《【《大型商超存货管理问题及优化策略：以大润发为例（图表论文）》13000字】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【《大型商超存货管理问题及优化策略：以大润发为例（图表论文）》13000字】.docx（10页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、543210一,-一20152016201720182019存货军8.097.166916935.92流动资产周话事4.263.713.653.22.75念资产周转率1.1.731.71641.43图3-3大润发运能力指标分析图e由图33可以看出，大润发超市的总资产周转率变化较为平缓,基本维持在1.7左右，2019年波动较大，下降至1.43.流动资产周转率有下降趋势，目上下波动幅度较大，指标值由2015年的4.26下降至2019年的2.75。企业的存赁周转率可以看出有明显的下降趋势,尽管2018年有所上升,但仍然低于20152016年的水平。不能很好满足消费者的差异性需求,使得存贷金额一直处于
2、较高水平，总资产周转率也因此受到影响。4 .同类企业对比分析与大润发超市相同，同样在转型新零售模式的永辉超市近几年发展迅速，作为老牌本土超市之一,其经营模式、产品定位、消费群体与大润发超市有较高的相似度,且同为上市公司.有较高的可比性,因此将二者的部分财务分析指标进行比较分析。3-1大润发超市与永辉财务指标分析表公司名称2015年2016年2017年2018年2019年流动比率大润发0.670.720.780.850.91永辉超市1.502.051.651.200.99速动比率大润发0.500.310.380.420.45永辉超市0.971.511.200.790.59资产扳(%)大润发5.2
3、35.185.625.455.48永辉超市3.384.995.834.03.40资料来来:根据高来零-2015-2019年财务报表煞理所得2018年6月，在接受了阿里六个月的投资之后,大润发宣布，已有近百家线下门店完成向新零隹模式的转型,可在一小时之内完成三公里范围内的客户订单.并且与天猫狂欢节等线上消费热潮相呼应.新零售转型可调初战告捷。大润发商场的新零吉模式转型是参考了盒马鲜生的悬挂链系统,同时与盒马的物流接单能力相结合，采用数字化的商场运营管理系统。为了获得更多的在线用户，大润发与阿里合作了一个名为“淘达鲜”的重要项目，顾客只需打开手机，找到“淘达鲜”部分.它会自动匹配冠近的大型超市。实
4、体店3公里以内的消费者可以通过手机订购,送货上门,价格和大润发店的商品价格完全一样。“网上和离线成为了大量的商品，网上订单成为了一个全面的增长点。大润发和阿里不仅在供应链层面上合作,大润发还在探索与阿里巴巴和天猫新零售业务的融合.数十个项目正在进行中，包括店楠数字化和大数据音销驱动的倡议。(四)大润发超市基于新含模式下存货管理方法I.积极展开020规划,整合线上线下优势早在2013年,大润发就资助成立了“飞牛网”(fciniunet),旨在通过将线上和线下购物结合起来,争夺新零售时代的头把交椅。这标志若大润发正式进军在线零售市场,为传统的零售020模式开辟了道密。大润发超市旨在成为一个全国范围
5、内的行业领先者.抢占市场,把业务范围延伸到二、三线城市甚至拓展到县级城市，它就需要在全国各地建立更多的仓库,每个省有一个仓库或更多的仓库，这样“飞牛网”就可以在江苏、浙江、上海、安徽等地直销超市货物,从华东仓库统一配送,其余采用020店模式.但鲜货通过大润发当地店配送.鲜贷通过当地店在30分钟内或消费者要求的时间内配送除外。通过这种模式,X润发可以充分利用全国大型超市的货源,利用实体店作为大卖场和仓库,充分利用储存的商品，不仅可以犷大实体店的规模,而且可以继续增播“飞牛网”的实力,使消费者无论是线上还是线下都可以购买自己喜欢的商品,享受快速的当地物流服务。5 .全面进行数字化改造为了加速推动数
