《国有金融企业的预算管理问题研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国有金融企业的预算管理问题研究.docx（6页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、国有141宜业的预算第问题研究近年来全球经济增长乏力，去年两会提出,稳健的优币政策要更加灵活适度，综合运用降准降息、再贷款等手段，推动利率持续下行。导致对于现阶段，同业利率下降，以及对上下游企业的萎靡，对于主体贷款业务有了很大影响，信贷部门通过降贷款利息的优惠政策来增加贷款规模，减免委托贷款手续费、银行承兑汇票手续等系列优惠政策帮扶企业，解决成员单位贷款的实际困难。同业资金出现了断崖式的下跌，与预算的利率出现了很大的偏差。同业存款利率的下降，导致同业利息收入大幅下降，与预算相比有了很大的缺口。国有金融企业积极开展投资业务，弥补同业业务出现的预算缺口。一、预算管理概述预算管理是指企业在战略Fi标
2、的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，招实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。预算管理分为两类，投资预算管理与生产经营预算管理。经营预算，是指与企业日常业务直接相关的一系列预兑，包括销售预兑、生产预算、采购预算、人力资源预算等；专门决策硕鸵，是指企业至大的或不经常发生的，需要根据特定决策编制的决算，包括投融资决第预算等；财务预卯，是指与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算，包括资金预兑、预计资产负债表、预计利润表等，工作的全面预算要涵盖单位的业
3、务部门的预算、信息化预算，以及投融资的预算。预算是推进国家治理体系和治理能力现代化的重耍支撵.是宏观调控的重要手段，是国家深化预算管理制度改革做出部署。编制预算的依据是根据我国宏观经济的形式和整个金融单位的整体资金、信贷、投资业务的整个管控来安排，需要结合金融单位的发展战略和预算管理，打造出向报表数字化，更好地与企业的战略相结合，让预算管理为企业更好服务。让预算:不再是只是计划财务部负责的简单编制的报表、数字的堆砌，与企业发展亮无联系。二、国有金融企业预算管理现状及存在的问题（一）预算与战略相脱节公司前台部门将某个目标进行预算申报时，主耍依据的因素是过去几年或这一段时间内的金融市场的变化行情，
4、而对手目标实现总体战略发展缺少考虑，只是考虑当年业绩是否能考核完成.（二）预算编制方法落后、不精准预算管理不仅是计划财务部的工作，全面预算需要贯穿整个单位，年底根据预算完成情况分析预算管理存在的问题和原因，年中随时跟踪预算完成情况，并及时制定新的调整方案。企业需要时刻注意预算的完成情况，并根据预算执行率，及时调整经营方针和策略，及时和企业的运行目标贴近，及时根据预算执行率上预算管理委员会。但是大部分的企业，还是认为预兑就是计划财务部的工作，和各个部门没有关系，预算就是拍脑袋的事情，至于填列数字和完成的情况都是无法掌控和业务部门丝圣没有关系。在执行过程中，由于监管政策的限制，金融行业的竞A更加激
5、烈的情况，完全按照预算执行，确实有一定的困难。以及在全球经济充满不确定的情况下，如果定制合理的预算，需要有严格的编制方法和程序。在业务管理费这方面颈弟执行情况有了很大的偏差，根据时间情况及时调整预兑。（三）预售执行存在偏差计划财务部门在对上报的项目目标进行审核期间，大多比较谨慎，由于计划财务部在单位并不是管理行部门，对预算的执行没有监管的能力，导致即使知道执行率不高，也没有任何发言权。对于超过预算的部门严格执行,但是对于没有执行到位的预算部门，没有监督和督办的措施。（四）预算执行过程缺乏监督反馈在预算执行过程中，由计划财务部每季度汇报预算执行率，计划财务部的话语权很弱，只能汇报预算执行率，但是
