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1、第一章 工程概述第一节 工程概况一、项目名称：某某嘉园二、建设规模：建筑面积共10万平方米；三、建筑层数：十层、十一层、十二层、十五层四、建设地点：某某市某某区解放路与富康路交汇处五、项目资金来源：本项目建设资金全部为自筹资金，项目估算总投资为10091.6万元（含已支付的1101万元征地费用）。六、建设工程性质：民用建筑。第二节 工程特点一、工期紧。工程计划于2011年4月开工，2013年6月完成主体结构和外立面装修工程。无论是前期准备阶段，还是工程实施阶段，工期都非常紧张。前期受不可控的因素影响大，中间有冬施干扰，对工期计划的实施带来不利影响。二、前期手续办理和图纸设计的进展情况，将会影响
2、总进度计划的实现。项目管理部必须采取完善的控制措施。三、本工程为政府投资项目，投资总额已确定。在工程实施过程中，必须严格控制各阶段的投资管理，确保总投资额不被突破。四、工程质量是工程建设中的重中之重。工程质量的优劣直接评价了项目建设的成功与否。工程质量主要体现在工程实体质量、观感质量和使用功能三个方面，所以必须做好全过程的质量控制工作，保证整体工程质量。五、工程地处公路交汇处。建设过程中材料进场运输会受到一定影响，周边道路的保洁和文明施工要求高。为了抢工，必然要有夜间施工，面临施工扰民和民扰的可能，必须做好相应的管理和协调工作。 六、施工过程中风险因素多，容易造成损失。必须事先做好风险识别、分
3、析评价，采取必要的风险措施，做好风险转移工作。第二章 项目策划第一节 项目前期策划用地规划用地面积4万平方米，其中，绿化占36%，道路占10%，建筑用地占54%。据调查结果显示，某某市住房现状如下：平均每户3.2人，每人占用面积30，故住户平均面积为3.2*30=96，所以小区设置的户型主要有：66、96、126（其中，96占70%;66、126各占15%）.住宅面积：70%*10万=7万平方米 建筑总面积商业面积：30%*10万=3万平方米住宅总户数：7万平方米/96=729户（其中，大户型108户，中户型513户，小户型108）。住宅用地面积：6600平方米； 商业用地：1.5万平方米；道
4、路用地面积：4000平方米； 绿化1.44平方米规划如下：户型面积户数单元数层数总户数栋数66一梯两户32101260481196一梯两户3315114506651126一梯两户321012604811第二节 项目营销策划一、区位“某某嘉园”所在地为某某市某某区解放路与富康路交汇处，占地4万平方米,建筑面积10万平方米，生态环境优越,项目周边既是商品集散地,又是贸易发达之地,人口密集,周边高校,中小学，医院，休闲旅游文化场所等基础配套设施完善。本项目的区位恰好处于这个特殊的地理环境之中，项目规模适中，地块位置是市场未来的热点富康购物中心，具有较好的升值潜力。二、经济指标（原规划指标）总用地总面
5、积40000平方米总建筑面积万平米居住总户数732户绿化率36容积率2.1营销策划更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销策划。 一、房地产营销策划的内容 在房地产市场营销中，制订出一份优秀的营销策方案划十分重要。一般来说，市场营销策划包括：1.策划概要：对拟议的计划给予扼要的综述，以便管理部分快速浏览。 2.市场营销现状：提供有关市场，产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。 3.机会与问题分析：综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。 4.目标：确定计划在销售量、市场占