6、字化改造,阿里还与大润发首次合作创立“淘达弊”明目.作为一个垂要的生鲜业务板块,打开手机淘宝找到淘达鲜板块.系统将自动匹配最近的大润发店。淘达鲜的成立，使大润发线下实体门店三公里范用内的消费者实现足不出户就可以购货到家,再也不用亲临卖场,同时在疫情的影响之下，不仅节省了时间，还减少了消费者出门的次数.降低了感染仅!险，为居民的生命安全提供了一定的保障。另外.绘制了含马生鲜的模式,存储订单,基于大数据和算法的悬挂链系统,可以贯穿到集单、分拣、挂包、传输、合流、打包、输送、配送八个环节当中.智能调度算法根据用户订单的时间地点等侑息对育品聚合.相近时间地点的同类商品,拣货员一次性就可以取到，接下来,
7、按璐商品的分类分发到特定区域由人工智境分拣、装袋打包,最后通过蜂鸟骑手将商品送至消费者手中来完成订单。采用悬挂链条系统,大大提高了提货效率,保证了一小时的交货时间。6 .推出全品类B2B/C订货平台大润发利用自身供应住的优势，为中小零售企业建立了B2B订购平台一一大润发e路发。大润发通过订购平台销售商品，中小零匡企业通过订购平台购买商品.将商品运往三、四线城市销售。这种店到店模式的主要目的是用助中小零售企业升级改造,帮助他们有效地采购商品.在减少库存压力的同时增加销售收入,降低供应链中的物流成本。由于不同地区生鲜采麴的差异很大,生鲜食品的储存结构也不同,使得供应隆和分销冷链的管理变得困难。大润
8、发在线下零售领域有多年经验，因此更容易理解商家的需求。借助于店铺优势和对行业的了解,“c路发”在区域内的扩张和发展更为有利。在大润发供应链系统的帮助下，大润发长期以来打破了零医业供应链的封闭控制,开放和共享了高品质的资源.其正赋予了供应链权力。7 .自建物流配送中心大润发自身创建了物流配送中心DC(DiStribUtionCenIer),如图(3-4),在运输途中利用第三万物流,可以实现降低运输与仓储成本的效果.缩减不必要的管理成本，更加全面地在卖场铺货，更加有效地利用卖场空间,将物流运输过程中产生的可变成本固定化,使进货、销佞、存储三个环节的工隹流程更Zo规范统-0换言之,其成立配送中心的最
9、终目的是要把信息流、物流和商流三部分剥离出来,商化属于物流部分的资金从而集中全力攻占市场.新化繁琐的后勤工作从而减少不必要的管理成本与物流的变动成本所造成的消极影响。自建物流配送中心有着更高的独立性，受外界影响小,特别是受疫情影响物流配送难度加大,物流环节中的成本更加难以控制,容易受体制的影响，所以在自建物流配送中心的同时,积极与第三方物流寻求战略合作,与优质物流企业达成统一战线,消弭了多数的缺点,解决了可能存在的隐性成本.构建起一套合理高效的物流体系。图3-4物流配送示意图“8 .异常管理对于缺货、负毛利，负库存、滞销、清仓、亏损管理等异常管理明目,大润发主动将异常明目纳入管理系统,并针对各
10、项异常开发相应的解决方案,以提高其日常工作中管理的准确性、能够更加高效地进行日常运作，所有的业务数据，包括订单、交货、验收、销生等,通过大润发的PoS系统自动发送回大润发供应链管理中心,并返回相应部门指导后续工作。由于信息技术的支持,该系统不仅可以计算供应商在相应时间段内的销隹、库存、库存和收益，此外,考虑到准确有效的需求预测是推动整个供应链的重要因素.为了有效地改善与供应商的协调.集团供应链运营部门在预测订单方面与供应商进行合作，提前一周对供应商的贷物需求进行预测,供应商将对供应及时做出反应，提前预测缺货情况，从而安排生产计划实现供应商与大卖场之间的“双ST。四、新零售模式下大润发超市存货管
