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1、2024年华为供应链管理向位职责（共4篇）第1篇：华为的供应暖管理华为的供应链管理i+13O4吴篇狄0202430430华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了.1998年8月，华为与IBM公司合作启动了IT策略与规划（ITS&P）项目，起先规划华为将来35年须要开展的业务变革和FT项目，其中包括了IPD（IntegratedProductDeve1.opment,集成产品开发）.ISC（IntegratedSupp1.yChain,失成供应链）、仃系统里整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的亚点.IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位
2、以上校问常驻华为，顾问赛开支巨尢此外，华为还特地成立了一个协作IBM项目组的管理工程部，也有300多人.内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元.期间华为的平均营业收入也许是200亿元左右,而且还经睑了2024年营业收入下滑的“华为的冬天”.公司之间的竞争也就是供应械的竞争.而公司产髅成本不仅是生产成本的体现，也是供应琏在公司以外环节的成本与效率的体现，降低运营成本最核心的就是壬整供应错.1999年，IBM领向在对华为的调通中发觉，华为的供应链管理水平与业内先迸公司相比存在较大的差距：华为的订单刚好交货率只有50%,而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有
3、3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20-25天，国际平均水平为10天左右.通过考察，IBM顾问指出，华为的供应道包理仅仅发柝了20%级率，还存在很大的提升空间.基于此JSC流程被提上日程表.ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争.ISC要求把公司运作的每个环节省造成是供应选上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都须要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和所济效益.经过IBM专家的探讨和论证，他默为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势.在供应造管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余三酸心部分完全可以夕他
4、出去，让月处专业公司分包.在流程再造过程中，根据IBM专家的建议,华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部.安甘嘟、邮部*进出口部、认证部、外协合作部，发货部.仓储部献合并.华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部，由公司的高级副总裁担当部门总裁,而这个部门的设置,肯定不是简洁地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司制胡冰、库存，提高供货质景.资金周转率、供货速度以及工程质地的有效手段,公司主要从供应遁上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那择靠“压榨”工人来骁利.这就是为什么华为人的工资奖金SI人高，而生产成本却比别人低许多的根
5、本缘由.2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉.这一次主要涉及公药的生产环节，包括制造、组装.包装、发的随流,为了平稳过渡，也为了妥当分流和安置原部门有关人员，华为出台了实惠政策和财政支持，激励原部门主管，呻干内部创业.注册成特地为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应造管理部管理，经济上独立核算.没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了.而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量,同时也把制造成本结构性地降了下来.在深圳市就有大大小小上百家分包商特地
6、为华为服务.这样做不仅发挥了专业分工的优势,而且降低了成本，削减了管理难度，提高了华为供应链的竞争力.现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应实力.目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有薛存的ISC管理典范,保留的只是两项核心业务,一个是市场，一个是研发.因为华为一向认为市场是公司的生命战，所以公司38%的人力资源都投在了市场部,即使是这样，华为的市场订单在限行中也有许多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待.客户培训I、市场调仓等，都会常常分包给那些专业的中小企业,这样做华为不仅可以削减工资支出，而且可以限依据高不下的差旅赛,通过专业分工和公开招标，大大U赵氏了市场运