6、有率和盈利等领域所完成的目标。 5.市场营销策略：提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。 6.行动方案：本方案回答将要做什么？谁去做？什么时候做？费用多少？ 7.预计盈亏报表：综述计划预计的开支。 8.控制：讲述计划将如何监控。 二、策划概要书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，策划概要可让高级主管很快掌握策划的核心内容，内容目录应附在策划概要之后。 （一）市场营销现状 策划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。 1. 市场情势 应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分与地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾
7、客需求、观念和购买行为的趋势。 2. 产品情势 应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润等的资料。 3. 竞争情势 主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。 4. 宏观环境情势 应阐明影响房地产未来的重要的宏观环境趋势，即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向。（二）、机会与问题分析应以描述市场营销现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营销期间内公司在此方案中面临的问题等。 1. 机会与挑战分析 经理应找出公司所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右
8、企业未来的因素。写出这些因素是为了要建议一些可采取的行动，应把机会和挑战分出轻重急缓，以便使其中之重要者能受到特别的关注。 2. 优势与劣势分析 应找出公司的优劣势，与机会和挑战相反，优势和劣势是内在因素，前者为外在因素，公司的优势是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣势则是公司要改正的东西。 3. 问题分析 在这里，公司用机会与挑战和优势与劣势分析的研究结果来确定在策划中必须强调的主要问题。对这些问题的决策将会导致随后的目标，策略与战术的确立。 （三）目标 此时，公司已知道了问题所在，并要作为与目标有关的基本决策，这些目标将指导随后的策略与行动方案的拟定。 有两类目标-财务目标和市场营销目
9、标需要确立。 1. 财务目标 每个公司都会追求一定的财务目标，企业所有者将寻求一个稳定的长期投资的盖率，并想知道当年可取得的利润。 2. 市场营销目标 财务目标必须要转化为市场营销目标，目标的确立应符合一定的标准： （1）各个目标应以明确且可测度的形式来陈述，并有一定的完成期限。 （2）各个目标应保持内在的一致性。 （四）市场营销策略 应在此列出主要的市场营销策略纲要，或者称之为”精心策划的行动”。在制定营销策略时往往会面对多种可能的选择，每一目标可用若干种方法来实现。例如，增加10的销售收益的目标可以通过提高全部的房屋平均售价来取得，也可以通过增大房屋销售量来实现。同样，这些目标的每一目标同
10、样也可用多种方法取得。如促进房屋销售可通过扩大市场提高市场占有率来获得。对这些目标进行深入探讨后，便可找出房屋营销的主要策略。 策略陈述书可以如下所示： 目标市场：高收入家庭，特别注重于男性消费者及各公司，注重于外企。 产品定位：质量高档的房。有商用、住家两种。 价 格：价格稍高于竞争厂家。 配销渠道：主要通过各房地产代理公司代理销售。 服 务：提供全面的物业管理。广 告：针对市场定位策略的定位的目标市场，开展一个新的广告活动，着重宣传高价位、高舒适的特点，广告预算增加30。广告词：“温馨之家某某，有家的感觉真好”。 研究与开发：增加25的费用以根据顾客预购情况作及时的调整。使顾客能够得到最大
11、的满足。 市场营销研究：增加10的费用来提高对消费者选择过程的了解，并监视竞争者的举动。第三章 项目组织第一节 组织策划组织策划是根据项目和项目参与方的具体情况以及环境条件而进行的项目组织的策划与设计，是项目管理的一项重要管理工作。它是一个复杂的过程，包含许多内容，其具体程序如图：研究项目确定项目目标确定设事设机构定责任分层次设人授权定制度能实现目标吗？实施从项目组织策划的流程可知，项目组织策划是一个复杂的过程，需要做很多的工作。（1）在项目组织策划前期，应确立项目目标，完成相应阶段的工作结构分解。它是项目组织的最基础性工作，是项目总体方向明确、层次清晰、结构明了的基本保证。（2）在项目组织策