11、理存在的问题及原因分析(一)新辔澳式下大润发超市存货管理存在的何建1 .管理成本和营运风险较高大润发作为百货零售商,更多地是从销货部门汲取管理经验,向新零告转型的过程中必然要涉及到互联网、大数据等新兴领域,这必然对大润发的管理能力提出了更高的要求。在全新的领域中去探寻,摸索中前行去积累新的管理经验、培训员工学习新的技能等都会产生额外的管理费用，磐加内部管理成本，这是需要重点关注的地方。其次,进入一个此前未接触过的全新领域需要付出很高的进入成本,与此冏时,也会增大退出的难度,形成进退两难的境地,大润发在生产领域还会面对成本拴制、预算控制等新挑战,如果制定有效的对策来应对这些挑战,不仅会对阻碍大润
12、发在生产领域的发展，甚至会危及核心销售业务,转型失败也许就会被泻汰，这势必会噌加企业的昔运风险。2 .商品品质难以俣证线上与线下的共同作用虽然给消费者带来了快捷便利的购物体验,但在涓费过程中.真正起到决定性因素的仍然是商品的质星好坏,这才是吸引消费者的关键,如果通过以牺牲葭品质量为代价来获取便利的购物体验,那无疑是“杀鸡取,图中资料来自东方财招网加”,得不偿失，特别是生鲜食品，如鱼、肝等海鲜类还有奶制&）、甜点等保质朗限短,且对保存条件较为严苛的商品,很容易由于保管方式不当,导致在运输途中发生变质或不必要的损坏,从而增加运营成本.此外.由于网购产品的种类繁多,且体积、生室也各有差异,很难选择高
13、效合理的运输方式与送货路线,难免会出现快递员为了避免误单从而损坏商品,影响消费者的利益。3 .企业合作冲突频发在大润发与供应商签订的合作协议中，由于大润发的主动地位,容易在退货、和解、结算、解决和信息发布等方面产生纠纷,尤其是在退货方面,会引起供应商的不满.导致交易过程中各个环节的问题不断出现,加剧供应商与企业之间的矛盾C大润发有两种退货方式：一种是库存退货模式,即前店将货物退回仓库.企业通知供应前从仓库收回退货。如果货物因仓库退货延误或仓库管理不善而未能退还给供应商.这类退货可能会受损，公司认为应由供应商承担。双方的判断具有很强的主观性，难以达成一致，导致库存成本上升。二是店棉退货方式.一股
14、店铺通过物流方式退货。在这种退货模式下,供应商往往会说没有退货、货物少、物流成不高的现象;但企业认为收费合理.运输过程中出现的问题不属于自己的经营范围。不当的退货和处理方式导致了超市与供应商之间合作的问遨。这不仅加剧了供应商与企业之间的冲突，而且增加了供应睦中的库存成本，提高了货物损失率，损害了供应住上下游商家的整体利益。（二）大润发超市基于新导停模式下存货管:的原因分析1 .没有制定科学合理的采购预算如图42所示,大润发超市存贷占营业收入比重整体上呈上升态势,且均高于行业内平均值10%左右的占比,说明了大润发超市存贷说占比蚤过高的问题存在存贷积压的同较，采购部门虽然根据销售部门的反馈意见采购
15、货物,但采购的数量和时间由主管根据过去的经睑进行判断和决定,而仓库部门没有对此进行检盲和评估。采购部门没有核实采购计划的制定,很容易造成采购过多或采购缺陷。购买过多会导致货物在仓库中滞销和积压,而超市中某些商品的保质期较短。一旦购买量过大,滞销货物将给超市带来不可逆转的损失,同时也会增加库存成本,并且不良的货物销售量会占用具他货物的货物,可能影响其他货物的销售:锹货会导致商品缺货,造成趺货，失去了商品对大润发的竞争优势，给超市带来间接损失。因此,缺乏科学的采炮计划将导致大型采购趺乏足够的采炮，采炮活动处于相对被动的状态，无法及时应对市场变化，导致库存过高。图4-1存货占营业收入比,2 .不够重
