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1、施工岗岗位操作细则1 .成本管理收集机械、材料、人工的消耗量作为企业定额制定的基础数据（1）目的：企业定额是施工企业根据本企业的施工技术和管理水平而编制的人工、材料和施工机械台班等的消耗标准。是企业进行工程成本管理的的主要依据。此次搜集的基础数据主要是人工、材料、机械消耗数量，与相应的采购价格无关，目的是对公司的企业定额进行修订、完善，以便更好地发挥其应有的作用。企业定额的数据来源于项目部施工现场，为使项目部成本计划的数据更贴近实际，提高项目部成本诏划的准确性，需各项目部要充分认识基础数据准确性的歪要危义，坚决杜绝“无用功”现象，不走过场、不应付了事，要求各项H部安排相关人员搜集此数据。2）生
2、产副经理组织现场管理人员收桀消耗数据，工序施工前，数据搜集人质根据施工作业面情况、作业条件、以及技术质量和安全等方面要求，核定该工序施工所需的人、材、机等资源配置，力求经济高效，避免劳动力窝工、机械使用效率低下，材料浪费等现象的出现。1）数据收集工序施工过程中,负贡记录人抗按照记录表的填写要求如实记录。如出现r前述的窝工浪费等现象,须在表格备注栏予以注明,以便于工序施工时调整资源配置和修正所记录数据的偏差.2）数据统计工序施工结束后，负费记录人员按照记录表的填写要求统计本道工序施工所消耗的人、材、机等数据，并填入记录表，对施工过程中的异常消耗，在表格备注栏中予以注明。3）数据整理、修正上报一个
3、工程内同一工序需收集的数据，不低于3组,一个工程内同一工序有多个分包队伍何时进行施工的，每个分包队伍至少收集一组数据，并保证本工程内向一工序收集的数据不低3组,对手现场资源配置、设备情况等影响数据消耗量的因素在记录表中注明.数据收集、统计完成后，相应费任人对数据进行整理，并根据记录表备注栏的信息对数据进行修正形成企业定额及项目部施工标准化，而后由生产副经理、项目经理签字确认,项目部计划岗存档后按照工程管理部要求上报，1 .成本管理弁与总体成本计划、月度成本计划及月度进度计划的相关工作(3)成本计划的编制与审批由项目经理组织,技术负贡人、生产副经理、施工向、计划岗参与，根据实战型施工组织设计的夕
4、总体成本计划和月度施工情况报表3编制6月度成本计划3,由项目部计划岗于每月25日前编制完成，周期节点为本月26日到下月25日。生产副经理、技术负贡人、项目经理每月26日前对G月度成本计划B进行审核，发现问题由技术负贡人、生产副经理、计划岗进行调整.计划岗将审核通过后的6月度成本计划3,每月27日前上报工程管理部计划管理岗、工程主管、技术负货人审核，工程管理部经理审批。月度成本计划由项目部计划岗备案。2 .蛆织及策划管理叁与茶工图纸会审D会审的原则图纸会审应坚持先大后小、先重点后一般的基本原则。即始终围绕减少施工难度、提高我方经济效益、降低生产成本、提高生产效率、仃利于工程质量、确保施工安全、加
5、快施工进度的各项目标而开展，最后进行图纸纠错.2)会审的内容表达不规范，能造成理解偏差,须进步澄清的问题：施工做法是否具体，与施工质员验收规范、标准等是否致：地质勘探资料是否齐全：施工图纸与说明是否齐全：几个单位共同设计的，或同一设计单位的不同专业部门设计的，相互之间有无矛盾，各专业之间及平、立、剖面图之间是否有矛盾，标高是否一致：总平面图与施工图的几何尺寸、平面位置、标高是否致：图纸本身是否有差错及矛盾，表示方法是否清楚I1.符合制图标准：公司是否持有施工图中所列件种图集、标准,如没仃,如何取得：工程量的核对：图纸内容与投标清单内工序项目名称、工作内容及工程量是否致：施工图纸是否经正规设计单