12、划中期，要确定项目实施的组织策略，确定项目组织机构与管理层次 、各部门职责。并在此基础上确定组织的人员配置，对人员权责进行划分，制定管理制度。（3）在项目组织策划后期，也就是项目组织初步应用阶段，要研究该组织设计能否实现预定的组织目标，如果能实现预定的组织目标，则可以实施，相反则要修改原设计，直到能实现组织目标为止。第二节 组织的基本结构董事会办公室总经理 企业管理中心财务中心工程管理中心营销管理中心 了这些 设计部营销部策划部人事部计划部审计部财算部工程部物管部总工师公关部装修部培训部招标部预结中心第三节 组织的特点房地产项目组织是房地产项目的参与者、合作者按一定的规则构成的有机整体，是项目
13、的行为主体构成的系统。现代房地产项目组织不同于一般的企业团体组织，具有非常复杂的特点。它不仅是由房地产项目的特殊性所决定的，而且它又决定了项目组织设置和运行的基本原则和基本要求，决定了行为主体的组织行为，决定了项目组织、控制、沟通、协调和信息流通的形式，所以研究房地产项目组织的具体特点是十分必要的。在通常情况下，房地产项目组织的特点表现如下： 1、明确的目的和目标。房地产参与者来自于不同的企业或部门，各自有独立的经济利益和权力目标。在项目的实施过程中，项目的共同目标与不同利益群体的目标以及不同利益群体之间的目标必然会存在不同程度的矛盾。为了完成项目的总目标和总任务，在项目的目标设计、组织实施和
14、运行过程中，必须考虑并顾及不同参与群体的利益，并使各参与者之间能通力合作，同时应给各参与者以决定权和一定范围变动的自由，保证各参与者能最有效地工作，使房地产项目取得成功。 2、组织结构的完整性。房地产项目的工作和任务具有多样性和复杂性，但其系统结构对项目组织结构有很大影响：它既决定了项目组织的基本分工，又决定了组织结构的基本形态，所以房地产项目的系统结构决定了项目组织结构的完整性。项目组织结构的不完整或重复繁杂，不仅会增加明智，而且会降低组织运行效率。为了顺利完成项目的所有工作任务，在项目组织设置过程中，可依据项目结构分解设立完整的项目组织结构，并将所有的工作任务无一遗漏地落实到位，防止工作任
15、务和责任的“盲区”产生。 3、组织形式具有一次性、暂时性。房地产项目组织的寿命与它在项目中所承担任务的时间长短有关，项目结束或相应任务完成后，项目组织就会解散或重新构成其他的项目组织，即使是一些专门从事房地产项目管理的机构，虽然项目管理班子或队伍人员求变，介是由于不同项目有不同的目的、对象和合作者等原因，引起项目组织的不同。所以房地产项目组织的一次性、暂时性特点，是它与一般企业团体组织相区别的显著特征。这一特点对整个房地产项目组织的运行、控制以及各参与者的组织行为等均有重大影响。 4、项目组织与企业组织之间有强烈的关联性。房地产项目组织的成员通常都有两个角色，既是项目的组成成员，又是原所属企业
16、的组成人员，承担着项目和原企业的双重工作任务，有的甚至同时承担多项任务，使这些人员要经常变换工作的思维方式，以适应项目和企业的不同的环境，否则会影响工作的数量和质量。不仅如此，而且企业管理系统与项目管理系统之间也存在着复杂的信息交往问题，企业组织与项目组织之间的任何障碍都可能成为项目失败的原因。所以研究各参与企业对项目产生的影响以及它们之间的复杂关系，对企业自身管理和项目管理都有十分重要的意义。无论是企业内部的项目，还是由多企业参与合作的项目，企业与项目之间都存在着复杂的关系。 （1)项目组织依附于企业组织。企业组织是长期的稳定的现存组织，项目组织常常依附于企业组织，项目人员及其他资源常常由企
17、业提供，甚至有的项目上企业部门完成。在这种依附关系的作用下，一方面藉此船帮太湖则不能修改企业组织；另一方面，企业的运行方式、责任体系、运行机制、分配方式、管理机制及文化氛围直接影响项目的组织行为，企业资源状况在很大程度上影响项目的资源供应状况，影响项目组织的运行。（2)项目和企业之间存在着一定的责权利关系，这种关系决定了项目组织的独立程度。在项目的实施过程中，既要保证企业对项目的控制，使项目实施和运行符合企业战略和总策划，又要保证项目的自主权，提高项目组织的积极性，这是项目成功的前提条件。所以企业战略对项目的影响很大，项目运行常常会受到上层系统的强烈干预。 5、项目组织易受到相关部门不同程度的