16、视销售的预测管理，大润发超市目前已经采用PoS系统、ERP系统等对数据进行监测和采集.但企业尚未形成系统的销售预测管理方法,所收集的数据仅停留在销售信息上,设有专业人员对商品销匡的定期跟踪数据分析，也没有对商品的种类、口味和其他偏好进行全面的评估和预测。销售部门的业务流程一般是在商IS库存较少时，仓库管理员向商店经理报告.商店经理向销隹部门提出商品需求,通过企业自己的物流中心分配商品,采购量主要是根据以前的销售情况和自己的经验订货,这种方法缺乏对未来市场预测的总体趋势,便企业库存数量与实际安全库存存量存在差异。3 .末端配送难以实现开放式电子商务的酸后一公里是消费终端的配送,也就是如何及时有效
17、地将商品送到消费者手中。飞牛商城的商品一般都有商家自行送货，飞牛不用担心.但是选择什么样的快递公司对于大润发这种数量巨大且对质至有若较高要求的自营商品非常里要。“飞牛网”在江、浙、沪等地区选择与第三方物流快递公司合作，由物流负货整体布局。但汇文配送在快递行业中规模一般,主要与唯品会、“飞牛网”等电子商务合作。与顺丰、韵达等快递行业巨头相比仍有较大差距.由于公司规模的制约，快递服务所量差，难以保证“飞牛网”所承诺的送件到户，导致客户满意度下降，造成了顾客的流失。随若公司业务的扩展与顾客需求愈发多样化.终端配送的改进问题日益突出。虽然“飞牛网”也在建立自己的配送网络,但飞牛配送限于上海,但更里要的
18、是希望建立自己的快递公司.开通最后一公里，付出的是巨大的投资，但却未必会带来好的结果。五、大润发超市基于新零售模式下存货管理的改进措施(一)新零包模式企亚间合作的改进措施图中数据来自东方财富网,资料来自东方财声网1 .加强与供应商之间的合作关系在当今激烈的市场环境下，供应链的竞争不再是单个企业之间的竞争.而是整个供应链的竞争。因此,如果企业之间的合作只停留在业务方面,只会被淘汰。只有建立战略伙伴关系和统一战线,才能提高贡源利用率,增强产业链中企业的竞争优势和发展空间。为了优化供应能申的库存管理，大润发必须与上游供应商和制造商建立战略伙伴关系。为了加强企业间的合作，增迸双方的互信，大型超市在选择
19、合作供应商时必须对企业进行标准化的风险评估,并选择风险系数较低的企业。如果发现有高风险因素的企业不符合规范和朗望,应当终止与这些企业的合作,防止其有害影响进一步扩大。这样的选择可以保持企业之间的长期合作.在发生垂磬现象的情况下控制库存,在这种情况下可以减少对企业的误判,有利于企业的稳定发展。2 .同行业一体化发展伴随着电商行业在中国零售业内的迅猛发展，新零售概念随之出现，大润发也应当适时抓住发展机遇,尝试多案道转型。首先应当其他电葭企业合作,针对中小城市推出不向定位的、区别于大型零色卖场的门店,以门店紧凑的便利店形式存在.一方面可以加快大润发货物清仓速度,另一方面符合新零告理念，帮助大润发快速
20、占领小型售卖店市场，实现利益最大化目标。其次，可以采取联营模式,改变供货与销货的传统关系，进行业态融合,实现规模经济。进一步加强与阿里巴巴在多领域的合作,入驻天猫商城，向在线客户销售产品的同时,天猫超市产品和线上广告也在线下大润发华东地区上架和投发。大润发可以通过淘宝软件的“淘宝到家”和“淘达鲜”服务,使消费者足不出户就可以买到日用百货、水果生鲜,这不仅方便了线上消费者,大润发也能够获得更多客源，增加消费群体,扩大销售范围。（二）企业内部存货管理的改进措施1 .坚守品质,加强采购质量考核随若商店与仓库的一体化,大润发探索了在线与离线相结合的020模式.给消费者带来了便利,但商品的质量已成为人们