7、作成本,同时提高了服务质量与效率.虽然研发业务同于核心业务,公司也投入了48%的人力资源,但是华为仍旧把那些花费大时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要软件灰领就畿够胜任.华为Ig予有三年以上工作阅历的熟手”工程师的外包工资是每月8000100OO元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本.2024年,华为的9庖工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元,或许，华为的研发部门以后会演化成没有软件程序员辑制的部门,令人不可思议中国最大的“迎人式软件制造商几乎没有软件算程工程师.华为保留的是“核心业务中的核心业务”系统分析师、架
8、构设计师以及产品项目经理，因为他4断定了企业的先进性和竞争力.而软件编程工作也建成了核心业务中的三淑心业务.院全可以交付给批质生产和成本相对彳氐廉的软件工厂.的“软件灰领去做.与集成产瞄开发“流程的变革相比，变革“集成供应链”潮例华为的热战要大得多,这主要是因为它变革的覆盖危围更广,既包括公司内部的销售.选购、制造.物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商.因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改迸.“集成供应链要运行良好就须要整个产业环境全部环节运作实力的提升.在中国，企业勺FSJ环节（客户和供应商）的现状在很大程度上阳制了整个绩效的改进.而且，虽然当
9、时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如茶，但是不同市场环境下的供应婕管理质型差别很大,与“集成产品开发“在IBM已经胜利实施多年的成熟度相比JBM自己也还正在实地自己的臾成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只帔供应惬理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索若开展.事实上，华为请【BM带给自己的集成供应链,所指的不是传统意义上的选购环节，而是包括1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“1T策略与规划”（ITS&P）项目，起先规划华为将来35年须要开展的业务变革和IT项目,其中包括了IPD（IntegratedProductDeve1.opment,集成产品开发）,ISC
10、（IntegratedSupp1.yChain,亲成供应随）、系统更整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的玉点.IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上厥问常驻华为，顾问费开支巨大.此外，华为还特地成立了T例作IBM项目组的管理工程部,也有300多人.内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元.期间华为的平均宫业收入也许是200亿元左右，而且还经脸了2024年管业收入下滑的“华为的冬天”.公司之间的竞争也就是供应链的竞争.而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应惟在公司以外环节的成本与效率的体现.降低运营成本最核心的就是田整供应链.1999
11、年，IBM顽问在对华为的调查中发觉，华为的供应造管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单刚好交货率只有50%,而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存碇率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单庭行周期长达20-25天，国际平均水平为10天左右,通过考察，IBM,顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率,还存在很大的提升空间.基于此，sc流程被提上日程表.ISC流程m念就是，企业之间的竞争其实也是供应瓯之间的竞争.ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都须要对每个环节进行有
12、效管理，阳高供应造运作效率和经济效益.经过IBM专家的探讨和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势.在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让另陛专业公司分包.在流程再造过程中，根据IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，托原来的生产郃、安排部、选购郃、进出口部、认证部、外协合作部、发货郃、仓储部统统合并.华为成立了一个统一管理供应适业务的部门，叫做“供应他管理部，由公司的高级副总裁担当部门总裁.而这个部门的设国肯定不是简洁地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应犍管理当做了公司1低本、麻存，提高供货质
