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1、图1全新流程设计图2商品销售流程1 .对原有流程进行全面的功能和效率分析，发觉其存在问题.依据企业现行的作业程序.绘制细致.明白的作业波程图.一般地说,原来的作业程序是及过去的市场需求、技术条件相适应的，并由肯定的组织结构、作业现他作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变更使现有作业程序班以适应时，作业效率或加织结构的效能就会降低.因此，必需从以卜方面分析现行作业流程的问题：功能障碍：随箱技术的发展，技术上具有不行分性的团队工作（TNE，个人Ur完成的工作额度就会发生变更，这就会使原来的作业流程或者支离破裂增加管理成本、或者核尊单位太大造成权费利脱节并会造成组织机构设计的不合理.形成企业发展
2、的瓶颈。重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的.磁看市场的发展.顾客对产M、服务需求的变更，作业流程中的关便环节以及各环节的重要性也在变更.可行性：依据市场、技术变更的特点及企业的现实状况,分清问题的轻杀线急.找出流程再造的切入点.为了对上述问遨的相识更具有针对性，还必需深化现场，洋细观测、分析现存作业流程的功能,制约因素以及表现的关键何超，2 .设计新的流理改进方案，并进行评估。为了谀计更加科学、合理的作业流程，必需同心同地、集思广益、激励创新.在设计新的流程改进方案时，可以考虑：将现在的数项业务或工作殂合，合并为一；工作流程的各个步骡按此自然依次进行：赐予职工参及决策的权力：为同一
3、种工作流程设置若干种进行方式：工作应当超越组织的界限,在最适当的场所进行：尽量削减检变、限制、调整等管理工作：设汽项目负比人(Casemaneger).对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取UJ行性强的方窠。3 .制定及流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配附和业务规位等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案，企业业务流程的实施,足以相应加织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通型道口至企业文化作为保证的所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案,才能达到预期的目的.4 .组织实施及持续改善.实施企业再造方案,必定会触及原有的利益格局.因此
4、,必需细心组织，谨慎推动.既要看法孽决，克服阻力,又要主动宣扬,形成共识，以保证企业再造的顺当进行，企业再造方案的实施并不懑味着企业再造的终结,.在社会发展口益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就须要对企业再迨方窠不断地进行改进,以适应新形势的须要.痛BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普潮意义的，但在详细做法上,必需依据本企业的实际状况来进行.一些主要方法有：1.合并相关工作或工作组.假如一项工作被分成几个部分，而姆一部分再细分，分别由不同的人来完成，加么每一个人都会出现费任心不强、效率低下等现象.而且.一只某一环节出现问题.不但不易于查明缘由，更不利整体的工作进
5、展.在这种状况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感,从而鼓舞了上气。假如合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较困难，则成立团队,小团队成员共同负责一项从头到尾的工作,还可以建立数据库,信息交换中心.来对工作进行指导，在这种工作流程中,大家一起拥有伯忠,一起出办法想方法，能鹿更快更好地做出正确推断。2、工作流程的各个步骤按其门然依次进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织总位间流淌,一个步骤未完成,下一步骤起先不了，这种II践化的工作流程使得工作时间大为加长.假如依据工作本身的自然依次，是可以同时进行或交叉进行的，这种Ih直线化工作
6、方式可大大加快工作速度。3、依据同一业务在不同工作中的地位设汽不同工作方式。传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最困难中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到全部适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂由，因此,可以依据不同的工作设火出对这一业务的若干处理方武.这样就可以大大提高效率.也使工作变得简捷.4、模糊组织界线.在传统的组织中，工作完全按部门划分.为了使各郃门工作不发生磨擦,又增加了很多协调工作。因此BPR可以使严格划分的址织界找模糊甚至超越组织界城,轲法（电子）再造流程的过程柯达电子（上海）行阳公nJ是美国柯达公司（Koda
