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1、【引言】某企业，曾花了半年时间，到另一家间名企业去挖来了一位营箱总监。在不到三个月的时间里，这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得绘声绘色颇有成果。然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢？【正文】*总：转瞬间，我来公司已三个多月了。回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成果，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸.或许下面很多话都比较尖锐，比较干脆，或许有不少不成熟的地方，或许有不少欠考虑的地方，终归到公司的时间还不长。但我的H的只有一个，那就是:希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康点，走得更远点。这就够了.革命是
2、为了什么？革命的目的是什么？从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，是推翻：二是改良。那公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天起先，我就始终在问自己这个问遗。而我们呢？营销总监是做什么的呢？虽然，这个问题很简洁，但我们彼此并没有去仔细深化地沟通和探讨。就我个人来看，营销总监无非做三种事。一是建立、规范和强化营倘管理体系，职能侧亮在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。假如企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。二是巩固和提升销售业绩，职能侧，应在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价
3、，搞掠夺式开发，与老板的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应当叫销华总监才对，因为他背上背着两个指标：销量与回款,假如说我们公司还须要营销总监的，也只是为j要这种营销总监人三是建应%牌和公关策划，职能IW重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱哭我登台。这种营销总监应当是市场总监才对，依*强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支捽得住是关键。刚来的时候，公司告知我：咱们公司的管理很混乱，我们须要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就起先抓营销体系的制度化建设。但制
4、度化建设有两个前提：一是须要时间：二是须要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。第一，任何一项新制度的出台，确定会破坏现有利益既得者的平衡.所以会遭到他们的反对，这确定是须要时间和磨合期的。美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而卜.滑。但现在，美的做得怎么样呢？主动求变，活下来，而科龙始终没变，却几近死了。其次，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种特别呵求的看法和原则，似乎，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地限制：从来不从财务设计的角度进行一些反思工
5、作，只是抓事后追究和惩罚：假如是这样，那财务工作就太好做J0第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此党！那我们有没有分析一下，是什么缘由导致这样的结果呢？是新制度的缘由嘛？还是有其它因素？我们有没仃深化地分析下是市场因素和非市场因素？没有啊！第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不行避开的，我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是点时间都不给。*分公司推行新制度，是一个月时间都没给够第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必需时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴
6、），却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着状况的改变而调整的新制度却还得遭受制度监督者的阿求（不懂销件的监督，纯从财务角度考虑），会是一个什么结果，在上述五种因素的制约卜.，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上竞赛走路，看谁走得直乂快。父亲看着终点，步个脚印，做得既直乂快，儿子看着自己走的每步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。其实，*总，您的心情我完全以理解，您也并没有钳。或许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太须要的是业绩，而不是管理。但我们的这
7、种做法，让我胆怯，我再不敢去推出r一些新的东西啦！因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我颈项上套一样！而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。会儿，是完善新制度，立刻就能适用全国：会儿是走访区域市场，立刻让它起死I可生或者在销量显著上升：一会儿，又让蹲点*区域上海，兼顾*大区；一会儿，又让我就只做*市场？下一步，又不知道是什么？我成什么喉，我？短短三不月:就让我来做这么多事情，能有一个结果吗？就是三个月，能做好一件事情，都是不简洁的.于是乎，在这种改变的目标中，自然而然的，从关注我的目标（H标太多改变太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！没有目标的过程，乂会是什么样的呢？我
