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1、一、车间布巴设计的目的与更要性1、目的：对厂房的配置和设备的排列作出合理的安排，并决定车间、工段的长度、宽度、高度和建筑结构型式，以及各车间之间与工段之间的相互联系。2、重要性：是工艺设计的重要组成部分，关系整个车间的命运。3、依据：生产工艺流程图：物料衡算数据及物料性质、包括原料、半成品、成品、副产品的数量及性质：三废的数量及处理方法：设备资料，包括设备外形尺寸、M,支掾形式、保温情况极其操作条件,设备一览表等：公用系统用量，供排水、供电、供热、冷冻、压缩空气、外管资料等：土建资料和劳动安全、防火、防爆资料：车间组织及定员资料：厂区总平面布置，包括本车间与其它生产车间、辅助车间、生活设施的相
2、互联系，厂内人流物流的情况与数星：有关布理方面的一些规范资料.4,组成：工厂组成：生产车间、辅助车间、动力车间、仓库和堆场部分、三废治理部分、厂前区行政福利部分。工厂生产车间的内部组成：生产、辅助、生活等三部分：生产部分：原料工段、生产工段、成品工段、回收工段等；辅助部分：通风空调室、变电配电室、车间化脸室、控制室等：生活行政部分：其中包括车间办公室、会议室、更衣室、休息室,浴空以及厕所等。二、车间布置设计的原则与内容1、车间布置设计的原则要求：技术先进、经济合理、节省投资、操作维修方便、设备排列简洁、紧凑、整齐、美观。1）车间布置应符合生产工艺要求的原则2）乍间布置应符合生产操作要求的原则每
3、一个设备要考虑一定的位置.设备布置应考虑为操作工人能管理多台设备或多种设备创造条件。设品布置不宜过挤或过松，宜尽量对称紧凑，排列整齐，充分利用空间。要号虑相同设备或相似设备互相使用的可能性和方便性设备的自动测量仪表要集中控制，阀门控制柒中，便于工人操作.3）车间布置应符合设备安装、检修要求的原则根据设备大小及结构，考虑设备安装、检修及拆卸所需要的空间和面积：满足设备能顺利进出车间的要求：通过楼房的设备,楼面上耍设理吊装空：考虑设备的检修和拆卸以及运送所需要的起近运输设备。4）车间布置应符合厂房建筑要求的原则凡笨重设备或运转时会产生很大振动的设备应布置在厂房的底层：有剧烈振动的设备，其操作台不得
4、与建筑物的柱子、堵连在一起：设备布置时，要避开建筑的柱子以及主梁：厂房操作台要统一考虑：设备不应该布取在建筑物的沉降缝或伸缩缝处：在厂房的大门或楼梯旁布置设备时，要求不影响开门和行人出入：在不严Sg影响工艺流程顺序的原则下，聘较高设备尽量集中布置5）车间布置应符合节约建设投资要求的原则可露天或半露天的设备，尽量采用半露天或露天设计：厂房采用非高房化设计：工艺管道集中布置，减少管线投资和节约能耗：尽量采用-一般的土建结构：设备的操作而尽可能与通道安排在同一恻。6）车间布置应符合安全、T1生和防腐蚀的要求工厂车间卫生是正常生产的首要环节；要为工人操作创造良好的安全卫生条件：易燃易爆乍间要考虑方便工
5、人疏散和防火灭火措施：凡产生腐蚀性介质的设备，其基础、设备周围地面、墙、柱都耍采取防护措施，7）车间布置应符合生产发展的要求。2、车间布置设计的内容车间布置设计的内容可分为厂房布置和设备布置.厂房布置是对整个车间的厂房和各个组成部分，按照它们在生产中和生活中所起的作用进行合理的平面布践和安排：设备布良是根据生产流程情况及各种有关因素，把各种工艺设备在一定的区域内进行排列。I）车间布置设计时重点考虑的问题：最大限度地满足工艺生产、设备维修的要求充分有效地利用本车间的建筑面枳和建筑体积为将来的发展和厂房扩建留有余地劳动安全与工业T1.生设计符合有关的规范和规定与总体设计相配合，力求做到与相关车间连
6、接方便，布置紧凑，运输距离短避免人流和物流平面交叉充分注意建厂地区的气皇、地质、水文等条件对车间工艺布置的特殊耍求征求和了解其它专业对车间工艺布置的特殊要求2）厂房布置：厂房布置通常采用集中式布置和分散式布段两种形式，厂房布置主要有平面布理和立面布置厂房的平面布冏主要是确定厂房面积和柱网布巴，包括:生产区城的划分、生产线的组织、厂房面积的组成。厂房平面布置的要求：a、合理规划厂房出入门口、通道、楼梯和过侨的位置b、各种地下建筑物如排水沟、电缆沟、工艺设备管道的地沟、地坑等应统一考虑。合理安排，节约基建工程量，并且避免与建筑物基础及设备基础发生矛盾。C、厂房平面布宜应力求规整。d、根据生产过程的