18、影响，如政府行政主管部门、质检部门、环保部门等。它们可按有关法律、法规政策、公共准则对项目进行不同程度的干预，当然也可能由于某些个人因素的影响，存在一些不合理的干预。 6、项目组织有高度的弹性、可变性。项目组织的这一特点与企业组织刚性大，结构不易变动，运行稳定的特点刚好相反。许多项目因不同的项目组织策略或实施策划，而采用不同的项目组织形式，项目组织成员也会随项目开始和任务承接而进入项目组织，随项目结束和任务完成而退出项目组织。 7、项目组织没有固定的组织文化。项目的一次性和项目组织的可变性的特点，使藉此奶难像企业组织一样建立自己的组织文化。这给项目的实施与管理带来很大的困难。 8、另外，项目组
19、织有自身的结构，有多种形式的组织关系。 第四节 职责一、项目经理的基本职责1、负责组织制订年度、季度、月度项目管理工作策划。2、负责确定项目管理机构的人员配备和职责分工。3、组织制定项目管理机构的规章制度。4、主持编制项目管理手册。5、检查监督现场项目管理机构的工作，根据工程项目的进展进行人员调配，对不称职的人员进行调换。6、负责与建设单位的密切联系及对外联系。7、组织建立项目管理实施细则。8、对项目实施中的各个环节进行调查、分析，组织编写专题报告和阶段性项目管理工作报告。9、重大事项及时与建设单位进行沟通。10、工作界面的协调管理。二、项目部总工程师的基本职责1、项目部管理日常工作中所遇重大
20、技术问题的论证组织。2、组织项目部对方案设计、初步设计、施工图设计的论证。3、组织项目部审查施工组织设计和施工方案。4、参加重大质量事故的处理。5、设计变更的审核。6、组织设计交底和图纸会审工作。三、专业管理工程师的基本职责1、对设计单位提交的方案进行评审，对初步设计文件、施工图文件的检查和验收。2、审核初步设计、施工图设计的进度策划。3、制订工程施工阶段的项目管理文件及项目总进度策划。4、代表建设单位进行工程建设施工过程的全过程管理，对工程进度、质量、安全进行控制。5、代表建设单位对施工承包单位和监理单位进行管理。6、代表建设单位进行项目策划管理、风险管理。7、协助建设单位组织工程项目的生产
21、试运行及竣工验收工作。8、协助建设单位组织项目的人员培训及生产准备工作。9、整理工程项目档案资料。10、协助建设单位进行招标工作。11、对重要工程的施工方案进行审查。12、协助建设单位指导设备选型和引进设备的技术把关。13、审查施工单位、监理单位报送的各类文件并提出审查意见。14、协助建设单位审查工程中发生的设计变更，并就变更涉及到的技术、经济等方面的问题。四、造价工程师的基本职责1、编制投资成本分析，分析造价控制风险因素，制定控制措施。2、根据项目进度策划制定合理的用款策划。3、在建设单位授权范围内进行合同管理，监督设计合同、施工合同、监理合同和材料设备采购合同的履行。4、负责全过程造价管理
22、，包括设计变更管理、支付管理、索赔管理、工程预算、结算审核。5、协助建设单位控制不可预见费用的使用。五、项目前期组的基本职责1、负责项目前期手续的办理。2、组织设计、施工、监理等的招投标工作。3、负责项目招标代理。（1）根据项目进展及招标内容制定项目采购策略。进行招标策划和合约规划。（2）编制招标文件。（3）组织工程招投标以及办理相关手续。（4）制定合同文件，协助建设单位与中标单位洽谈合同并组织签约。六、文秘的基本职责1、负责工程基建资料、工程资料、来往信函、档案资料的管理。2、负责项目管理部的日常文字处理工作。3、负责收发文工作。4、负责项目管理部的考勤统计。5、全面负责项目管理部的日常接待
23、和后勤保障工作6、项目经理交办的其他工作第四章 项目进度管理第一节 进度控制的原则、程序一、进度控制的基本原则 （1）动态控制原则 进度按策划进行时，实际符合策划，策划的实现就有保证；否则产生偏差。此时应采取措施，尽量使项目按调整后的策划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续控制，进度控制就是采用这种动态循环的控制方法。 （2）系统原则 为实现项目的进度控制，首先应编制项目的各种策划，包括进度和资源策划等。策划的对象由大到小，策划的内容从粗到细，形成了项目的策划系统。项目涉及到各个相关主体、各类不同人员，需要建立组织体系，形成一个完整的项目实施组织系统。为了保证项目进度，自
