《【技巧】人才盘点：组织梯队建设的核心.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【技巧】人才盘点：组织梯队建设的核心.docx（25页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、I少喝水、多思考I人才盘点太猛乐;惊；2014年3月、旧被需要，得不到调研结果I你为什么参加本次人才盘点活动?调研结果I人才盘点当中你最关心什么？uw)a%mAmnMQ4A0人7flt今纪乞iR2i2么；773JQ自改不at心猿睁3eefii&n人才评Ift-把手工港融年持康进行组织有效性人才梯队组织塔面的行动计划人才谁图天祥座关键南位深入讨论WhyTalentRevievv促进人才管理体系的建立BuildingTalentManagementSystem支撑组织变革SupportChangeWhyTaIentReviewDgmtA才统一管理语言和管理理念AlignMJndtementPhil
2、osophyWhyTaIentReview攫升经理人的组织管理能力ImprovetheAbilityofOrgManagement世界上最远的距离不是生与死而是你在九宫格的右上角，我在九宫格的左下方人才S1O(2000-2004)人才flbS2.0（20OS逢今）战略背景联凌分新业务帆泛力，尝试多元化井的IBMPa全球化，全面按合XilA重点在如何更有效的区分人才，与姐织的关联不大提升组邻8能.整合文化、统一思想.加速培养UflJ点范80所有干部部参与有所取舍，重点在高级总ffi&U1.t圾别的人才盘点维度止0+HE力潜力加8帔力*潜力+岐验AiSt核会（*会OHRPAl点结果运用日开，发JR
3、激EJ蛆织我能优化Bft,发履.加3搭班子定战略带队伍开好两会 先卜.R3SDdlWSW xa.Rrf三三2B=a法.依6旭.界蛉的d出38.MUMHlAme c切农*gur.wiflTffirJKMwa,rww 酬用触用祖加-2jw述能会Wi7W3,不订论业务;各擅网Ct,参皿取；普露.Rtt.中ifiW7,不6T不”1长2咐.9X9ttt*费说I个博Uf1.MSZJHH?分他海后分析飘因用行为化描述来评价潜力成就动机的关键行为奥语总Jl寻求*1件？在的S而IRJSq启星布不鳖的气7思否鼻！谢MU压力牧犬的工作？是否常常9磁大敢NWMffP是两里U不!,总置勉男？关BTR传统/RICrtti
4、calCareerExperience*.三EMERGINGAMARKET用ms：vn三.roitwfElmdS*uffit,tIEtWKQ殳谏快出.WW.禽声中OrtEdGKmx.COC.QfTectWKaia三ofip*KB：为exo卡市疆CfnffPNMarZ.防打人CFncrSeel八WmOfpm0皿t*erciwcn 惨叫MmrnJtMRWCt0BP2i,用JuB力不fff1DMFahtofir 开放.imMnX*n*4F9rtMt.4rfMK*tJY WMOB三力SMWHMM注：1.聚像耒充1?个月费央的中KW1.GlSWtt2、J划!但篇画冶Mn原则BreakThenHowtoS
5、uccess我们如何定义领导力Keyl除港Al，.A塔。目标IRe1.i动种也也植建功交基外豆胴mmA三X发I蚣人团队协作财枇月基分析与决tt三发1白峻论四大关系论四大关系工具论四大关系工具工具领导者评价的思路360度行为反馈他人眼中的你才是真正的你通过评估，比对常模数据，识别发展重点与中IS的务抑管理台进行比较，才能发说实的能力状况！25分位7590I：;hW衡量团队绩效的工具组织氛围mm三w三tt.效,向三m触以诺发.性我真的是天秤座的C旁白”只要不是处女座的就行”透的度高透明度低HRi导组织的瞥代计划；或者结合年度考碎行，注工Il有效慢.IflIR文化极力姿势,人才外部充动空间低.HR像
6、东厂,很温辱！不评价！业务主导业务发起，大多与IfliR变革有关.目标性强，舱段性工作.业务发起，以长期梯队友屣为目标,注人才现能力的建设.HRfiEK)aZX，展现自信，赢得领导团队的信任，提出正确的问题，帮助管理者思考他1口的决策，保证会议参与者在潜力睁和继任者fiE一致，记录并跟进会议结果JHR的角色Z，澄清会议议程和原则，保持会议聚焦于最关键议题，并按照既定安排进行，清楚关健信息和评价结果，提出方砧性向SS”记录会议，并跟进结果_总结 When什么时候进行人才盘点,与具他业务加为何种关系？ WEh事些8HSJ是关Ie的Ia点岗5.唠定原JW? WhO盘点到郡一e?不同层级的曲J略是什么
7、？每个*与名的角色有何不同？ Wh*t盘点什久？盘点内容在人才At点之外是如何被应用的？ Hg人才盘点工馆0何18进,主要的工Iv盘点会议是如何i行的？结果如何J用S用HIB各个环乃之i)的关系如何，Ia目执行团队的能力如何,大家一起来吐槽“选人用人是个老大难问题，话说老大难、老大难、老大重视就不难，难的是老大不重视，你说的这些有啥用？”“这么多标准，又是能力、绩效、又是潜力、经览的,我看都没有必要，谁能把业绩做好，谁就是第一”“本来一个坑可以激励十个人，一旦做了继任计划,九个人都懈怠了，怎么办？”“业务部门说，测评就是科学真命，算了又有什么用,做的好不好，一眼就看出来了？”“让大家进行人才讨论也挺好，但是对个人的评价如何才能全面、深刻、有益，而不是拉家常说闲话？”“秀恩夏、死得快！盘点出来的人要么整天掰着手指头等若晋升，要么就是一潜四五年，潜到后来都到竞争对手那里去了”Question?