13、量、资金周转率、供货速度以及工程质IR的有效手段.公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“邮干工厂”另咯靠“压榨”工人来获利.这就是为什么华为人的工资奖金tbSU人高，而生产成本却比别人低许多的根本缘由.2000年前后，华为公司通过业务夕包，进一步将非核心业务“砍掉,这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发的a物流.为了平卷过渡，也为了妥当分面睦汨原部门有关人员，华为出台了实惠政策和财政支持，激励原部门主管和骨干内部创业.注册成特地为华为公司股势的EMS代TT广，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算.没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员
14、工娴社会上的平均成本扯平了.而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量,同时也把制造成本结构性地降了下来.在深圳市就有大大小小上百家分包商特地为华为服务.这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，削减了管理难度，提高了华为供应掠的竞争力.现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应实力.目前,华为变成了一个真正殳有生产车间，也没有库存的ISC笆理典范.保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发.因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部.即便是这样，华为的市场订单在履行中也有许多业务被分包出去，如
15、工程安装*设备运行维护、客户接待.客户培训、市场调亘等，都会常常分包给SB些专业的中小企业.这样做华为不仅可以削减工费支出，而且可以限制居高不下的差旅费.通过专业分工和公开招标，大大B到氐了市场运作成本,同时提高了服务质量与效率.虽然环发业务属于核心业务,公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍旧把那些花费大量时间和人力的纯软件业务勺咆出去，因为这些工作只要软件灰领.就锢够胜任.华为蜴予有三年以上工作阅历的熟手”工程就的外包工资是每月800010000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，夕他可以节约将近一半的成本.2024年，华为的外包工程师人敢据说有2万多人，仅这一
16、项就为华为节约了20亿元.或许，华为的研发部门以后会演化成没有软件程序员编制的部门,令人不可思议中国最大的嵌入式软件制造商几乎没有软件编程工程师.华为保留的是核心业务中的核心业务”一系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他定了企业的先进性和竞争力.而软件编程工作J1.峻成了“核心业务中的非核心业务完全可以交付给批量生产和成本相对彳球的软件工F*的“软件灰领”去做.与集成产品开发“流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多.这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的精售.选购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外郃的客户和供应商.因此，任何一个环节的
17、问题都会影响整个ISC伍条运作绩效的改进,“集成供应迤”要运行良好就须要整个产业环境全部环节运作实力的提升.在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进.而且，虽然当时全球范围内“集成供应梗.的实践开周号如火如茶，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大.与“集成产品开发在IBM已经胜利实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应Ir项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索看开展.IBM带给自己的集成供应优，所指的不是传统意义上的选购环节而是包1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“T策略
18、与规划“（ITS&P）项目，起先规评为将来35年须要开展的业务变革和项目,其中包括了IPD（IntegratedProductDeve1.opment,集成产品开发）.ISC（IntegratedSupp1.yChain,集成供应链）、IT系统正整.财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点,IBM全球服务部负责的IT战Eg与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大.此外，华为还特地成立了一个协作IBM项目组的管理工程部，也有300多人内部人士69估计是,整个变革项目的费用不低于10亿元.期间华为的平均营业收入也许是200亿元左右,而且还经蛤了2024年营业收入