6、位正式签章、是否通过有关部门评审：承包范围是否与图纸符合，承包范围内的图纸是否齐全：施工难度大，通过设计修改可以减少难度，容易保证质量的施工问题：G在可以满足设计功能的前提卜.，从经济角度可否对图纸进行修改：。是否存在不能施工或施工难度大容易导致质量、安全费用增加等方面的问题：关键工序是否可以通过设计进行优化，以增加工程进度，减少工程成本：施工图纸是否有特殊要求，施工装备条件能否满足设计要求，如需要采用非常规的施工技术措施时，技术上有无困难，能否保证施工安全：是否采用了特殊材料或新型材料，其品种、规格、数量等材料的来源和供应能否满足要求；是否有违反强制性条文的情况。3）会审的过程内部会审项口部
7、收到施工图纸设计文件以后，由项H部技术负责人组织进行图纸会审，资料岗编制施工图设计文件公审记录并存档.并根据项目类型邀请权限内人员参加，参加人员在施工图设计文件会审记录上签字确认。参加人抗权限如下：项目类型组织者参加人员A、B类项目项目部技术负货人/项目姓理工程管理部：羟理、技术负成人、工程主管项目部：顶F1.羟理、技术负成人、生产副羟理、计划岗、施工岗C类项目项目部技术负近人/项目经理工程管理部：技术负责人工程主管项目;W：项目羟理、技术负责人、生产副经埋、计划岗、施工岗外部会审内审结束后，由项目经理组织项目技术负贡人、生产副经理参加外事会和设计答疑。项目经理负责接收会议纪要或设汁答疑，项F
8、1.部资料岗存档。归档、备案项目部资料岗对存档的会议纪要或设计答疑上报工程管理部，同时发放给项目经理、技术负责人、生产副经理、施工岗、计划岗，项目其他人员可杳阅。3 .进度管理叁加班前会及周生产例会，编写会议记录（五）进度计划执行分析、调整1 .班前会：项H部生产副经理每天需组织召开班前会，召开时间及参加人员由生产副经理自行确定。会议上要求对当天现场施工的进度、质地、安全、文明施工、物资消耗、人工费用等内容进行总结，对明天工作进行安排布置.，并记录于施工日志中。施工日志由施工岗记录。现场施工管理人员会后将当日完成工程量上报施工岗，由施工岗进行汇总后，计划岗统计当日完成总地。2 .周生产例会：项
9、目经理每周四组织召开一次周生产例会，参加人员由项目经理自行确定。会议上要对本周现场施工的进度、质量、安全、物资消耗、人工费用等内容进行总结，对下周工作进行安排布置.若发生进度延误需进行原因分析，制定纠偏措施，施工岗记录r生产管理例会记录3中“进度”部分。项目部施工岗进行周例会记录,经项目经理审核签字后丁周五11：OO之前上报工程管理部工程管理岗法案。4.分包管理负贵分包生产管理、分包完成Ht潴及分包结算等工作，弁与分包商退场工作1.分包结算管理（1）中间过程的结算为进度结算。每月26日前项目生产副经理组织项目部施工向、测量向、材设询对分包供应商本月（上月26日至本月25日）完成的工程员进行现场
10、验收和量测。2）分包结算会签单由项目部施工闵填报.经分包供应商签字确认后,由分包供应商持长分包结算会签单B依据审核/审批流程逐向位审核（经生产副经理、技术负货人、项目经理审核签字）,审核通过后交回施工岗.由计划岗将手签合格的分包结算会签加3传至工程管理部工程主管，由工程管理部经理审核后报总经理审批。（3）分包结尊期间必须是当月的日期，不允许跨结算日期进行传递。（4）合同签订、结郛、各项分包供应商签字等必须是被授权人签字。2.分包退场管理（1）违规退场在施工期内分包工程发生宙大质量问题、安全员任事故、严重影响施工进度、违反有关规定受到业主惩罚的，予以消退出场，井办理退场手续，一切经济损失全部由分