7、特点和要求，有些工序需留足必须的储存、堆放面积C、可在露天设置设备，节约投资厂房立面布置即空间布置，主要确定厂房的高度和层数，厂房立面布置应力求简单，避免层数过多和层高过高，厂房的立面布置应注意整齐、美观。3）设备布置:设备布巴就是把车间内的各种设备按照工艺流程要求加以定位，除了主机设备外，还包括附属设备，工艺管道，检修设备。主要设备要与厂房建筑的主要柱网相对定位，设备与设备之间也要相对定位，设备布置主要取决于生产流程和设备安装和操作检修的需要，同时也要考虑其它专业对布置的要求“设备布理耍求：“、！g型设备以及在运转中产生较大振动的设备要有一段间隔b、工艺管道应尽量集中布置，力求管线最短，转弯
8、最少且布黄整齐C、设备沿堵布置时，应注意不要影响门窗的开启，不妨碍厂房的采光和通风d、为安装与检修时调运设备或部件或在H常生产中吊运其它物件，通常在楼板上设置吊物孔，各层楼板的吊物孔一般上卜.对正，可贯通吊运e、在设备上方不设置永久性起重设施时，应预留足够的空间和面积，以架设临时起重装备。三、车间布置设计的步骤与方法I、车间布置设计的步骤与方法1）备资料管道仪表流程图：设备一览表（包括设备外形尺寸、全量、支撑形式及保温情况）；厂区总平面布置图（包括本车间同其他生产车间、辅助车间、生活设施的相互联系，厂内人流物流的情况与数量）。有关规划和标准2）确定各工段的布置方式露天布置优点：建筑投资少、用地
9、少省，利于安装和检修，通风、防火、防爆等。化工厂的设备布置优先考虑露天布理.缺点：操作条件差，自控要求高，受大气影响等。室内布置优点：气候影响小，劳动条件好，适应于小型化工装置、间歇操作、操作频繁、在气温较低的地区或有特殊要求的设符.，缺点：建筑造价较高。3）确定厂房布置和设备布置方案采用按流程布置和同类设备集中布置的方案。同时注意军间内交通、运输和人行通道以及维修场地与空间的安排.4）绘制车间布置草图将厂房和所有设备按1:100或I：50绘于图上，经反亚调整确定最经济合理的方案。5）绘制车间设备布置图2、厂房布置设计车间整体布局根据去产规模、生产特点、厂区面枳、厂区地形及地址条件，可采用以下
10、两种方式布置：规模较小的车间，各工段联系紧密，生产特点无显著差异时，可将车间的生产、辅助、生活部门集中布置在一幡厂房内。生产规模较大，各工段空产有显著差异，需要严格分开，应采用分散式厂房。I）厂房平面设计方案直通（I型）管庙长条布置1.形、T形管廊布置厂房的宽度单乂厂房不宜超过30m,多层厂房不宜超过24m,常用宽度有9m、12m、14.4m、15m、18m、24m、30m等.单层厂房常为单跨，即跨度等于厂房宽度，厂房内没有柱子。多层厂房宽度为6m时，可不设柱子，跨度为9m以上时，厂房中间需要立柱，两柱间距离为跨度，常用路度为6m.如宽度为12m、14.4m、15m、18m的厂房，常分为666
11、-246、6-366-6-6的形式。殷车间的短边（即宽度）常为23跨，长边则根据生产规模及工艺要求决定。车间布巴还要考虑厂厉安全出入口，一般不应少于两个。2）厂房立面布置方案厂房高度：考虑设备高低、安装位置、检修要求及安全卫生。框架或砖混多房厂房，多用5m、6m.最低市4.5n,每层尽量相同.有高温、有毒气体厂房，应适当加高或设置拔风式气楼（天窗），以利于自然通风，采光及散热。3）厂房布置设计注意问题厂房设计首先应满足生产工艺的耍求，顺应生产工艺的融序：路线最短，占地最少，投资最低。厂房设计时应考虑到重型设备或震动性设备如：压缩机、大型离心机等，尽量布置在底层，在必须布置在楼上时，应布置在梁上
12、。操作平台应尽量统一设计，以免平台较多时，平台支柱零乱繁杂，厂房内构筑物过多，占用过多的面积。厂房的进出口、通道、楼梯位置要安排好，大门宽度要比最大设备宽出0.2米以上，当设备太鬲、太宽时，可与土建专业协商，预留安装孔解决，当需要有运输设箸进出厂房时,厂房必须有一个门的宽度比满载的运输设备宽0.5米,高0.4米以上。注意安全，一般层高不宜少于3.2米（单层），楼层、平台要有安全出口。2、设备布置设计的步骤I）熟悉掌握有关图纸,资料在进行设备布置设计前，通过有关图纸资料（工艺流程图、厂房建筑图、设备一览表等），熟悉工艺过程的特点，设备的种类和数量、设备的工艺特性和主要尺寸、设备安装高低位置的要求
13、、厂房建筑的基本结构等等情况，以便着手设计。2）确定厂房的整体布置（分离式或集中式）。根据设备的形状、大小、数属确定厂房的轮咙、跨度、层数、柱间距等。确定生产用厂房及部位。3）认真考虑设备布置的原则，应满足各方面的要求。4）绘制设备布置草图。从第层的平面布置入手。先绘出厂房外形轮廓，再在轮廓内进行布S1.在设备较多时用哽纸剪成装置外形，以便随意移动，反笑布置.，也可采用立体模型布置法。在进行设备布置时，可搞出几个方案，反豆评比，选出较理想的方案，绘出设备草图。5）绘制正式设备布置图。根据设备布置草图，考虑以下因素加以修改：总管排列的位置，做到管路短而顺：检查各设备翦础大小，设备安装、起重、检修