19、下滑的华为的冬天”.公司之间的竞争也就是供应链的竞争.而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现.阐氐运营成本最核心的就是更整供应箧.1999年，IBM做何在对华为的调直中发觉，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单刚好交货率只有50%,而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20-25天,国际平均水平为10天左右.通过考察，IBM顾问指出，华为的供应域管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间.基于此，ISC流程被提上日程表.IS
20、C流程的盥念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争.ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应迤上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都须要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和运济效益.经过IBM专家的探讨和论证，他默为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势.在供应造管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余三酸心部分完全可以夕他出去，让月处专业公司分包.在潮呈再造过程中，根据IBM专家的建议,华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部.安甘嘟、邮部*进出口部、认证部、外协合作部、发货部.仓储部f三合并.华为成立了一个统一管理供应链业务的部门
21、，叫做“供应链管理部，由公司的高级副总裁担当部门总裁,而这个部门的设置,肯定不是简洁地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司隔班冰、库存，提高供货质量.资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段,公司主要从供应燧上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那择靠“压榨”工人来荻利.这就是为什么华为人的工资奖金g（J人高，而生产成本却比别人低许多的根本缘由.2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”.这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和流,为了平稳过渡，也为了妥当分流和安置原部门有关人员，华为出台了买Si政策和财政支持，激励
22、原部门主管彳哂干内部创业.注册成特地为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应造管理部管理，经济上独立核算.没存了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所庭用的员工就Ia社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质工,同时也把制造成本结构性地降了下来.在深圳市就有大大小小上百家分包商特地为华为服务.这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且d赵氐了成本，削减了管理难度，提高了华为供应链的竞争力.现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应实力.目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理
23、典范,保留的只是两项核心业务,一个是市场，一个是研发.因为华为一向认为市场是公司的生命战，所以公司38%的人力资源都投在了市场部,即使是这样，华为的市场订单在限行中也有许多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待.客户培训I、市场调仓等，都会常常分包给那些专业的中小企业,这样做华为不仅可以削减工资支出，而且可以限依据高不下的差旅赛,通过专业分工和公开招标，大大Ba氏了市场运作成本,同时提高了服务质量与效率.虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍旧把那些花费大时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要软件灰领就挺够胜任.华为赐予有三年以上工作阅历的“熟
24、手工程他的外包工资是每月8000T（XXx）元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本.2024年,华为的9电工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元,或许，华为的研发部门以后会演化成没有软件程序员辑制的部门,令人不可思议中国最大的“充入式软件制造商几乎没有软件辨程工程师.华为保留的是“核心业务中的核心业务“系统分析师.架构设计师以及产品项目经理，因为他4赚定了企业的先进性和竞争力.而软件编程工作及建成了核心业务中的三淑心业务.院全可以交付给批量生产和成本相对彳氏廉的软件工厂.的“软件灰领”去做.与集成产品开发“流程的变革相比，变革