21、关注的焦点。特别是受疫情影响.线下商店、蔬菜市场等中老年消费者青睬的消费场所无法正常运转,而传统电子商务企业面临物流中断，无法送货，这使得网上消费成为主要的消贽模式。与线下相比,线上消费毕竟了解程度有限,消费者只能凭借电子设备对商品进行筛选.商品（S质的良人不齐招直接影响到顾客的消费体验。因此,在采购过程中,活动应该按照职能分工,每个员工可以检查其他员工的正确性,形成内部监督和控制机制。要落实相应的责任制度,使员工对各自岗位负责。通过权力和责任分离来约束管理人员利用采购程序谋取个人利益。财务部门应当根据采购计划编制相应的采购预算，报企业领导审批后方可实施。企业收到货物后,要求承兑的.填写承兑单
22、。验收证书应当载明购买时间、购买商品、购买数量、购买金额等争项。2 .制定规范的销告环节准则大润发可以定期组织总部员工参加专业的服务标准，包括服务语言、行为培训课程,以实现同样的服务体览、规范化管理。这不仅可以提高员工整体的业务水平与专业知识水平，得到更多的消费者认可，还可以培养员工建立起良好的以业道德素质。销隹人员还应定朗进行培训,根据货架上的货物销隽情况进行补货.日常工作中应对货架上的货物进行库存、合理补货,以确保货物充足。逐步形成具有管理意识和管理能力的现代服务耕体,提升企业形象和知名度,从而带来更多的经济效益。其次，基于供应链的末端的销售直接面向消费者本人，能够更好地满足消费者的多元化
23、需求,因此大润发应当建立销售预测管理制度，为采购部门提供销售信息,提前进行合理的资源匹配和优化,避免缺货或者货物积压瓶颈。同时,为了增加与财务部门的协问效应,配送人员将需要到每个商店交货后,商店销售人员应根据自己的订单进行货物盘点,确认正确的检查,然后进行交接处理。商店负责人签发送货单，送到经销部.由经销部交给企业财务部C同时，店员在管理系统中确认货物进入系统。商店对每件商品的数量负壳,商店对库存的损失负贡。3 .注重成本管理,优化企业资金流2012年至2017年大润发(RT-MART)库存继续增加.企业流动资产所占比例也在上升。面对高库存率的问题,企业应加播对仓赭部门的监管,除了实物库存外,
24、还要视厄管理系统的验收和发放;销售部门还需要根据仓库部门反债的数据迸行部分商品的促销,以降低仓储成本和过期成本。只有建立科学合理的库存控制体系，才能降低库存成本，提高企业的偿愤能力和经芭能力.优化资金流。企业需要加强财务核算，通过会计及时反馈给采购部门库存,减少单一订单圣.降低运输成本和时间成本。POS系统在企业中的应用不仅能够反映销色数据.还需要培训专业人员对数据进行标记和分析,计算企业的实时库存、成本率、损失率等管理指标,并根据这些指标反馈给各部门、采网部门，从而降低企业的仓储成本和时间成本。大润发还可以通过多种方式比较供应商的原材料和商品，如生产线、运输距离和时间成本。在保证防量和速度的
25、前提下,为企业节约采购成本。因此，对现有的人力资源、物力资源等资源进行合理利用和整合,降低各种经营成本或管理成本的消耗,从而提高企业资金的使用率。4 .加强信息管理,升级信息共享平台大润发的信息共享平台是建立在“供应商与采购、库存与供应，消费者与销售”三个节点之上的。如果供应链中的企业不能共享信息，数据和信息不匹配,就会导致库存量与消费者需求的扃离和需求的扭曲,进而放大“牛鞭效应”。为了消除“牛股效应”带来的不良影响.大润发超市需要升级信息共享平台,例如,给每个部门甚至员工配备一部记录仪.能将了解的信息及时横向和纵向传递。这样可以加强部门与企业之间的沟通,加快信息交流的速度,提高信息内容的质量
