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1、公司2022年员工考核方案范文6篇公司2022年反工考核方案范文篇1一、目的（）根据车间员工工资管理办法的有关规定，特制定本车间绩效号核办法。（二）提高生产效率，实现增产增效。二、适用范根（一）本办法适用于直接参与生产作业人员（含固定月薪制人员），不包括车间管理人员。（二）新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核“三、职责（）各制造、装配部门主管负货指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行泡通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划：对考核结果依照车间有关规定进行处理：接受员工申诉。（1）班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核H常工作
2、，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。（一）车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。四、考核程序每月初（10号前）由各班组长负贡考评员对上月计件员工进行考评将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核能员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于4计件员工绩效考评表上，车间负货人对计件员工绩效考评表进行审核修改后进行卷发。五、考核内容及办法（一）考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职费履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。（二）考核办法1、劳动纪律（总分10分，该项最后得分可出现
3、负分）：（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分。（2）迟到、早退：扣1分/次：月内2次及以上者扣2分/次。（3）串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣I分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚（20元/次）。（4）旷工：扣5分/次.（5）出现打架斗殴事件，主要货任人该月绩效总分为。分，扣次要货任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理。（6）员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进行罚款20-50元。（7）其他违反公司有关制度规定、员工守则等行
4、为：扣贡任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款5Q-100元。2、劳动态度（总分15分，该项最后得分可出现负分）：（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分：（2）主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分：（3）为车间生产献计献策.并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。公司2022年员工考核方案范文箱2第一部分总则第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案.第二条本方案适用闹：财务部全体员工第二部分指导思想原则第一条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公
5、司劳动生产率增长幅度的原则。第二条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规合理的工资分配制度.第三条以员工岗位贡任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报州，适当向经营风险大、货任重大、技术含屋高的岗位保斜。第四条构造适当工资档次落差，调动公司协工积极性的激励机制。第三部分薪资标准第一条薪资结构基本工资岗位工资+绩效工资+全勤+工龄工资其它薪给：年终奖金第二条各工资组成部分注解K基本工资：起薪基础工资。2、同位工资：肉位工资依据各闵位的职费重要程度、技术含量、工作危险级别等定立，岗位工资因员工工作岗位、职责变动，在岗工作时间，年度绩效平均得分等，而做出相应调整。3、全勤奖：公司对
6、丁当月无迟到、早退，无旷工、请假，出勤为满勤的员工设立全勤奖，以资奖励。若员工当月有缺勤，则扣除当月全勤奖。4、绩效工资：绩效工资占工资总额的10斩绩效工资额度依据员工绩效考核系数确定额度：5、工龄工资：按员工为本企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。公司将每年9月份设为调薪日，适用闹：在当月工作满年的员工，包括试用期时间。第四部分薪资计算及调盛方法第一条员工起薪标准1、新进员工公司根据其同岗位工作年限、专业能力、学历等依照公司总部办公室起薪标准表B对应的薪资标准定薪：2、转正员工起薪标准：新g工在通过公司试用期考核后，由人力资源部协同部门主管组织试用期绩效考评，并依此数据按公
7、司薪酬管理制度拟定转正后调薪额度：3、试用期内绩效考评分数60分以下者，公司予以解聘处理。第二条绩效工资计算方法1、财务部绩效考核工资占工资总额的10%月绩效工资同每月工资下发：2、绩效工资计徵公式：绩效工资基数绩效考核系数=当月应发绩效工资：3、后附绩效系数表。第三条岗位工资1、因不能满足岗位工作要求或因公司需要而调至其它岗位工作的抗工，其闵位工资以现岗位工资级别为准进行调整：2、因岗位职责扩大由人事经理核准调整额度并报总经理审批，通常为个岗位工资等级：3、因岗位晋升由人事经理核准按所科升岗位工资级别标准调整并报总经理审批：4、岗位工作年限每满一年，依据上一年度绩效考核结果调整岗位工资级别，
8、绩效得分95分以上调整上限，95以下调整卜.限。第四条工龄工资调整时间为每年9月份，适用于当期工作满一年的员工，调整额度100兀。第五条全勤奖全月出勤无异常，全勤奖发放满额50元。第五部分绩效考核制度第一条财务主管I、财务主管绩效考核分为月度、年度考核，月度考核由关描业绩指标、管理指标、出勤三个要素构成：2、财务主管应根据公司总的战略目标分解本部门总的工作R标，并将总的部门目标分解到当年内各个考核期；3,财务主管根据部门总目标制定个人工作计划及业绩指标，月度关键业绩指标是由被考核人根据当期部门任务目标自行提取的业绩指标，指标方向主要为：预算制定、调整按时开展及完成率，各项成本预算合理性、准确性
9、，下属工作H标完成率，财务部各项分析报:发完成及时性等；4、财务主管管理指标由被考核人根据部门总目标自行设定当期个人主要职员任务;5、人力资源部协助被考核人整理绩效指标交由上级主管审核并存档，上级主管应就被考核人目标设定的合理性、可行性等提出合理建议：6、财务主管考核由人力资源部评价、自评、部门人员评价、上级评价组成，人力资源部根据当期内实际发生数据核算被考核人关键业绩指标完成率、出勤，并根据绩效系数表对应结果打分：7、财务主管自评，针对当期内个人职责指标的完成怙况进行客观评价及打分，并结合各考核项权重对个人当期工作结果进行打分：8、部门人员根据考核指标，本者实事求是、公平、公正的原则进行打分
10、：9、上级主管审核被考核人关键业绩指标完成率、当期内主要工作职贪总结及被考核人的自我评价等做出评价并打分：10、财务主管年度考核由业绩指标、月度考核平均分数、年度财务分析报告三部分组成，财务主管年度绩效指标主要以当年内各项预算准确率、应收帐款降低率、下属员工工作目标完成率、部门制度建全性、财务项目核算准确性等构成：年度财务分析报告主要是对当期内各项财会活动进行的总结及分析：Ik人力资源部负责核算考核结果，负货协调、处理考核过程中发生的题，负责将考核结果卜发到各部门，并就绩效考核中一些关键题组织有关人员做好绩效而谈，绩效面谈应有书面结果并有面谈双方签字，人力资源部备案：12、年度绩效考核结果影响
11、年度奖金发放额度。第二条会计、出纳1、会计及出纳岗位考核分为月度、年度考核，主要以工作目标、职员日标、出勤三个要素构成：2、财务主管负货分解部门目标到下属岗位，负责培训下网绩效考核相关制度及意义，并就考核细则与下届达成共识：3、人力资源部负贪协助部门制定考核表格报总经量审批并备案：4、会计、出纳考核由人力资源部评价、自评、上级主管评价三方组成，总经理审核并签批意见：5、人力资源部根据实际发生.数据核算被考核人工作目标完成情况并评分:6、被考核人就本期内个人职员任务完成情况进行客观评分：7,部门主管对卜属当期内职贵任务的自评及工作目标完成情况进行审核并评分，评分应实事求是、客观公正：8、人力资源
12、部收集整理考核表格核兑考核结果并报总经理审批：9、人力资源部负费卜发考核结果至各部门，负声协调处理考核过程中发生.的题，对个人考核结果存在较大异议的部门组织绩效面谈，绩效面谈应有书面结果并有面谈双方若字，人力资源部备案。第六部分绩效考核流程第一条财务主管公司战略目标分解实施考核部门目标分解人力资源部报总经理审批并备案个人目标分解人资部生成件并备案人力资源部组织面谈部门人员评价被考核人自评自评人力资源部核算数据总经理审批人力资源部下发结果通知核算绩效工资存在异议是第二条会计、出纳部门目标分解主管协助制定个人H标实施考核被考核人自评部门主管评价人力资源部报总经理审批并备案人力资源部核算数据人资部核
