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1、6步做好年终考核很多企业的人事部门已经或者正在为过去一年的绩效考评做打算。然而，一些企业的年终绩效考核是流于形式。调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的io人管理难题统讦,列为由包括：管理者应付了小：结数目标难以衡金：管理者缺乏相关的训练：拉不下面子：打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的缘由一一企业对绩效考核和绩效管理本身的相识存在偏差。绩效管理VS绩效考核企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们常常看到的是“匆忙过客”般的绩效考核：乂到年终考核的时候了，人力资源部按例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则
2、须要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最终在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉/每个人又回到r现实工作当中，至丁那些表格去哪里发挥作用/,也就不了了之，也没有人再关切它们。其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应当如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考评的主要区分如下表：由于对绩效管理的片面相识，人们常常将绩效评估
3、从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即故略目的、管理目的和开发目的。个仃效的绩效管理系统首先要依据公司的故略目标制定各部门和m工的目标，成为落实公司战略的手段.其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最终，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。将绩效管理等同于绩效考核，必定造成“映子摸象”一一只看到了须要评估部门和历工表现的一面，而忽视其他更为重要的目的.事实上，单纯地为r评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费劲不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使
4、做，也是应付若做，这样绩效考核流于形式就不雄理解了。绩效管理六步法企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并困绕此理念绽开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。其导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合详细的(Specific),可衡量的(Measurab1.e),可达到的(Attainab1.e)%相关的(ReIeVanI)、基于时间的(Time-based)五项标准。其三，承诺原则，上卜级共同制定目标，并形成承诺。记录绩效表
5、现。对于这环节，很多企业怕繁琐而往往不情愿仔细执行。其实，管理者和员工都须要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节供应依据，促进辅导及反馈的例行化，避开拍脑袋的绩效评估：另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是项算的功夫。辅导及反饿。绩效管理中，企业往往更亚视考核，而忽视辅导这一重要环节。主管应通过视察下属的行为，并对其结果进行反馈一一表扬和指责来帮助他改善业绩。值得用意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先须要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是指货都不会真正变更他的行为“有人认为绩效辅导就是要
6、时刻监督、检隹员工的工作，这不能一概而论。正确的做法是：只是在下屈须要的时候，才亲密地监督他们。一旦他们能自己履行职货，就应当放手让他们自己管理。绩效评估在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般须要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的械感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。而谈。面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而I1.要分析绩效目标未达成的缘由，从而找到改进的方向和措施由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难心情，加之管理者缺乏充分的打算和必要的面谈沟通技能，往往使面谈失效甚至产生负作
7、用，这是须要留意克服的。制定行动安排。依据面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动安排，并落实在下阶段的绩效目标中，从而进入下轮的绩效管理循环.或许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理岂不更难？其实，管理问题是系统问题，依靠“头痛医头，脚柏医脚”的方法不能奏效，须要系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，假如只是把精力花在绩效考核匕的确难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效“田螺拍案年终考核：花些小钱请专家年终评估，特殊是对中层的评估，不妨花些“小钱”，引入各方面的专家参加，给每位m工画一张真实的像.在进行例行的
8、内部评估的同时，为企业组建r一个“专家团”，由这些“外脑”对被评估者进行评估。这两部分合在一起，就是被评估者的城终考核结果。很多经理人或许会问，聘请“外脑”做评估，作用究竟有多大？归纳起来，它的作用有两点：首先是能避开企业经理人“近亲繁殖”效应。一般来说，很多经理人都是由本企业领导一手提拔的，因此传承了企业一贯的管理理念和执行方法，表现出上下级的管理思路极为一样，这样虽然能保证企业的相对桎定，但长此以往也会让企业缺乏创新力。一个不断开拓的企业最重要的是要能够吸取各种鲜活的思想，因此，让“外脑”参加评估，就是给经理人引入新的声音，新的思路.这样的评估更具“市场化”，能让经理人从中受益：其次，可以
9、使评估更加公允、公正和有效。一般来说，企业老总对自己的“左膀右相”并不肯定特别的了解，特殊是一些大型企业，如上述案例中的集团公司，是有若30亿元资产的上市公司，员工达1.2万人，几十家一级二级子公司遍布全国，老总自己都说“对卜属了解不够，评断往往是浅层面的，因此有时难免带有主观膻想而有失公正”.借助“外脑”就可克服这问题，因为“外脑”们对公司分工的相识都是“一张白纸”，故而得出的评断或许会客观一些。详细做法是：企业内部的评估。企业内部的评估是常规性的，有四部分组成，占考核的80.1 .员工的自我评估.这部分有两项工作：要求每人写一份年度总结报告，陈述一年来的功过：做完一张试题问卷，依据各项试题
10、要求臼我评级打分。自测内容一般不计入总分值。2 .专业学向考试（占总分值20）。由HR和企业部门筑导出题,对职业学问和技能进行考核.比如销传经理，可以考他关于营销类的学问，销格技巧，团队建设等方面的问题，并按结果打分。3 .360度评估（占总分值15）。由领导、下属、跨部门、客户等几方面综合看法汇总。4 .业绩与管理工作评估（占总分值45）。业绩的完成量是评估中的个重头，因此占据分数比例较高（30）它包括业绩指标完成状况（如销竹额等）：管理工作评估（15）,包括如团队带领实力，部门战略规划，员工培训内容，行政任务等。借助“外脑”的评估。借助“外脑”进行评估是特别规性的，主要是通过综合性的而谈，得出被评估者的得分，该项得分占最终总考核结果的20。“外脑”一般由同行业内阅历丰富的HR总监、同行业外企业相关部门的经理人、高级询问管理顾问、心理职业测评专家等组成。被评估者与数名“外脑”进行面对面的沟通，对“外脑”提出的问题进行“答辩”，企业的总经理、副总和部门总监可参加旁听。而谈般困绕团队建设、工作创新和横向沟通实力等内容绽开。“外脑”们会依据被评估者的语言表述实力，逻辑.思维实力、学问面、反映实力，以及气质与文化等给出评分。