24、上而下都应设有专门的职能部门或人员负责项目的检查、统计、分析及调整等工作。当然，不同的人员负有不同的进度控制责任，分工协作，形成一个纵横相连的项目进度控制系统。所以无论是控制对象，还是控制主体，无论是进度策划，还是控制活动，都是一个完整的系统。进度控制实际上就是用系统的理论和方法解决系统问题。 （3）封闭循环原则 项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其中包括编制策划、实施策划、检查、比较与分析、确定调整措施和修改策划。从而形成了一个封闭的循环系统，进度控制过程就是这种封闭循环中不断运行的过程。 （4）信息原则 信息是项目进度控制的依据，项目的进度策划信息从上到下传递到项目实施相关人员，
25、以使策划得以贯彻落实；项目的实际进度信息则自下而上反馈到各有关部门和人员，以供分析并做出决策和调整，以使进度策划仍能符合预定工期目标。为此需要建立信息系统，以便不断地传递和反馈信息，所以项目进度控制的过程也是一个信息传递和反馈的过程。 （5）弹性原则 项目一般工期长且影响因素多，这就要求策划编制人员能根据统计经验估计各种因素的影响程度和出现的可能性，并在确定进度目标时分析目标的风险，从而使进度策划留有余地。在控制项目进度时，可以利用这些弹性缩短工作的持续时间，或改变工作之间的搭接关系，以使项目最终能实现工期目标。 （6）网络策划技术原则 网络策划技术不仅可以用于编制进度策划，而且可以用于策划的
26、优化、管理和控制。网络策划技术是一种科学且有效的进度管理方法，是项目进度控制，特别是复杂项目进度控制的完整策划管理和分析计算的理论基础一、进度控制的原则。二、进度控制的基本程序承包单位编制施工总进度计划填写施工进度计划报审表否项目管理部要求项目监理部签发监理通知严重偏离计划目标承包单位编制下一期计划基本实现计划目标管理项目部对进度实施情况进行检查、分析按计划组织施工项目监理部审批后报项目管理部审核承包单位编制年、季、月施工进度计划填写施工进度计划报审表项目监理部审批后报项目管理部审核第二节 进度控制的内容一、前期阶段项目进度控制的主要内容1、抓设计进度，设计是龙头。设计工作是影响整个工程进展的
27、关键工作。2、抓紧进行地勘招投标，实施地质勘探、地下管线物探。3、抓紧办理相关要件，争取尽早开工。（1）进行土护降的招投标，土护降的施工（开、完工时间）要保证主体工程能连续施工。（2）控制设计进度，要能满足主体结构开始施工的要求。（3）在土护降施工阶段协助业主办理工程开工许可手续，同时着手施工总承包单位的招标工作，以保证主体结构届时能顺利实施。4、办理前期手续，牵涉到设计方案审定，初步设计各相关部门的专项审查，办理手续的每一环节的衔接及交叉工作非常重要，应予重点掌控。二、设计阶段进度控制的主要内容1、按设计合同的约定，要求设计单位提出详细的设计进度策划和出图策划，经审核后控制其执行，避免发生因
28、设计单位出图时间拖延而影响工程的顺利进展；2、进行进度策划的跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，要求设计单位采取纠偏措施。3、与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；4、在设计过程中进行进度策划值和实际值的比较，定期提交进度控制报告和建议。三、招标及采购进度的控制主要工作内容1、编制工程招标策划（含施工、监理、专业分包、材料设备采购）。根据工程建设总进度策划，按设计、监理、施工、材料、设备最迟和最早开始工作（或进场安装）时间倒排时间，编制招标及采购进度策划，报业主审批后监督执行。2、设专人负责招标与采购的工作，并按进度要求完成；四、实施阶段项目进度管理工作的内容1、审核