8、急啊？我有力都使不上？而这本身，就是一种舍本逐末。丁是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。体系的力气在哪里？为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损？为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB,为什么现在却生咸惨淡？为什么前几年静默无闻的外资家电企业，现在却渐渐授脱逆境从幕后走向前台？不是别的，就是体系营销作战的作用。这些从打一个电话就可知道：*总，你可以以个般人的身份，随意拔打我们某个职能部门或驻地分支机构的电话，随意r解一些状况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找*吧”“那个*现在不在”前段时间，中国质量万里行的
9、一个挚友给我来电话说，前段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。当时，抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答更很不令人如港。北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。当时，我还不信任，于是我自己亲自试了次，很让人生气。干是，方面,我抓紧通知了总部和北京加强这一块：另一方面，抓紧与我那个挚友沟通，叫他们想方法确定不要公布r,免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最终最终搞定了。这些，我没有说，又有谁知道呢？（其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格
10、要求自己做了之后再说，甚至做了都不说！）我想：假而我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，不遗余力，还有什么搞不好的呢？假如我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢？假如我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢？*总，还是问来到当时您对营销系统的要求：业绩增长50利润提升50%.但这须要哪些前提、充分和必要条件呢？假如我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及实力都能同比增长50%,我们可以设想，完成上述目标还有问翘吗？我敢保证，完成上述绩确定没有问题：相反，假如我们的市场部门、生产部门、财务部门和
11、行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及实力都能同比增长不大或者卜.滑，就算我们销告系统的人员累死批乂4U，乂能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。或许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往悄传部门身上套。这是对的。我想每一个做借传的，应当也能接受。但是，我们其它部门呢？先说我们财务部门：不是说分支机构的报告二十四小时内必需回第吗？但我在*区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的？绝大部分是必需催了几次之后才能看得到啊！我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊！请问全国这几个分支机构.有哪个分支机构没有遇到过财务部门开错
12、增值税票之事？而且是常常开错？几乎全部分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢？光来事后追究惩罚能顶个屁用？我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来牙，可能连记帐都会出问题，更别谈仇助决策？我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算？是否都有明确的数据分析,告知公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出？这个特价机可以挑还是不行以搜？这个老款可以打折还是不行以打折？都没有啊！薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗？没有啊I再说生产部门：我们产品的生产成本为什么居高不下？为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开
13、税票），而我们却做不了？我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误？比如：放错了开孔板？或者开孔板的尺寸不对？安错了灯泡？接上电源灯不亮等等？我们的型号很多，却为什么总是吉黄不接呢？老的没有J,新的还没有出来？我们的里号不少，但我们产品的生命周期却很短？匆忙上市又匆忙退市？再说不说九原本我们的力气就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们须要把薄弱的力气分散的资源集中结合起来运用，我们才可以干点事情！否则，我们只可能是做历史的匆忙过客，被市场无情地抛弃。体系的力气是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”:各自作战只会是相互拆台只会加速企业的灭亡！华为有两句话说得很好:“我们提倡学雷峰
14、，但绝不能让雷峰吃亏！”“我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝！”但我们呢？企业文化的阻力可以杀死人曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管：与此同时，文化的力气杀人是无形的却也是最厉苦的,它可以像温水煮青蛙样。刚来公司时，记得有人提示我“石总，您来之后，可要当心明.公司里面可到处都是地雷啊，稍不当心，中了地宙还不知道怎么回事呢？”记得我当时说过一句话，“只要我是为公司若想，对工作负责，不徇私，我怛，公司领导会理解和支持的。所以，我说，就是前面仃万丈深渊，有地需阵,我也一样地勇往无前”然而，时至今日，我发觉，我想错了。却正如某人所说。而我呢,却好
15、象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。或许，这就是企业文化的力气杀人无形中.我想，暇如我的引进能换来公司的企业文化的提升，这未尝也不是件好事.这关键就是*息您的英明决策啊。我想，仃了*总您的英明决策，有了大家对将来方向的坚决相识,我们上个台阶是可能的，也是必定的“正如联想的柳传志所说，做企业，就像微上一样，撒一层土，把它夯实，再撤一层土，再把它夯实，层层撒土,层层夯实，企业就是这样的炼成的！我们公司，乂何飞不是如此，我们只有不断地引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一股又一股清爽的职业习惯和氛围，不断地融合和聚合,才能形成一种良好的主动向上的企业性格和文化。而我们呢？留不住外来人才，留不住新聘人