25、“集成供应增流程华为的挑，战要大得多,这主要是因为它变革的覆盖地国更广，既包括公司内部的销售.选的、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商.因此，任何一个环节的问Sfi都会影响整个ISC链条运作绩效的改迸.”集成供应链”要运行良好就须要整个产业环境全部环节运作实力的提升,在中国，企业ybSJ环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进.而且，虽然当时全球的国内“集成供应链.的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理磁型差别很大,与“集成产公开发“在IBM已经胜利实施多年的鳏度相比，IBM自己也还正在实地自己的“臾成供应锣项目，所以华为没有现
26、成可以学习的模板，只帔供应惬理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索若开展.事实上，华为请【BM带给自己的集成供应链,所指的不是传统意义上的选购环节，而是包括了从选购.库存管理、生产制造，始终到产品交付与售后服务的全部业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和限制，保证明现供应链的两个关梃目标：提高客户的满足度、降低供应镰的总成本.任正非就曾经说：SC（集成供应tS）解决了，公司的管理问旗基本上就全部解决了.”括了从选购、库存管理、生产制造，始终到产品交付与售后服务的全部业务环节，其原则是通过对供应檀中的信息流、物流和资金流进行设计、m和限制，保证明现供应链的两
27、个关傲目标：提高客户的满足胤降低供应链的总成本.任正非就曾经说：ISC（集成供应造）解决了,公司的问题基本上就全部解决了.”了从选购、库存修理、生产制造，始终到产品交付与售后服务的全部业务环节，其原则是通过对供应链中的信,息流物流和金流进行设计、规划和黑制，保证明现供应惬的两个关键目标：提高客户的满足度、降低供应错的总成本.任正非就曾经说：ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题发本上就全部解决了.”附录信息：据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其菅理水平与业内其他公司相比存在较大的差距.华为的订单凶妆子交货率只有50%,而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有
28、3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达2025天，国际电信设蓄制造商平均水平为10天左右.重整供应他的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链,为华为早日成为世界级企业打下良好的基址.第2篇：供应造部岗位职责WoRD格式附件一：部门定岗定编表好用标准中心倒门供应他管理部岗位名称供应选总监选购（部）经理选购主管/选购员定编人数在词人数11O（S不设置）仓际主管司机仓管121O121合计：66文档大全专业资料整理WORD格式附件二：部门职贡说明书模板部门名建供应链管理部部门人数好用屣5部门负责人李军强一、主要职责内容（选购/物流/仓储/OEM）1 .负责
29、公司各需求部门所需物资的定制、选购、仓储、物流运输及配送,保质、保IR和按时供应生产经营所需.2 .建立和优化定制、选购.仓储、物流运输及配送流理，规运定制、选陶、仓储、物流运输及配送等操作，对相关合同及细则进行管理.3 .负责定制.选购.仓储、物流运输及配送等环节成本的限制，实行主动有效地措施，U赵氏各项成本,4、对供应商进行管理，建立完善的供应商管理制度。制定供货商开发与认可程序,依据公司发展，建立并健全选购管理体系.5.定期对供货商的服务、质量等进行评审，并实施分级管理制度，建立合作共赢的合作模式.6、协作相关部门，做好产品退换货及补货管理，障调索超事项，维沪公司合法权益.7、负责对公司
30、生产经宫所需物资供应状况进行分析、对比.评估，驾驭公司经m所需主要物料的市场价格，了解国内外市场走势，分析并限制成本.二.协助职责内容1、协作人事行政部门，做好员工绩效考核与评估.2、帮助企业需求部门的工作，做好供数据的雌与整理，3、同步采供信息，支持并保障需求部门所需.4、做好人员的选拔与管理文档大全专业资料整理WORD格式附件三：同位说明书3模板1供应链总监姓名称职级所属部门供应伍管理部好用标准名李军强供应13总监干脆上级总经理管理下属岗位窗位总监5人1 .依据公司发展战略与年度经营目标的要求，对公司整个供应链的运作负责，组织制定并实施供应掠战略规划.2 .组织制定供应链年度经营安排、预算
31、.组织制定并实施落实供应链战略.3、组织建立和完善设计并改善公司供应t系统的搭建.实施和优化，制定并完若切实可行的定制、选购、仓储、配送、物流管理工作流程体系建设.4、健全仓库及物流配送工作，制定日常仓储管理流程与工作规范，合理配置库存，基本信息管理仓库，有效的进行成本限制和过程优化，完善配送体系建设.5.配送物流工作安排，对运输管理、物流fid送工作规范、平安风检防谢承运商合作与考核标准不断进行完善优化并组织执行，系统数据管理及分析6、防调供应能与其它职能部门的工作，协作做好线上宫睛.客胺及物流，落实各项供应链黄略实施，确保供应链管理的各项业务，项当开展7、协调供应选与其它职能部门的工作，协