29、承包单位的施工总进度策划；2、审核各专项、分包工程施工及供货单位的策划；3、审核监理单位的进度控制措施；4、制订项目管理部的月/周工作策划；5、督促并审核各参建单位制订月/周工作策划；6、检查工程进度策划的执行情况及影响因素的检查、分析，督促赶工措施的制订、落实和综合协调；7、工期索赔与反索赔的审核与处理。第三节 项目进度策划的编制横 道 图工程活动201120122013123412341234施工准备土方工程基础工程主体工程设备支装设备调试装饰工程室外工程附属工程验收第四节 进度管理的方法和措施一、工程建设总体进度控制的方法。1、在工程建设的各个阶段，针对不同的任务，确定其工期；并由项目参
30、建各方（设计/二次设计/施工）在总进度策划的基础上，按合同的约定，细化编制各自的工作进度策划。2、采取动态控制的方法，进行进度控制。3、项目管理部对监理、承包人在进度策划实施过程中进行动态跟踪管理，并进行现场考评。在确保安全、质量并符合造价控制原则的前提下，监督施工承包方、监理方实现进度总目标。4、工程实施工程中，将实际进度与进度策划比较，有偏差时，要求责任方采取措施整改；工程施工过程中，如发生必须延期的事件时，由承包方提出，监理审批后报项目管理部审核，最后报业主批准。二、工程前期进度管理的方法和措施1、本工程要求早开工，前期准备条件有的不充分，所以项目管理部把前期准备手续、设计、招投标三项工
31、作作为重点，同时开展工作。2、项目管理部派专人与业主一起跑前期，协调相关政府部门的关系，提高工作效率，缩短办理时间。3、抓大放小，认真对待工程开工的必要条件（手续）的办理，为早开工创造条件；同时灵活处理次要事务。三、设计进度管理的方法和措施：1、以设计合同的约定时间，来控制进度。2、认真编写并细化设计任务书，减少设计变更，避免设计返工影响设计进度。3、对设计文件出现的问题尽快做出审定和决策，以加快设计进度。4、协调二次设计（如室内装修设计、专业设计）与主设计的关系，使二次设计进度能满足施工进度的要求；5、设计合同明确奖惩条款，给设计方以压力，同时也最大限度地调动设计人员的积极性。四、招标及材料
32、设备采购进度管理的方法和措施1、编制工程堪察、监理、施工、专业分包招标策划，报业主批准后，执行。2、工程各参建单位的招标开始时间、完成时间，应满足整个工程的建设进度需要。3、当具备条件时，项目管理部将组织相关人员先行编制招标文件、资格预审文件，为招标做相关准备。4、根据公开招标和邀请招标的不同要求，充分估计运作时间，并考虑不确定因素，适当留有富余时间。5、施工图出图后，根据国家采购中心的要求，项目管理部对于由业主负责采购供应的材料、设备等物资，应负责编制工程材料设备的采购策划，报业主批准后执行。6、对于甲供设备材料的采购，应考虑市场调研周期、合同谈判时间、生产周期、运输时间等因素，及早安排材料
33、、设备的采购策划，并根据工程施工进展的情况，确定进场时间，满足施工需要。7、根据材料设备清单划分界线，甲方供应和承包商供应的材料、设备应一目了然，做到心中有数。8、拟订材料设备的订货合同，参加合同前谈判，为业主签订合同提供基础材料和专业建议。9、监督合同的实施，确保材料设备的及时供应。严格执行采购合同约定的时间，进行跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，要求供货方采取纠偏措施，确保按期交货，按合同质量要求交货。10、制定与材料物资供应策划相适应的资金需求策划，从付款上保证供货进度。五、工程施工阶段的进度管理的方法和措施1、审批进度策划（1）承包单位应根据建设工程施工合同的约定按时编制施工总进度
34、策划、季度进度策划、月度进度策划，并按时填写施工进度策划报审表，报项目监理部审批后，报项目管理部审核；（2）监理工程师根据本工程的条件(工程的规模、质量标准、工艺复杂程度、施工的现场条件、施工队伍的条件等)全面分析承包单位编制的施工总进度策划的合理性、可行性；（3）监理工程师应审查进度网络策划的关键线路并进行分析；（4）对季度及年度进度策划、应分析承包单位主要工程材料及设备供应等方面的配套安排；（5）有重要的修改意见应要求承包单位重新报审；2、进度策划的实施监督（1）在策划实施过程中、工程师应对承包单位实际进度进行跟踪监督、并对实施情况作出记录；（2）根据检查的结果对工程进度进行评价和分析；（