26、.提高供应链运作的默契性,提高供应瞳对市场需求的敏捷性,预测未来市场消费趋势,制定合理的采购方案,降低整体库存成本、企业乃至供应链的总成本目标。5 .建立信息互动平台以大润发为核心的供应链也需要建立一个信息交互平台,将大润发的POS系统与僖息交互平台相结合,通过该平台,连锁企业可以实时监控商品的库存和销售量,从而获取消费者的消费情况。然后根据所获得的信息进行需求预测，及时供应大批头发,持续补货。这不仅是供应商与企业之间长期稳定的合作，也是为了满足消费者不断变化的需求，从而真正实现战略合作联盟C这表明,只有加强信息管理,才能怏速调整企业的采啊计划和供应商的生产计划,从而满足消费者不断变化的需求。
27、只有采取这些措族,才能更准确、更迅速地传递信息,在信息平台上共享信息,控制供应链中的库存,从而提高各阶段的营运资金流动速度,加快存货周转流动速度。结语在当前疫情影响之下,国家大力提倡线上购物，除了可以获得便利的消费体的,更重要的是帮助缓解国内抗击疫情的巨大压力,为保障人民群众的生命财产安全尽一份力。新零售的出现,对于消费者而言.是一次全新的消费体验,能够享受更多优质的商品和快捷便利的服务；对于大型实体零告商而言.是一次全新的机会、一次业态内的转型升级.实体门店需与时俱进,不断创新.去适应科技进步带来的快速变化的市场环境.同时企业需要把握并发扬自身优势，补齐短板，寻找适合自己的发展之路。参考文献
28、II陈欣.J连锁零售企业存贷管理研究ID1.重庆理工大学，2020.窦仁伟.电商时代大润发超市020发展新模式探析|儿宿州学院学报.2016,31(05):19-21+46.13关健.大润发计划年底前完成新客庄改造J中国中小企业.2018(04):42-43.|4|李欣.基于供应链视角大润发超市存货管理向地探析P1.江西财经大学.2019.15李若喃.张艳.基于新零售的大润发渠道创新策略研究J1.电子商务，2019(03):22-23.161李一凡.新零生背景下零售业轻资产运营模式研究J商业经济.202(X04):57-58+101.刘明朝,陈义梅.新零售模式下生鲜电商企业的物流成本管控U1.
29、财会月刊,2020(S1):94-98.18马雪纯.新零售业态下零售行业一体化的探究一一以大润发为例U1.商讯.2021(02):9-10.19荣诚.基于供应链视角的Y连锁超市存货管理研究D.山西大学.2020.IM)I吴海洋,张建.新零售背景下商超经营状况研究一一以大润发为例J1科技经济市场,2020(07):120.122.HH许丹.“线上+线下+物流”新零售模式胡究1儿现代营销(下旬刊).202(X08):106-107.112张笑笑.新冠疫情影响下的新客隹发展模式分析J现代商业.2020(25):18-19.I3周钻.基于大数据的新零售转型研究一一以阿里投资大润发为例IJ1.现代商贸工
30、业.2020,41(30):53-55.141.inChen.ZhimengCao.QiyaNiu.Zheng1.inWu.NewRetai1.Mode1.BasedonPopu1.ationDensityDetection)J.Journa1.ofPhysics:ConferenceSeries.2019.1168(3).115ZhangXing,TsaiSang-Bing.NewRetai1.MarketingStrategyCombiningVirtua1.Rea1.ityand5GMobi1.eCOmmUniCaIionJ.Mathematica1.Prob1.emsinEngineering.2021.2021.16ECInfbsystenis:ECInfbsystemsSuccessfu1.1.yImp1.ementsED1./Bi1.1.ingforNewRetai1.Supp1.ier1.edbyTexasRetai1.MarketVctsJ).InformationTechno1.ogyNewsweek1.y.2020.