32、作做好市场、运甘、财务、人事行政等工作，落实各项供应错策略实施，确保供应链管理的各项业务I区当开展8、负责定制.选购、仓储.物流运输及配送等环节成本的限制，实行主动有效地措施，降低各项成本.1.保障物资I版i2.限制并降低供应链整体及各环节成本关键考核指3、提升供应偿效率标无t?i别要性别男户籍求年龄30岁以上婚自求本科及以专业选网与供应链省理专业学历上选购管理、供应链管理.物流管理、项目培训经验第理类任职资格i三管理、供应搐管理、物流管理、项目管理等专业从业资格人才从业阅历町助摘其他要求8年及以上相关工作阅历，无不良记录计算机要求Office办公软件、项目管理软件专业资料整理WORD格式文档
33、大全专业资料整理WoRD格式好用屣性格特征2选购（部）经理姓名刘攻同位名称选购（部）经理由位职级经理所属部门供应犍管理部干髓上级供应造总监管理下屉0人1 .依据部门要求，核实并确认公司内部或外部选购需求，刚好跟进产品或服务的运作流向并督导跟进,同时J分调并汇报最新进展.2 .熟识供应商准入制度,对供应商进行审核与遴选,严格审核报价单，根据部门要求对供应商进行价格等关键信息的;匚总及筛选，定期更新并整理供应商信息库3、有OEM产品开发阅历，对供应链上各环节有所了解，并进行项目管理；能够独立制作往来去单，撰写商务函，做好客户关系维护，拓展上下游关系.对产品在销售和运用过程过程中遇到的问题,刚好沟通
34、并防调处理.基本信息4、根据部门工作要求，帮助做好部门员工考核与评估.维持.维护部门内外关系，为部门工作的开展争取最大便利.5、收集并驾驭市场采供及价格信息，能很好得对选购数抵进行收集、分析并理理,以支持选购决策.6、协调选购与其它职能部门的工作，协作做好市场、管梢、客服、仓储、物流等工作，落实各项选购策略实施，确保选购管理的各项工作顺当开展7、负责定制.选购、仓储.物流运输及配送等环节选购成本的限制，实行主动有效地措施，降低各项选购成本.1.适时适地适质适量适价完成选购,保障物资供应2.限制并降低选购整体及各环节的成本关键考核指3、满意定制需求标无特别要性别无特别要求户转求无特别要年龄28岁
35、以上嫡白求本科及以专业选购与供应管理专业学历上选购管理、供应链管理、物流管理.项目培训经验管理类任职资格从业资格邮管理.供应耀管理、物流皿、项目管理等专业人才从业阅历5年及以上相关工作阅历,无不良记录计算机要求OffiCe办公软件、项目管理软件吩助技能其他要求文档大全专业资料整理WoRD格式好用限t1 .负责仓库整体工作事务及日常管理2、计笠机系统输入作业与档案管理，第制选购部门的周报表或月报衷3 .收集.整理与统计各种选购单据与报表整理，供货商数据,包括供货商的报价状况、产品种类等点信息性格的3仓库主管姓名所属部门肖占星供应迤管理部同位名称干桅上级仓即主管供应檀总监同位职级管理下属主管3人4
36、 .对门店订单进行编制核价刚好回传，门店转款后与财务核实，无误后填写认款单并刚好上惭了单.5 .常常橙瓷仓库俣管员,对入库物品仔细验收保证质量，并登记入张,做到物帐相符,避开组乩6 .负责组织做好防冢防盗工作，定期进行检皆,发觉附思刚好上报，整改.7.定期对在际物品进行盘点做到物帐相符，对积压滞梢物品刚好统计上报.8、完成领导临时交办的其他工作任务1.计算机系统录入保证数据正确2.选购康员记录的保管与维护关谑考核指标3、与财务、门店的台账核对正确无误性年专别无特别要求龄25岁以上物流管理专业业供应链管理.物流管理、项目管理类户婚学培育历无别要求别要求大专及以上培训辎任职资格从业资格性格特征从业
37、阅历供应链管理、物流管理、项目管理等专业人才5年及以上相关工作阅历，无不良记录Office办公软件、财务管理计算机要求软件协助康其他要求专业资料整理WORD格式文档大全专业资料整理WORD格式所属郃门供应链管理部4仓诉管理员姓名称好用标准名IR西月岗位仓管岗位职级职员干脆上级仓库主管管理下属0人1,做好库房在库物资管理和日常收发货.2,对入座物瞄仔细验收保证质量,核对相关资质,并登记入账，做到物帐相符，避开差3 .依据订单百战货物并开具手工送货单，确保品相数量及价格无误.物品出库时与司机核对无误后签字瑜认,留存族联其他三联由司机带到门店签字后收回确认无误上交仓库主管.基本信息4 .做好在库物品
38、的存放管理，库存物狗必需按品类回放整齐，保持库区干净卫生.5.常常检更在即物品，对接近保质期物品刚好统计上报，防止腐烂变质.6、检亘库区留意防鼠,防三，防盗防火，发觉隐患刚好上报整改.、依据物品及消耗状况提前做好选购安排，做到不短缺不7积压8 .完成领导临时交办的其他工作任务.1.库房物品与账目相符.2.库房的用放整齐合理，干净卫生.关键考核指标3、配发物品刚好效率.性年专别无特别要求於25岁以上物流管理专业业供应伍管理、物流管理.项目管理类户婚学籍育历别要求无别要求大专及以上培训经验任职资格从业资格性格特征从业阅历供应链管理.物流管理.项目管理等专业人才5年及以上相关工作阅历，无不良记录Of
39、fice办公软件、财务管理计算机要求软件吩助技能其他要求专业资料整理WORD格式文档大全专业资料整理WoRD格式5m好用标准姓名王股虎岗位名称司机岗位职级职员助本信息所属部门供应偌管理部干脆上级仓库主管管理下属0人1,出车前对车辆进行检盒,保证行车平安.2,帮助库管员对座房甥品的出入库.3、依据订单对出库物品与摩管核对品相及数并签字确认.4、在规定时间内将货物W砂子送达门店，与门店核对品相数目无误后由门店签字确认,拍照上传并带回上交库纹.5 .合理规划配送门店路途，做到省时省油，遵守交通规则，做到平安驾驶.6 .运回库房的物SS与管核对好品相数量及相关资料并做好记录.7 、对车辆做好日常维护，