35、3）发现偏离，项目管理部向项目监理部、承包单位发工作联系单，要求项目监理部、承包单位及时采取措施、实现进度策划的安排；（4）承包单位每月25日前向监理和项目管理部报。3、工程进度策划的调整（1）发现工程进度严重偏离策划时、项目管理部经理组织工程师进行原因分析、研究措施，也可提出建议，并签发工作联系单。（2）组织召开各方协调会议，研究应采取的措施，保证合同约定目标的实现。（3）必须延长工期时，承包单位应填报工程延期申请表，项目监理部审批后报项目管理部，项目管理部审核无误后，与业主协商，取得一致后确认。4 、进度策划的检查及调整措施（1）施工进度监督检查的重点从主动控制的角度出发，在检查前，对各类
36、影响工程进度可能因素进行分析，对可能性较大的影响因素，事先进行预控，并在检查过程中重点督查。监督检查重点：1）工程建设相关单位的影响。在工程施工过程中，尤其是施工初始阶段， 建设相关主管单位工作的滞后将对施工进度产生较大的影响。如: 地方政府部门专项审批工作滞后；设计单位图纸提供不及时；监理单位对施工组织设计审查、开工令下达拖延；道路、水、电不通等等，都可能造成工地窝工，影响进度。因此，必须协调好各相关单位之间的进度关系，使各方的工作进度统一到项目的总体进度上来，同时对那些无法进行协调控制的进度关系，应在进度策划的安排中留有足够的机动时间。（2）物资、设备供应及安装进度的影响。施工过程中需要的
37、材料，构配件、机具和设备等如果不能按期运抵施工现场，到场后发现质量问题或构配件、设备安装质量达不到有关标准，都会影响施工进度。（3）施工单位自身的影响。如果施工单位的施工方案不当，策划不周全，管理不善，解决问题不及时，施工机械、人员投入不够等等，都会造成施工进度延误。因此， 在检查过程中重点检查施工单位对进度工作的组织管理和机械、人员的投入情况，杜绝因施工单位自身原因造成项目工期延误。（4）设计变更的影响。设计变更一般是设计单位对原设计中所存在的问题进行修改，或者由于建设单位提出了新的要求后必须对原设计进行修改。在工程实践中，设计变更是难以避免的，这必然给工程施工进度带来影响。为了减小影响程度
38、，一方面要及时进行设计变更，这就要求设计单位提高施工图纸准确性，施工相关人员在施工前发现并提出图纸中存在的问题，反馈给设计单位， 并要求在施工前及时修改，避免返工、窝工。另一方面，应事前对项目各方面的要求考虑周全， 严格控制随意变更。（5）其他因素的影响。施工过程中还存在着许多因素，都可能直接造成工程进度的延误、延期。如自然条件的影响，各种风险因素的影响等等。检查过程中应根据项目特点进行了解，分析其带来影响的可能性，督促参建各方及时采取预防或制定补救预案，尽可能降低影响程度。5、施工进度的检查方式（1）在项目管理部经理的领导下，各专业工程师主管本专业职责范围内工程进度策划的跟踪检查，发现进度偏
39、差，及时查找原因，及时要求总承包及相应责任单位采取相应纠偏措施。包括：1）资源进场状况、施工方法及施工机械是否合适；2）分部分项工程量是否按策划完成，工程形象进度是否符合总进度控制目标等；3）监督监理单位并做好施工现场的值班记录。4）控制专业配合进度。各专业施工要及时配合土建进行预留、预埋，防止因隐检不及时而影响工期。5）做好成品保护。各专业工种要做好本专业的成品保护工作，防止因损坏引起返工，因零部件丢失导致设备无法调试等因素影响工程进度。6）做好工程项目各施工单位之间的协调工作。（2）督促监理单位定期地，经常地收集由施工单位提交的有关进度报表资料，工程项目施工进度报表资料不仅是管理工程师实施
40、进度控制的依据，同时也是其核准工程进度款的依据，施工单位若能准确地填报进度报表，管理工程师就能从中了解到工程项目的实际进展情况。（3）由管理人员现场跟踪检查工程项目的实际进展情况。为了避免工程项目施工单位超报己经完成的工程量，管理人员有必要会同监理人员进行现场实地检查和监督。可以每周检查一次，如果在某一施工阶段出现不利情况时，甚至需要每天检查。（4）坚持例会制度。项目管理部每周召开工作例会（也可与监理例会合一），交流策划完成情况、相应措施和策划安排。参加由监理工程师定期组织现场施工负责人召开现场会议。监理单位定期组织现场施工负责人召开现场会议，通过面对面的交谈，管理工程师可以从中了解到工程项目