16、才，恒久就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是有些簇新空气偶然吹进来，但最终还是被“吹”走了。只有新进力气大或强到足以反抗或阻挡旧有势力的进攻或犷散，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。企业，或许恒久就是在那两种文化中H至更多文化的磨合中成进步步.任何一方的力气都不能足够强或太弱，否则，就是一边倒。文化的确定垄断性就会表现得目空一切，文化就会杀人于无形中。记得我刚到下面的分支机构出差时，听到很多负面语言，说什么“我到个市场一言不发，临走时，就说你就这么干吧”，说什么“我到市场后，就指责大家，说什么这个做得不对，说什么，反正，什么说法都有，什么语言都有,真是的，让人哭笑不得！这哪是我啊
17、，我是这样的吗？别人不了解我，*总您应当是比较了解我的啊！或许一个人这么说，你会根本不信任：假如两个人也都这么说，你还是不会信任；但假如有十个人这么说，你就要考虑是怎么回事了：假如大家都这么说呢，你还会坚决立场吗？假如答案是YES,我想，我终此生为您服芬，也是无怨无悔的。然而，有此事情的改变和调整，我不知道是您的意思还是大家的意思？不管怎么样，我觉得，作为公司高层领导（首俏总监应算是海层领导）的工作谢整，公司至少应当事先和我沟通或打声招呼吧！然而，事实上，除了*总裁助理跟我谈了一下之外，就没有其它的任何沟通啦！就算我是个般员工,也应当有最基本的知情权吧！我想，这也是组织对个体的最至少的敬重啊！
18、可是我们有吗？哪有这么随意的啊？就算是捏面团，也还须要先洗一下手啊.然后还须要用下力啊！还有一些事情，更是让人无法接受.依据公司的规定，我的费用一部分是有标准定额的，一部分是实报实销的。在执行过程中，我全部的费用都没有超过公司规定的标准：而且，事实上，不仅没有超过公司的标准，反而是大大地低丁公司标准.这是一个公司对其营销总监的最基本的信任吗？就算是算作区域经理，也只有这么点信任吗？在这种文化下，我们怎么能好好地干好工作啊！家族制还是家族化？家族制，究竟好还是坏，没有一个定论。把企业不断地做强做大了，就是好的：把企业做小做垮了，就是不好的。所以说,能适应并促进企业发展的,才是好的。而我们呢？我们
19、在家族制这个问题上，却有很多值得商榷的地方。*总，除了您之外，还召很多您的亲收在企业里，而I1.都在某方面任若高职.不是说他们做得不好，也不是说他们仗势压人，但有一点是确定的：*总,您不能保证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法，哪怕短传牺牲些局部利益甚至个人利益，您能做得到，他们不全能做得到。在这点上，应当说方太等家族企业是做得比较成功的。方太最彻底地执行两个原则：1、口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外（只适用个儿子，不适用多个儿子）别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折感去。2、家族制而非家族化。允许家族的人进入
20、自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格限制了裙带关系的产生。而我们呢?第一：在这点上，我们公司，虽然目前没有大的问题产生（还好，公司现在还可以限制他们，一旦有一天，他们无法受控时，那对企业确定是致命的），但无疑给企业的发展壮大带来了很大隐形炸弹和无形障碍，这些问题迟早会爆发，而且一旦爆发起来，那就是不行整理的。其次：由于这些人的存在，给公司塑造一种公开公允公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。或许他们都做得很好，但大家对这些“生亲国戚”还是带若种另外的眼光在谛视，这自然而然地对他们产生一种“偏斜”和“偏差”，从而自然而然地对树立企业乩好的“公”文
21、化带来了破坏性。第三：在创业初期，大家可以共苦，但过了创业期后，大家能否相安无事就很雄说了：而且，在渡过创业期后，怎么合理安排成功果实，则又会是一场“剪不断理还乱”的难断家务：而I1.更有甚者，京了桌子上面，乂起先食桌子下面的。这就是家族化的问题。公司能有明天吗？问自己这个问题时，心中种说不清的感觉。从内心期里来说，我们当然希里公司越来越好，越来更加达，越来越兴盛.越来越强大，越来越阳。然而，这只是我们的一厢情愿。我们有这个充分条件吗？我们有这个必要条件吗？我们有实现这个目标的资源积累和敲利模式吗？我们有实现这个目标的制度保障和组织架构吗？我们有实现这个目标的人才储备和人才机制吗？然而，这些我
22、们好象都没有啊！要有，也都只是短板。虽然，我们有个还算不错的老板.但没有上述这些条件或条件不足，没有很好的组织架构和人才机制，也就没有强有力的管理水平和执行水平，所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素。但是，也并不是说，没有上述因素，我们的明天就很暗淡。应当说，我们也有白身的很多优势：领导团队的事业心；基层员工的责任心：行业本身的发展前景以及口前市场经济的发展空间等，这些都构成了我们能够追逐美妙明天的因素，只要我们把这些优势发挥到极致，把我们的劣势变为优势，我们的明天踊定会更美妙。*总，全部这些，或许很不中听，或许很逆耳，或许很打击人，但有三点是特别确定的：1、我不是刻意去中伤什么，也不是刻
23、意去评论什么（我是最不屑那么做的人，来公司这么长时间了，我是第次或许是最终次），我只是想让*总知道和明白，我们须要改善和加强的地方太多了,不然,我们淡何公司的明天期？2、我本身确也存在很多问邀，对自己的定位上、在心态的把握上、与大家的沟通上，我有很多做得特别不够的地方，那是我该深刻检讨的方面，也是急需提高的方面：3、我对公司的关注赛过一切，我特别信任*总您能把这个企业带向成功走向将来，所以，最终，一鼓作气说了这么多。但是，假如你不能明那是非、分清黑白，依旧是自以为是、言而无信，那么你想把企业搞起来，几乎是很难的。说r这么多，目的只有两个：第一，告知您我打算辞职和为什么辞职？其次，告知您企业要做强做大，上述所说的是不行忽视的。是否有用，全在于您怎么看了。当然，您我都不用担忧也不必担忧，地球离了谁都照转。同时，附上我的辞职报告，请予以批准。ed2k:IfiIel王梦溪王梦溪photo.rar1S87481241EFFD7C2B0CDAA15SSD22231242226B451/