11、包商承担。2）合格退场1）项目部应做好退场的管理监督工作，相关工程、技术管理人员应做好人、材、物的清点、登记、核对工作，由生产副经理组织施工岗、安全岗、材设岗、核算岗核对分包商退场信息，确认无误后由生产副经理填写退场手续表3经项目经理审批通过后存档，由项目部对分包供应商作出综合评价,经生产副经理、项目经理共同完成考核并作出评价，确定供应商综合得分。合格供应商名录应根据供应商的综合得分及时更新供应商状态（合格/不合格）。完成退场手续后方可进行竣工结算程序。2）分包供应商办理完退场手续后，由项目部生产副经理组织分包供应商退场。5.竣工管理参与工程内部阶段性验收和竣工内部验收1.内部验收程序当工程外
12、业施工全部完成十日内，由项H经理组织自检、臼评，整改发现的问睡,并组织整理竣工图与竣工资料，项H经理向工程管理部工程管理岗提报工程竣工内部验收申请报告。项目部内部竣工资料的收包括：对工程项目所完成的工程量情况进行抽检以及外业质量、内业资料方面的检验.采用现场实地丈量形式对项目完成的工程量进行抽检,由生产副经理、技术负责人组织施工岗、计划岗、质检岗、资料岗完成此项工作，质量检验参照工程管理部质量控制办法执行。工程管理部接到报告后三日内,按照工程类别组织建立验收小组，验收中发现需整改的问题，由工程管理部技术负贡人归集形成竹面材料并填写工程竣工内部验收会签单，验收小组与项目部代表人签字确认，工程管理
13、部监督整改。项目部根据工程管理部下发的U工程竣工内部验收会签单3对照问题逐一完成整改后,项目经理向工程管理部工程管理岗提报工程蝮工内部验收申请报告3.由项目部提请工程管理部及不同意通过验收的小组成员进行包检，包检后在工程竣工内部验收会签单上填写包检意见。工程竣工内部验收通过后，生产副经理、技术负贡人、项目经理、工程管理部工程主管、技术负贡人、工程管理部经理在工程竣工内部验收会签单3中签字,工程管理部、财务管理部存档备案，并返还至项目部资料岗存档。项目部获得内部验收通过后，提请业主进行外部竣工验收。跨年工程或由于其他原因需要中途停工的项目,在当年收工或中途停工十日内要进行阶段性验收，在验收完成后
14、，按照上述工程竣工内部验收执行.5.竣工管理参与编制项目总结分析报告（六）项目竣工总结管理项目经理组织生产副经理、技术负贡人、施工岗、计划向等相关人员开展项目总结工作.年度内竣工的项目在内部验收通过后15日内完成G项目总结报告3的编制，并由项目部技术负贡人上报工程管理部工程主管，跨年项目在11月20日前完成年终总结E项目总结报告3的编制，并上报工程管理部工程主管、技术负贡人审核，工程管理部经理审批.项目总结主要内容1 .工程总结内容工程概况:主要包括业主、设计、监理单位的名称，工程规模，开竣工日期，工程量.主要分包单位，主要材料耗用量等必须简明扼要，忌施沓冗长。工程管理主要特点：主要施工阶段的
15、划分及其组织实施的基本情况，工程管理目标的实施及完成情况，其内容为进度、质室、安全、现场管理等目标。项目部人员安排及其分工情况、施工管理的体会、本项目部的成功经验及存在问题的分析、施工中切实经历印象深刻或体会颇深的事件作为工程息结的重点。完成工程总结相关内容的具体保证措施：由资料岗提供业主、设计、监理单位的名称，工程规模，开竣工日期，竣工后主要部位的照片节-8张，视频片段10分钟以上:计划岗，施工岗提供主要施工阶段的划分及其组织实施的基本情况，材设岗提供主要材料耗用量；生.产副经理对工程管理目标的实施及完成情况,包括进度、质量、安全、现场管理等目标做全面细致的总结。2 .项目技术总结内容工程主