40、保持军俩内夕卜整齐，定期保养，发觉问题用曲子上报修理.8.完成领导IS时个交办的其他用车工作任务1.配送精确子2、保证行车平安车辆看吉卫生关键考核指标3、与门店沟通顺畅，配送货物数据精确无误.性年专别无特别要求龄25岁以上业驾驶B驾照、C1.驾照户婚学培有历无别要求无特别要求中学及以上培训铿任职资格从业资格性格特征从业阅历胁助技能供应链管理.物流省理.项目管理等专业人才5年及以上相关工作阅历，无不良记录计算机要求其他要求Office办公软件专业资料整理WoRD格式文档大全专业资料整理WORD格式所属郃门供应琵管理部6司机好用标准姓名称干脆上级仓即主管名赵志永岗位司机同位职级职员管理下属0人1
41、.出车前对车辆进行检合，保证行车平安.2.帮助库管员对库房物品的出入库.3 .依据订单对出库物品与库管核对品相及数盘并签字确认.4 .在规定时间内格货物刚好送达门店.与I.店核对品相数目无误后由门店签字确认,拍照上传并基本信息带回上交库省.5、合理规划配送门店路途，做到省时省油，遵守交通规则,做到平安驾驶,6、运回寿房的物品与管核对好品相数房及相关资料并做好记录.7、对隼辆做好日常维护，保持车辆内外整齐,定期保养，发觉问题内财上报修理.8、完成领导临时个交办的其他用车工作任务1、配送精确例或子2、保证行车平安车辆需吉卫生关键考核指标3、与门店沟通顺畅，配送货物数据精确无误.性年专别无特别要求龄
42、25岁以上业驾驶户姬学籍育历无特别要求无榔!要求中学及以上培训经验B驾照、C1.驾照任职资格从业资格供应辘管理、物流管理.项目管理等专业人才从业阅历5年及以上相关工作阅历，无不良记录计算机要求OffiCe协助技靛只他要求办公软件专业资料整理WORD格式文档大全专业资料整理WORD格式好用标准性格特征文档大全专业资料整理第3箱：供应链部的位职责WORD格式一可编辑附件一：部门定词定编表中心御门供应他管理部同位名称供应伍总监选购（部）经理选购主管/选购员定编人数11在向人数0陋不设国）仓庠主管司机仓管0121合计：66附件二：部门职贡说明书模板部门名称供应链管理部部门人数5部门负责人李军强一、主要
43、职责内容（选购/物流/仓储/OEM）1 .负责公司各需求部门所需物资的定制.选购、仓储、物流运输及配送,保质、保量和按时供应生产经营所需.2 .建立和优化定制、选购、仓储、物流运输及配送流程，规范定制、选陶、仓储、物流运输及配送等操作，对相关合同及细则进行管理.3 .负责定制.选购、仓储、物流运输及配送等环节成本的限制，实行主动有效地措施，!赵氐各项成本.4 .对供应商进行管理,建立完善的供应商管理制度.制定供货商开发与认可程序,依据公司发展，建立并健全选购管理体系.5 .定期对供货商的服务、质量等进行评审，并实施分级管理制度，建立合作共藤的合作模式.6 .协作相关部门，做好产品退换货及补货修
44、理，胁调索烟事项，维沪公司合法权益.7、负责对公司生产经m所需物资供应状况进行分析、对比、评估，驾驭公司经官所需主要物料的市场价格，了解国内外市场走势,分析并限制成本.二、协助职责内容1.协作人事行政部门，做好员工绩效考核与评估.2、帮助企业需求部门的工作，做好采供数据的收集与整理.3、同步采供信息，支持并保阻需求部门所需.4、做好人员的选拔与管理WoRD格式一可编相附件三：同位说明书模板1供应t三监姓名李军1.供应迤管理部岗位名称干施上级供应伍总监总经理岗位职级管理下想总监所属部门5人1、依据公司发展战略与年度经管目标的要求，对公司整个供应道的运作负责，组织制定并实施供应链植略规划.2、组织
45、制定供应他年度经莒安预算组织制定并实螭实供应惬战略.3 .组织建立和完善设计并改善公司供应链系统的搭建、实施和优化，制定并完势切实可行的定制.选购、仓镭、配送、物流管理工作流程体系建设.4 .健全仓库及物脑S送工作，制定日常仓储笈理流限与工作规范,合理配置库存，管理仓际,有效的进行成本限制厢过程优化，完善配送体系建设.5 .配送物流工作安排，对运输管理.物流配送工作规范、平安风给防范和承运商合作与考核标准不断进行完善优化并组蛔亍，系统数据管理及分析6、协调供应链与其它职能部门的工作,例作做好线上营销、客服及物流，落实各项供应链策珞实施，确保供应履管理的各项业务顺当开展7、t办调供应链与其它职能
46、部门的工作，1.i作撇好市场.运营、财务、人事行政等工作，落实各项供应谑策略实施，确保供应迤管理的各项业务H当开展8、负责定制.选购、仓储、物流运输及配送等环节成本的限制，实行主动有效地措施，!赵比各项成本.3本信息关键考核指标1、保障物资供应2、限制并降低供应迤整体及各环节成本3.提升供应链效率WORD格式一可编辑性年专别男龄30岁以上业选购与供应链管理专业选购管理、供应隧管理、物流管理.项目管理类户婚学籍育历无特别要求无特别要求本科及以上培训经验从业资格从业阅历任职资格选购管理、供应隧管理、物流管理.项目管理等专业人才8年及以上相关工作阅历，无不良记录计算矶要求OffiCe其他要求办公软件
47、.项目管理软件例助技趣性格特征2选购（部）经理姓名刘玫供应琵管理部同位名梆干抵t级选购（部）经理供应tii总监同位职级管理下属经理所属部门0人1.依据部门要求，核实并确认公司内部或外部选购需求，跟进,同时，协调并汇报最新i三,刚好跟进产品勘艮多的运作流向并督导2、熟识供应商准入制度,对供应商进行审核与遴选,严格审核”报价单“，根据部门要求对供应商进行价格等关谜信息的;匚总及筛选,定期更新并整理供应商信息库3、有OEM产品开发阅历,对供应13上各环节有所了解，并进行项目管理；能够独立制作往来表单，澳写商务函，做好客户关系维护，拓展上下游关系.对产瞄在雌和运用过程过程中遇到的问题，刚好沟通并协调处理.基本信息4 .根据部门工