6、对于预算执行率的部门没有任何管控能力和措施，任由各个部门之间推诿扯皮，没有确切对于预算执行率的情况做出任何改进和调整。企业管理者更关注前台部门的利润完成情况，对于预算执行情况关注不高，更不用说管控和监督/(五)预算考核不健全好后，也是主要原因就是企业领导班子只对主管部门的预独额度进行控制，推个企业预独没有更好地建立组织和分配。领导班子之间也对于预独的指标进行推诿扯皮，不能与企业的长久战略发展融合在一起，只为当年的指标是否能完成做决定。预獴委员会也只是形式主义，没有任何的意义，在预轼初期，卜达任务开始，到预算指标的上报，都是数字的堆积，并没有联系全球经济对于实体经济的影晌，预算管理要与绩效管理业
7、务相勾稽。三、完善国有金融企业预算管理的对策建议随者国有金融企业“立足集团发展，育效服务集团实体，创新金融手段，追求更大卓越”的经营理念的形成,也为r更好地满足集团公司的战略转型和升被，为多元化的金融服务理念服务，编制全面预算势在必行。根据自身的战略发展，也耍不断地采取长治有效的改善.近年来，按照国家决策部署和预算法规定，财政部会痛有关部门和地方积极改进预算管理制度、大力推进中期财政规划、预算公开、地方政府债务管理、侦算绩效管理等一系列的重大改革举措落地实施，为建立现代预算制度提供/基的条件.当前和今后一个时期，财政处紧平衡状态，收支矛盾较为突出，加之随着改革的逐步深入，预算管理中一些深以次的
8、问题逐步暴露出来，如预克统筹力度不足，政府过紧日子意识尚未牢固树立、预算约束力度不够，资源配置使用效率有待提高等，影响j财政资源统筹和可持续性，迫切需要通过进一步深化预算:管理制度改革、规范管理、提高效率,发掘潜力、释放活力。(一)预算应与战略保持一致预克管理成立预算管理委员会，需要各个部门参与进来，共同监督和执行预算情况。预克的最后结果也需要通过董事会的批准.（二）改进预算编制方法在总位建立预算模块，严格执行。在OA系统当中建立预算模块。可以根据项目分类，这样每个月可以清晰地看到哪个部门、哪个项目预算的执行情况。可以及时发现预算执行不到位或者超过预算的主要原因，及时分析问题、及时解决,可以根
9、据企业的十四五规划部署盛体结合在一起。通过信息化的方法来解决固有的预算执行情况都有计划财务部门掌握，这样各个部门都可以通过预算模块来了解本部门的预算执行情况，来及时跟进进度的完成，这样可以避免到年底预尊执行率低，再调整就来不及的尴尬处境。国有金融企业要实现全面预一片管理需要全体员工的共同参与。实时跟踪预算完成率评估，根据预兜完成率进行督办，分析执行率低的原因，如果需要修改预算，需要上预算委员会。对于重点项目进行,对其发展趋筠做出科学合理的预测，提高事中的控制能力，预装完成率与年底绩效考核挂钩。（三）严格预算执行过程在金融机构中，预翼管理工作耍有多个部门参加，不应将考核和计划都放在计划财务部，整
10、个企业各个部门都应该参与进行预算工作，资金部门、信贷部门、投资部门完成的各项指标，风险管理部也应参与进来，通过风险管控审核，得出结论各项指标是否在符合监管指标的情况下，效益最大化.信息的预算完成也要与当年的监管部门进行沟通，最大程度将工作信息化，年底要对预算完成率进行考核.根据完成率再对次年的预算工作进行完善。（四）加强对预算执行过程的监督反馈做好预算管理，不仅要和数字打好交道，还要将数据背后的业务逻辑，根据什么来制定合理的预算，并能良好的执行呢。一定是对业务深入了解，再通过财务指标，聚焦业务本质，才能更好地指导业务、规葩业务、监督业务。没有监督，就不会找到差距，分析不出具体经营活动的F1.标