14、的可能性：设备支架的外形、结构，常用设备的安全距璃：外管及上、下水管进、出车间的位置；操作平台、局部平台的位置大小等。附公司的生产军间规划设计（案例）生产车间规划设计是从科学管理角度出发，对人员、物料、设备、能源,信息等所组成的集成系统，运用数学、运筹学和社会科学的专门知识和技术，结合工程分析与设计的原理和方法，对该系统进行P1.an（计划）、Do（实施）、ChCek（检查）、Action（处置）。I.改善主要内容我认NJ今后生产车间改善主要内容如下：1）生产车间5S、三定、日视化管理：2）人、机、料、法、环管理优化:3）工序优化：4）设施布局优化；5）流程优化：6）执行力的提升。2.制约因素
15、改善计划能否顺利进行取决于以下几个因素：1）目标正确、领导支持；2）管理制度健全、执行坚决：3）方法科学、操作人民支持；4）管理上的科学。3.推进方法改进永无止境，坚持先易后难、逐步、全面的推动改进工作，由粗到细，由细到精，进而精益求精.改善方法运用1 .生产车间整理、整顿当前我公司生产车间工具、物料等撰放还不够整齐，因此造成了准备时间、寻找工具等时间过长，因此改善初期，首当其冲的应该对生产车间进行整理、整顿。推理：将工作场所所有东西区分为有必要的与不必要的。把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来：把必要的东西分为：经常使用的和很少使用的，然后对其区分进行管理；不必要的东西要尽快处理
16、抻。图：5S管理的效果图整顿：对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。明确数fit,并进行有效地标识。H的：工作场所一目了然；整整齐齐的工作环境：消除找寻物品的时间：消除过多的积压物品。规定每类物品、工具的放置范用，每日检查：整顿依据3定原则进行：定点、定容、定量“定点：放在哪里合适：定容：用什么容器、颜色：定量：规定合适的数量。2 .人、机、料、法、环管理优化1）对人员的管理一一OJT所谓OJT.就是On1.heJObTraining的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。
17、它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善.也称为“职场内培训”。对人的管理依据选、育、用、留的思想来进行，即为：选出优秀的操作人员，对其进行培训使之成为多能工，用他来管理生产车间中某条流水线或某几段工序：例如：选出某个手脚灵活、思维敏捷的操作人苏，将其培育成对1.K系列产品从烧录、装配、老化、校准、检验、包装到入库所有加工工序都熟悉的多能工，用他来辅助管理1.K系列的流水线或某几段工序。2）对设备的管理TPMTPM（Tota1.Pro1.uetiveMaimenanCe）”全抗生产维
18、修注意生产过程中利用设备空闱时间对设备进行检查、预防维修，同时也要注谥改善维修：不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可苑性及维修性，提高设备的利用率。推行TPM要从三大要素上下功夫，提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提庙工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空语：改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高；改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故：现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。3）对物料的管理对原材料进行“三定
19、”管理，要努力做到，定位、定容、定任的管理。要做到对物料的“三定”管理，首先要确保供料准确、及时、来料质出合格，要做到需要物料时，有料可供，来料合格。刻成品半成品要及时进行加工处理，避免因长时间堆枳，造成生.产周期过长或品质卜降等。4）法、环管理制定良好的规章制度，严格按照规程作业，是保证产品历量和生产进度.研究并确定采用整批流还是小批唬流还是单件流还是CE1.1.流。至于环境方面的管理，按照5S的要求进行。3 .工序优化工序改善四原则：取消（E）,合并（C）,重排（R）、简化（三）4取消一切可以取消的工作内容，工作步骤，工作环节及作业动作（包括身体、手、脚和脚跟）。取消切不安全、不准确、不规