16、要技术特点、特殊过程、关键工序、重点部位施工的主要方案设计及实施情况对比解析，附以必要的照片及视频片段；采用或推广新技术、新工艺、新材料、新设备的实施情况及效果，附以必要的照片及视筑片段：先进技术的应用及管理效果;施工中采用的小发明、小创造、自制工具、自主改进施工方法等：存在的不足及改进工作的建议等。在项目实施过程中有哪些技术创新点，通过什么样的技术手段给项目带来r哪些效益，由于技术管理出现的失误导致的损失，如何采取的相应技术措施对失误进行弥补，通过总结实际事例达到技术提升。完成技术总结相关内容的具体保证措施：项目部资料岗、施工岗提供施工过程中的特殊过程、美犍工序、重点部位；采用或推广新技术、
17、新工艺、新材料、新设备的必要的照片及视频片段：生产副经理、施工闵对特殊过程、关键工序、重点部位施工的主要方案设计及实施情况进行对比解析.为在今后施工工作中明确最佳方案：技术负资人总结在项目实施过程中应用的技术创新点，总结技术创新点给项目带来了哪些效益,总结技术管理出现的失误以及导致的损失，采取相应技术措施弥补的经验方法等。3 .项目成本总结内容与业主的合同执行情况及效果：与分包的合同执行情况及效果：项目预算状况分析；与分包实际成本有关的数据资料：工程财务收支情况汇总表：工程结算成本分析表及情况说明：项目间接费用明细表：存在的不足及改进工作的方案等。项目成本总结相关内容具体保证措施：项目部计划岗
18、提供与分包实际成本有关的数据资料、项目间接费用明细表：与业主的合同执行情况及效果：与分包的合同执行情况及效果：项目经理提供工程结算成本分析表及情况说明：项目预算状况分析：及配合的各相关岗位工作人员，做好项目成本总结工作，分析存在的不足及改进工作的建议等。4 .召开项目总结会年度内竣工的项目由工程管理部在内部验收完成后三十日内组织召开，参加人员为各项目部项目经理、技术负责人、生产副经理、施工岗、计划岗。跨年项目由项目部组织在12月5日前完成总结并上报，参加人员为项目部全体人员.项目部根据会议意见,对G项目总结报告进行修改完善，定稿后由项目经理审核上报工程管理部工程管理岗备案。工程总结应在项目竣工
19、后及时开展，工程总结、技术总结，成本总结一起进行。6.竣工管理叁与竣工结算文件的e1制（四）项H竣工结算管理（1）工程管理部工程管理岗负责跟踪国家省市造价管理部门等相关部门下发的政策性文件及相关信息，负责跟踪核心客户、或大客户的结第管理办法及相关信息。收到信息后一周内进行专项培训，并在公司内部发布信息，项目部遵照执行。（2项目部计划岗在项口内部喊收通过后二十日内，收集整理竣工结党相关资料,并完成竣工结党文件的编写，需准备资料如下：1）招标文件（答疑文件）、投标文件、设计法工图纸、圾工图纸、工程量计兑表：2）与业主能订的合同，以及根据合同项F1.执行的情况（项目竣工验收报告）；3）项目过程结算资
20、料，以及项目施工过程中的进度统计资料、对外报附资料：4）项目的各类人工、材料、机械的明细及统计资料：5）项目工程分包、劳务分包的结算资料：6）项目设计变更、治商、签证的相关资料：7）其它与项目结算相关的资料.3）技术负贡人组织计划岗、测量岗及施工岗对编制完成的蝮工图及工程量计算式进行发核。（4）竣工结算文件编制完成后，由项目部计划岗填写6项目竣工结算内部审批表，经生产副经理、技术负贡人、项目经理审核签字确认，由项目部计划询在项目内部验收通过后25日内，报工程管理部工程主管审核,项目部计划周根据审批意见修改结算文件后对外上报。（5）工程管理部对项目部审核内容包括：对照合同条款、按设计图纸、变更文