13、算绩效工资人力资源部下发结果通知总经理审批注：被考核人如对考核结果存在异议，绩效面谈流程同上。第七部分薪册调整潦程总经理审批人力资源部制定数据表信息表人力资源部核定财务核发第八部分附表表一绩效考评系数表编号考评分数考评等级对应系数1110-100优110%299-90优90%389-80良80%479-70中70%569-60中60%659以下差辞退注：绩效分数上不封顶表二出勤扣分项迟到、早退04分旷工2分事假03分病假O1.分另附EXC1.表总部办公室职员起薪表工资等级表B及部门考核表第八部分附注第一条本规定自发布之日起牛.效。第二条本规定的解释权及修改权在人力资源部.（北京）有限公司人力资
14、源部20_年9月27日公司2022年员工考核方案范文篇3一、考核导向本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。二、目标分解1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KP1.指标，制定各部门年度规划识别表（目标分解的具体步骤见附录,见G绩效考核方案B第5页）.2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KP1.和CP1.指标，制定出各岗位的规划识别表。三、考核内容I、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPD和月度工作
15、目标来确定，见部门绩效考核表讥为提倡团队精神,部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。D管理员工中，部门负费人通过关键绩效指标（KPD和月度工作目标考核,填写员工绩效考核表（Dh2）其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）,工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写员工绩效考核表讥3）普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、贡任感、工作勤情、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写员工绩效考核表。3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写部门月度工作
16、总结表和员工月度工作总结表h四、考核分值I、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后城写，并确定分值，满分100分。2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关雄绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPD三项指标占70,工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占3佻。3、普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。五、考核方式及操作步骤I、被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%.第二考核者评分占302、各部门每月评出的优秀员工率应
17、不高5%,较差员工率不低F5%,其他员工的评分也应保持一定差别。3、如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则号虑该员工升职或加薪：如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。六、分值计算略公司2022年员工考核方案范文维4一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”,执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作：2、客观性原则：用事实说话，切忌主观腔断，缺乏事实依据：3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解糅：
18、三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年i兑现。4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。二、绩效考核人员范围I、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工：3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员：4、蓼控股企业外派人员。三、绩效考核周期I、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成怙况，根据年初确定
19、的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日15日，下半年考核时间为次年1月I日一15日.2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及办法采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：经营指标、员工队伍把设、企
20、业发展规划及实质方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通、上级临时交办任务的完成情况.五项得分之和即为被考评者的最后得分。I、经营指标以年初贡任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、历工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据：#独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据：流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。权重占总考核的80%考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标考核周期：月度督察、半年考核2
21、、企业发展规划及实施方略企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略：权重占总考核的10%考核主体：自评结合直接上级的办法进行：权盎分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、员工队伍建设员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度：权重占总考核的5%考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评定相结合的办法进行：权重分别为10%、70%、20%。考核周期：月度督察、半年考核4,综合素质综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况：权重占总考核
22、的5%考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行：权重分别为10%、50%.40%考核周期：年度考核5、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容：权重占总考核的5乐有一项任务按要求完成加10分，依次累加.考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法：权重分别为10%、9侬考核周期：月度督察、半年考核部门经理为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完
23、成情况.六项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体经营指标完成情况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩历工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%,副经理考核权重占30%o考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权亚占30%,副经理考核权重占35虬考核主体：自评与考评委员会相结合的办法：权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务规划及实施方略职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在淡团公司故略规划的高度上提出职能