11、和行为，分析经营数据，才能更好地若眼价值的创造。通过数据揭示企业的最终经营结果的，从而让各个部门懂得财务记账，而不仅仅关注部门的预算任务完成与否。（五）完善预算考核体系和指标很多企业为什么预算能力弱，是因为没有分层、分类、形成深刻而系统的目标拆解，导致盈利能力的卜降和盈利能力的不清楚，经营方向没有重点，很多预算的制定就是形式主义。我们要建立盈利模式，提炼出盈利的重点，根据营业收入、营业成本，现金流等方面，把企业的盈利目标进行量化分解，编制出总体方案。首先，以主要营业为起点，编制出预计的利润表，以现金流量为平衡的条件，编制出预计资产负债表、预计现金流量表，投资情况表、固定资产投资情况表、成本费用
12、预算表、人工成本预算表、股权投资预算表。全面预靛企业的经营成果和财芬状况，好比进行了一次模拟的经营过程，企业全面预算的一系列报表及数据环环相扣，相工关联、互为补充，形成了一个完成的企业盈利过程。全面预算的报表是一个集团未来故略规划的数字化的表现,一个集团编制财务报表也是未来将预算管理和战略相结合。其次，严格执行，每个月对预如执行情况进行分析，根据预柒执行情况，与该部门的当月绩效挂钩，要找出超出预算或者执行不到位的原因，并分析，及时调整经营策略，并与监管的政策和宏观市场经济相匹配。再次，制定好预算后，对企业管理者的考核细则也要制定出来，根据分管部门的执行情况，和领导的绩效挂钩，从而保证责任、权利
13、、利益的匹配的划分.也就是这样说，按照不同贡任主体、不同的部门、层层划分、层层分解、化大为小，不管细化企业经营的颗粒度，把预匏F1.标拆解到具体部门、具体指标、具体询位、具体项目，提炼出有层次的绩效考核点，确定预算执行的优先级次，需要管理层根据战略情况，层层抓起，确保预兑的执行情况稔步增长。项穿的指标考核并不是限制大家，而是为了鼓励和培养大家做事的能力，通过导入全面预免与绩效管理系统的建立以人人都是经营者为目标的自主运行管理模式，全面预算与绩效管理系统是为了培养各个部门的执行力、经营力、管理力、盈利力的科学系统。最后，更大的发挥预算委抗会的职能，而不是仅仅开完会下达完任务就结束,而是让部门负贡
14、人意识到，现实的执行情况，会受到各种因素的影响,预算完成情况也不能是单独部门的考核，有些预算项目的完成，需要多个部门的配合，所有预算委历公需要有督办的环节，通过各个部门的整体执行情况，进行多方面的考核.没有绩效方案的设计，预算就是不完整.绩效的考核，本质是员工的一,种激励,良好的薪嵇体系能直接与战略规划相挂钩，从而使员能够把他们的努力和行为聚焦到企业的未来的发展上，让历工有归属感.四、结束语预总工作在一个雎位承载重要的角色，预算的木质是基于企业战略的整体分析，运用经营者思维谋划未来的盈利蓝图，做好资源布局，对工作、对计划进行更严谨的数据化拆解。近几年,监管的政策不断紧缩,如何在夹缝中求得生存呢
15、，是一个值得深思的事情。做事要想得到预期的效果，必须做好过程和结果管控，效果不佳或效果欠佳的时候，必须做到及时谢整工作部署或者完善改进，可以根据预算的执行情况,与企业的战略发展相挂钩，做好过程控制，做好能预测效果，能发现问题并及时解决问题，关健是能拿出做事的方法和思路。经营不是管理的绊脚而，经营活动的过程时刻伴着管理，预算管理就尤其重要了。企业的信息化的完善也可以做到时刻提醒预装执行完成情况的基础，再好的软件使用了，也不一定能发挥最大的能效，过程管控和结果管控就尤其重要了。通过对于预算报表的分析，从而通过财务工具和数据做出生产运营的决策,全面提高管理水平，使得企业全面提高管理水平，使得企业编制的预算报表有水准，也有力推动全面颈卯的彻底贯彻和执行。