21、件、竣工图核实工程量、设计变更签证、检查定额的套用和取货以及政策性文件的应用等。6)项目蝮工结算由项目经理负贡对外协调、督促审核单位进行项目结算书的审核，项目部计划岗负贵与审核单位进行对审等具体工作。(7)路年工程，每一年段按上述要求编制预结算文件，进行内部审核，审核修改后，将预结算文件打印版及电子版上交工程管理部技术管理岗保存.8)个项目由多个项目部施工的，由工程管理部经理指定负货人负贡此项工作,其他项目部芍义务配合。6.物资管理负责JTE现场的材料领用工作1.材料发放(1)相应工程所需的材料由现场相关管理人员负责领取。材料领取执行限额领料制度，领用人应按工程进度配合库管岗做好材料使用统计。
22、实际使用数世超过颈算量,施工岗应及时向生产副经理汇报.(2)相关管理人员根据当日工程所需要的材料向生产副经理申请领料，生产副经理审核签字，库管岗根据生产副经理签字的材料领用单3开具相应材料出库单3,领料人与库管双方在出库单上签字.3)库管肉依据当天生产副经理签字的材料领用单开据出库单,由库管岗签字确认后，方可领用出库，出库单一式四联，第一联库管肉留存：第二联领用人留存：第三联核算尚留存：第四联会计岗留存。核算岗当天将EHI库单录入系统.次日12：OO前核算岗编制材料出库汇总确认单3由生产副经理审核，核算岗接收、录入、存档,会计岗(接收、审核)。6 .物资管理负贵葡工现场机胡设备的台班记录工作5
23、)机械检验合格后进入项目工地，现场管理人员每天根据实际工作情况填写。机械作业单次时间记录明确，不可随意估算.现场管理人m和机械手双方签字确认后，每天20:00前将机械作业单交给统计岗，名机械作业单3一式四联，一联交由统计岗录入系统：二联由机械手保留：.联交核尊员作为审核依据：叫联材设岗留存。机械作业时间应与施工员施工日记时间一一吻合.现场施工员记录时间不准确，费任人承担相应部分的经济损失。统计岗每月5日、15日、25日由材设岗编制。机械作业汇总确认单交生产副经理进行签字确认。确认单式两份，果购肉保存份，另一份交核算岗留存。7 .质量、安全文明施工管理检查新用材料，半成品和成品的质量，实施成品保
24、护（5）成品保护项目部技术负贡人根据施工进展情况，及时制定成品保护措施，组织教育、培训，保证成品保护措施得到落实，施工岗具体执行成品保护,工程管理部历量管理岗进行检查，对发现的问题及时提出整改要求，项目部按检查意见进行整改。7.质量、安全文明施工管理叁与危险源（环境）的识别和施工现场各种障碍物检查情况统计3）危险源管理危险源辨识在图纸会审的基础上，由项目经理、技术负责人、生产副经理、施工岗、安全管理人员对工程项目、地下线路管道及构筑物和周边环境进行安全评价“项目技术负贡人根据G危险源识别及评价表中的1.ECD法判断危险源的等级，70分至160分在施工过程要提示施工人员注意安全，低70分的为一般
25、危险源,当D值在160分及以上，应列为重大危险源“根据1.ECD法确定工程项目危险源种类及级别,并形成G危险源（环境）识别清单，由安全岗编制，施工现场各种障碍物检查情况统计表由施工岗编制，各表在施工阶段由安全岗丁每月25日进行更新，26日由安全岗将整理完成的各表上报工程管理部安全管理向后存档。项目根据G危险源（环境识别清单h6施工现场各种障碍物检查情况统计表制定相应安全措施，并将仃关安全注意事项列入安全、文明施工交底记录内容。存在重大危险源时，由项目部安全岗编制重大危限源监控登记表3,技术负员人审核，工程管理部安全管理岗审核.项目部安全闵、施工岗要及时动态更新危险源（环境）识别清单机G现场各种障碣物检查统计表及每月25日更新，并将更新结果在26日前由安全岗统一上报工程管理部安全管理岗。重大危险源发生变化时，要随时进行更新并上报。