24、系统的业务规划及具体实施方略：权重占总考核的I族考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定：权重分别为10%、60%、30%考核周期：月度督察、半年考核4、直接管辖范用的员工队伍建设直接管牯范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辂业务人力搭配的合理性及人员综合素质的提升程度：经理考核权重占10%,副经理考核权重占15%考核主体：采取白评、直接上级评定与直接管辂的m工评定相结合的办法进行：权重分别为10%、70%,20%考核周期：半年考核5、综合素质综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度：权重占总考核的10%考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创
25、新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行：权重分别为10%、40%,50%客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人力评定。考核周期：年度考核6、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核分数的5乐有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。考核主体：由臼评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（一）一般管理人m为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质
26、（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体经营指标完成情况主要以捐告收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20a考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行：权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务指导职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指
27、导。权至占总考核的10%。考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人m评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%,10%考核周期：月度督察、半年考核3、综合素质专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、贡任心、工作积极性：权重占总考核的20%考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行：权重分别为10%.50%s40%考核周期：年度考核4,上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容：权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分，依次累加.考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行：权重分别为1抽、90%考
28、核周期：月度督察、半年考核（三）外派人员的考核为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分.I、本企业经营指标完成情况主耍以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳,工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以年度工作目标及月度工作计划为考核内容：权重占总考核的50%考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占
29、10%、90%考核周期：半年考核3、外派人员定期汇报外派人员定期汇报是指被考核者依据亿利资源集团公司外派人员管理办法相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通：权重占总考核的10%。考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行：权重分别占10%、90%考核周期：月度督察、半年考核4,综合素烦综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力：权重占总考核的20%。考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行：权重分别为10%、3佻、20%、30%10%考
30、核周期：年度考核六、绩效考核评分原则1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、好、合格、需改进和不良。优秀130-120分：良好120110分：合格11090分：需改进9070分：差70-50分,每个等级的评分原则如下：优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的育度评价，给公司带来预期外的较大收益.良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量:、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标.合格：该项工作绩效达到常
31、规标准要求。通常具有卜.列表现：基本上达到规定的时间、数量、质后等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。需改进：该项工作绩效堪本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的硫潮，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响.差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响.2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级
32、：A级（优秀）：130-120分：B级（良好）：120-110分：C级（合格）IK）一90分：D级（需改进）：9070分：E级（差）：70分以下4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%：C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（福改进）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%七、绩效考核流程1、考核数据的收桀：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负货考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。
33、办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。3、集团公司部门各闵位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。4、考核资料整理：号核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14
34、个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批.6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工闵位绩效工资。公司2022年g工考核方案范文篇5一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核H的I、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下阶段工作的绩效改善做好准备。3,为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和用工的薪酬待遇（含员工持股权重谢整）以及相关的教育培训带
35、给人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为种管理过程，在同方构成个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据:2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则：3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列状况人员不在考核范闱内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定