7、k）在上海的全资子公M,1996年3月建成投产，现有员工400多人.该公司主要负费柯达相机的生产，其销件则由柯达公司上海总部负无。该公司产品主要有ApS相机、CBlO相机及一次性相机等，公司成立之初，采纳了传统的以职能为取向的俎织结构模式。如图I所示.图1柯达电子上海）有碟公司再造瓶程前的组织结构图在这个组织结构中,整个公司生产运作由执行经理负责,其下属的生产部经理、工程部经理、M管部羟理及物料部羟理，分别负说相应的生产、工艺过程和成本限制、质疑管理及物料管理的选购及库存，该公司产品的生产流程如图2所示。在原行的组织结构中,该流程被严竣割裂.物料支配、生产支配由生产部经理负贲：物料的选购及出货
8、由物料部羟埋负责：工艺过程及成本限制由工程部经理负击：处班管埋则由M管部经理负费.各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经埋负击，而无人对整个产品的生产流程货员，结果，运作过程中，何时丛生，冲突不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关切，他们都单个地对执行经理负贵，执行经理再对总经埋负诙.各部门之间的冲突由执行羟埋来为圜，整个流程出现了何超同样由执行珞理来处理解决，从而使顾客淌足的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顷客对产品的满足度及顾客湎足度的制造者一各部门经理无关，却成了执行经理的事务.1997年3月,盛行于美国的流程再造（Reengine
9、ering）的热潮传到了柯达电子（上海）行限公M.公E确定对其生产流程进行再造.由于公司规梗本身不大,业务单一,而拟再造的生产流程又很一般,国外多有胜利的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创您设计等，范本上是借器他人现成的模式。其再造过程非常简浩，就是将以职能部门为主体的加织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小加作为主体而构筑的组织架构.原有的职能部门经理能移胜任者,则变为源程小组负责人或称产品经理,不能胜任者则另作支配。该公司经过再造后的组织结构如图3所示.图3线达电子（上海）有限公司再造后的姐妲站构图经再造后,其生产滋程并没有什么大的变更.只是以前由执行经理负贲的顾
10、客满足度的问遨,交由各产品经理负近.新的漉程图如图4所示.物料计划出图4柯达电子（上褥）有限公司再造后的产曷生产希程图再造后，这些产品羟理们不再是管理某一职能部门，而是担当起某,产品从投入到产出,直到顾客的满足度等整个管理工作。CBlO经理,CAMCO经理、次性相机经理及APS经理均是对其产品的俗个流程负责.流程不再是片段化的碎片连接,而是一个完全的整体.顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在知的流程图中非常显衲.再造流程给柯达（电子）带来的变更羟过再造流程后，柯达电子上海有限公司，无论是产品侦录、生产效率，还是企业形象以及顾客湎足度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的干脆担
11、当者-部门经理,从他们自身的变更上更能存出再造流程的本质所在.经过再造.原职能经理变为流程经埋或称产品经理，他们对此彳I希深切的体会.主要我现在：（I）贲任扩大.工作强度提高.再造流程前.各部门经理工作性质不同,工作内容单阿、忙闲不一，人浮于事的观望比比皆是，再造流程后，各产品经理的贡任范围犷大了几倍.各产品羟理不仅要协调不同工种的工作人员，而旦要对整个产品生产流程负市，对顾客的满足度负完全贡仔，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高.在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见：再造后.各产品经理早出晚归则司空见惯.（2）权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负成，完成执行经
12、理下达的工作任务和支配，决策权有限，而再造流程后,除了某些特别状况外，各种有关问题的处埋基本上由产品羟理来决策.由此他们的自主决策权快速增加I.（3）潮开了经理人员之同的冲突,部门向的摩擦消退。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责,由于眼瞄只是向内.序意本部门的利益.彼此之间的摩擦和冲突常常发生,尤其当产M出现问时时,各部门羟理之间就相互“网皮球”，推卸货任，纷纷到执行经理那里打小报告，因此，执行经理也就整I忙于调和各部门经理之间的冲突。再造后，阻来须要外部协作的活动”内部化”了.各产品经理对完整的产品流程负责,中层经理之间的冲突也就自然消逝了。Ill此,执行经理也可从日常的协调工
13、作中解放出来.集中精力于战略性和全局性的工作.（4）工作效率提高.在原来职能部门经理各司其职的状况下,当生产的某一环节出现问地时，由于我乏对整个流程的系统也索，各部门经理就让生产停下来共同开会探讨，找寻绿由和黄任。在探讨过程中，由于各部经理相互扯皮，推谖而任，往往使小问题也难以解决，再造后，各产品生产城上一旦出现问题，其产品经理马上解决，无须开会探环,也无可推卸责任的现象.因此.生产的效率大大提高.（5）颐齐成为笫,服务对蚊。在再造流程前的祖织架构电，各部门经理只关切自己的工作任务完成的状况，而对整个产品流程不关切：一心只想取悦于执行经叫!，而不关切、也无须关切Mi客的满足程度.再造流程后,各