41、施工过程中的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预防。6、施工进度策划的调整经过对进度的检查、比较、分析，最后根据偏差的程度确定对原策划进行调整，以确保进度控制目标的实现。在施工过程中对施工进度策划进行调整，主要有两种方法:一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期；二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。（1）压缩关键工作的持续时间1）组织措施 创造条件、增加工作面 、组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间（如采用三班制等)；增加劳动力和施工机械的数量。2）技术措施改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术问歇时间；采取更先进的施工方法，以减少施工过程的数量；采用更先进的施工机械。3）经济措施实行
42、包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。4）其他配套措施改善外部配合条件；改善劳动条件；实施强有力的调度等。（2）组织搭接作业，交叉作业的方法来调整施工进度。7、进度拖延原因分析进度拖延的原因有很多方面：工期及相关策划的失误；策划工期及进度策划超出现实的可能性；自然条件的影响；遇到更加不利的自然条件；管理过程中的失误；如策划部门与实施者之间，总、分包商之间，承包商之间缺少沟通，工作脱节；边界条件的变化，如设计变更，设计错误，外界对项目提出新的要求和限制；资金不到位，材料设备不按期到货等。8、解决进度拖延的措施和方法项目管理部应及早发现，发出指令，加强监督。在承包商提出新的
43、进度策划后，经项目监理部审批，报项目管理部，项目管理部结合工地实际情况，认真审核并给予答复。项目管理部与项目监理部等各方一起分析原因、研究措施、要求或协助承包商把延误的时间赶回来。（1）选择合适的时机核准工程开工令项目管理部通过与业主、项目监理部充分协商，根据工程前期的各项准备情况，在能够保证工程连续施工的情况下，由项目监理部下达工程开工令。（2）在施工过程中，管理项目部根据工程实际进展情况经常与业主沟通，提醒业主履行施工承包合同中所规定的职责（主要是按合同约定提供施工图纸的时间及套数、支付工程进度款）。（3）合理确定施工流水，进行科学合理搭接，二次结构施工、专业安装及时插入；（4）增加资源投
44、入，如增加劳动力、材料、设备投入等；（5）提高劳动生产率，如加强培训、改善工作环境、建立工作中的奖励机制等；（6）加强项目协调，及时完成设计变更，尽量做到设计变更不影响施工进度；（7）统筹考虑发包和采购安排，使各项工作的边界相衔接。（8）妥善处理工程延期索赔。当工程延期发生后，承包单位提交工期索赔意向，项目监理部审批后报项目管理部。项目管理部应当根据合同约定进行妥善处理，在详细调查研究的基础上，向业主提供所有索赔和争议的事实分析资料，并提出决定性意见，由业主合理批准工程延期时间。六、进度管理的保证措施1、组织措施（1）项目管理部内部分工。经理负责组织项目进度总控制策划的检查、落实，各专业工程师
45、主管本专业职责范围内工程进度策划的跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，及时要求各参建方采取相应纠偏措施。（2）公司对项目管理部进行支持、服务和控制。公司总部将对本工程实施重点监控管理，并定期（每月）对项目进度进行检查监控，发现问题及时采取有效措施避免工期拖后。（3）对各参建方加强管理，团结协作，创造良好氛围。积极协助业主的工作，包括处理好与政府部门的关系。以召开项目定期协调会的方式，努力创造一种和谐的气氛， 协调各种关系的矛盾。同时，要与项目各方建立并保持联系，互通情况，沟通信息，及时解决工程建设中出现的问题。通过对工程参建各方的管理、配合与协调，使施工中发生的任何问题能够及时快捷地解决，为加快工程施工进度创造出良好的环境和条件。 2、技术措施项目管理部通过制定管理工作总策划，确定管理工作关键线路。专业管理工程师实行定期检查制度，对涉及工程管理的