36、表考核类别考核时间更核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：I、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与卜.属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调杳了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提育”二类人力的考
37、核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管究评制。人力资源部对员工考核有政策制（续致信网上一页资料）度咨询、执行监督、申诉调隹等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构“具体权限见下表：考核对象初评（员工自评后）汇总部门更核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评（员工自评后）汇总部门笈核职能总经理员工自评人力资
38、源部主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注：对r分公司副总经理级以下人员，均是由m工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职费大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表：其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管
39、理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不样，具体如下：各类历工考核权重比例图：考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核约占70%50%40%潜力考核约占15%30%30%态度考核约占15%20%30%历工考核总得分=业绩分+潜力分+态度分八、考核表1、芍核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要
40、点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能授自调整考评结构和要素赋分。2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅.九、考核评价1、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等“、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定:等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分95分以上85-95分70-84分5069分50分以下2、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结
41、果时，律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5%优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15%中等人数：占本部门（分公司）历工总数65%有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10%急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5%注：考核列入极优秀或急需提卷者，务必同时带给具体的事实依据十、考核程序考核的般操作程序：I、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估2、直接主管更评：直接主管对民工的表现进行熨评.3、间接主管复核：间接主管（将于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充推荐：当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：1、直接主
42、管应让员工本着客观的原则再次自评2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行竟评，并向该员工的间接主管说明状况3、当员工白评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推养主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时I、推荐该员工主管与员工进行面淡，并完成“绩效面谈表”2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。十一、考核申诉I、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中其正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调：如部门主管协调后仍有异议
43、，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。十二、考核与奖惩1、公司将考核结果与肉位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：特优员工：原则上岗位津贴上调级优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理中等员工：岗位津贴不作谢整.有待提高员工：岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。急需提高员工：微位津贴下调一级，且列为年中考核对象。2、年度考核为“有待提高类”员工的处理岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴卜.谢一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位
44、津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提将，则公司与此员工解除劳动用工关系。3、年度考核为“急需提高类”民工的处理该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用.在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急普提高，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作词控。十三、附则I、本制度的解择权归人力资源部。2、
45、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。3、本制度生效时间为20_年1月10日。公司2022年员工考核方案范文篇6一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着JR在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。2、作为确定绩效工资的依据.3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下缎的沟通。二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。2、考核的依据是公司的各项制度，员工的肉位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。4、提
46、倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。2,综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。3,考勘及奖惩怙况（由行政部按照公司内部管理条例执行考核）。四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对民工进行全面考核和评价.2、自我签定，员工对自己进行评价并写出个人小结。3、芍核指标，员工当月工作计划、任务,考勤及内部管理条例中的奖惩办法。五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。六、员工绩效考核说明（一）填写程序I、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部：2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部：3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务：4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分：5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项谛在计划完成情况栏内文字说明原因。（二）计分说明I、