14、产品羟理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满足度卜腌反映，顾客满足度成为其工作成效的衡状标准，因此，颐客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。（6）统券、协网力度提高.再造流程前，各部门羟理管埋的对软是工作性质相同的各专业人员,其沟通简洁,例两新洁.整个产品的统涔及协刑由执行经理担当.再造后，各产品羟埋统笫支泡整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的限度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业学何，而要通晓相关的各方面学问.总之，再造流程在柯达电子（上海有限公司中，弁不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的薄篱
15、，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参及者们的工作或许并没有发生多大变更，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质及工作内容却发生了巨大的变更.再造曲,他们是流程运作各环节的监督者及协调者,他们的活动本身并不为颜N创建价值：再造后,他们是流程运作的干脆参及拧，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。再造流程给他们带来的影响及其个中味道，晚工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其用是执行经珅.的手和牌的功能，执行其身体的局部职能：再造流程后,我们好像成以前的一个执行经理.再造流程使执行经埋分身有术更值得一提的是，虽然这线经理们经过再造流程后，工作强
16、度成倍墙加，工作时间普遍变长,但在工作卅劳未变的状况下他们的工作热忱非但没削减.反而高涨.究其缘由.用他们自己的话来说，我们自己的工作满足便提鬲了，工作的成就感增加了，工作不再仪仅是挣薪水，工作成了我们牛.活的一部分。轲法电子（电子）流程局部再造的分析通过柯达电子（上海有限公F对其生产流程的再造.我们可以看出,局部流程再造有以下几个特点：（1）再造的施用案.若按组织结构分，柯达电子（上海有限公司可分生产、财务、人事及探讨及发展四大部分.再造实施的范困只是生产这一部分,范阳相当狭窄.对整体组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至然觉不到生产这一部分的变更.2）牵涉而小.在该公nJ的局部流程再造中
17、.所牵涉的人只是及生产有关的人员.并不涉及财务、人事等职能部门人办,事实上.该公司再造流程过程中，还不是再造全部流程参及者，如流水燃上工作的员工，他们并没有感受到再造的变更，其工作性质、工作内容等及以前基本上是相同的，这里再造的重点，是流程各环节的仍调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等.在再造以前.他们服务干流程的运作.但受制于各职能部门的管理.再造流程，他们的“身”及“心”达到和谐的统一.（3）再造流程的方式简洁.再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力,来对流程进行型新设计.但在柯达公E的再造流程过程中,我们看不到采纳了什么困难的方式,只是把强行分开的流程参及者们归并
18、到一起，对流程的执行者充分授权.这H方式只是关键点突破方式中的一种，即活动担当者的突破“UJ以说,筒沾得不能再简洁了。（4）实施阻力小.由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既野利益而田:新进行利益安排的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵蔽的范困越宽，实施过程中的阻力就越.从柯达公司的再造流程的过程来看,受再造干脆影响的既得利益者是原职能部门的经理的.再造流程前,他们工作轻松,责任小味力不大,工作是下璃去做,遇事则由执行经理去解决，顾客满足及否并不关他们的事：再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之小，并且他们业缄的十腌曲盘标准就是顾齐的满足攻，因此，对其工作
19、要求就提高了很多,他们的工作压力及以前相比也成倍增加,由于该公司的其他配套改革没有同时进行,如绩效的衡量标准变了.但嘉奖的标准及力度并没有相应词整,因此,个别经埋人员对如此强位的工作，却依旧领取原有的薪水.感到有点想不通.不免有些微诃：但其他产品姓理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作种削劳，因而，感到这没有什么，卷体说来，支持再造的经理多，而阻挡再造的经理只是个别人，再造阻力很小.这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简洁,而且花费时间非常的短耕.不须要构筑再造流程小组，仅执行羟埋一个人就可以领导并推行，当然,局部流程再造的力度是有限的,其效率也不行能很大,其长久性也很难保证.据一些流程中人的反映,他们现在的工作干劲及再造起先实施时相比,有明显的减加.可见.系统再造是必定的.