20、范的动作。取消不方便或不正常的作业。取消一切不必要的闲置时间。合并（Combine）：对工序图上的操作和检验项目，考虑相比合并的可能性，在保证质量、提高效率的前提下予以合并。把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作.把几种工具合并为一种多功能的工具。把几种分散的工序合并为一道工序。合并可能同时进行的动作。重排（Rearrange）：对工序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性。重新排列工艺流程，使工序优化。重新布置工作现场，使物料路线缩短重排流水线工位,消除薄弱环节。重新安排作业组的分工，使工作量均衡.简化（SimP1.ify）：既包括将复杂的流程加以简化，也包括
21、简化每道工序的内容。诚少各种繁琐工序，减少各种优杂性。使用最简单的动作来完成工作。简化不必要的设计结构，使工艺更合理，作业方法力求筒化。运送路线、信息传递路线力求缩短。例如：对部分产品的校准与功能测忒进行Ig排（合并），两道工序由原来两人或在两段时间内完成的工作，改为由一个在同一段时间内完成，达到节省人力资源和缩短生产周期的口的。图二：工序合并（连校带检）又如：FMI97B在装配过程中将所有端子都安装好并拧紧，在功能测试时,由于接线的需要，必须符端子松开取出。改善后变为：所有端子的安装需在功能测试完成后再进行，这样简雎的工序重排就能达到了避免前道工序对后道工序带来的影响,同时达到了提高效率的目
22、的。再如：某块板子来料时，该板子上的某个构件已经安装好，但由于原生产厂家使用的螺钉不符合我公司对该产品的要求，所以在装配时需要把原来的螺钉拆下，然后再用我公司合格的螺钉将该结构件安装上去：那么该步骤是可以简化或取消的.比如让生产厂家不安装该结构件（简化：达到简化结构件安装的目的，可直接安装，不用先卸下再安装），或是由我们指定合格的螺钉，让厂家用合格的螺钉安装该结构件（取消：达到取消结构件安装的目的，由厂家一次性安装好，来料时我公司不再需安装。利用人机分析、作业分析、工序分析、工作研窕、时间研究、动作研究等方法对我公司生产车间各生产环节进行优化，以求达到缩短生产周期的同时，能够保证质量合格。4
23、.设施布局优化物流分析是设施布局的关键，对生产车间目前生产过程中各物料的物流路径进行绘测，然后对物料量较大或是明显不合理的物料路径进行分析，利用S1.P规划思想对生产现场重新规划布局，以达到搬运距离、搬运次数、搬运成本圾低。使得工序与工序之间的交接更加顺畅，诚少半成品停滞时间。5 .流程（排产、流水线设计）优化完成了对生产现场的整理、貉顿、工序优化、人机料管理优化、物流分析以后,我们有必要开始考虑流程上和制度上的变更，以达到巩固我们的成果和将改进工作不断推进。通过优化管理事务流程、制度，达到缩短物料交接的周期、保证来料质量等，以求做到快速反应、敏捷生产.I）排产设计生产排产的圾终目的是在满足交
24、期的情况卜.，对几种产品进行生产排序，以求达到缩短这几种产品的生产周期的目的。根据排序目标的不同，可以选择不同的排序规则，常见的排序规则有：SPTshortestprocesstime.优先选择加工时间最短的产品：EDDear1.iestduetime,优先选择完工紧的产品：FCFSfirstcomefirstserved.按产品到达顺序进行加T：CRcritica1.mie,优先选择临界比最小的产品；临界比=允许的加工时间（交货期一当前日期剩余加工时间；以上这些方法主要运用于多个产品在单台设备上的排序问题（适合于主生.产计划排产），即每次只加工种产品，这种方法可以借鉴到具体某个工序上的排产安
25、排，其不能缩短加工时间，但可以调整延期分布情况.下面举例说明：持m工的产品信e产R1.KnoFMI85NM610SM620TxM73加工时阍11293112交赁期61453133n说明：1.K4I0加工时间需要11天，距离交货期还有61天，其他产品依次类推。五种产品需要加工时间共为74天，而最大交期为61,在这种情况下，无论如何排产（单台设符，不存在同时进行），延期是不可避免的，但我们可以调整延期的分布。表二.技照SPT反射冷产（平均45卷Ime）景Jff1.）产品加工附阊雾格时阊完成时阑交长里KiSSM620101330TM47J2133201.K41011314610FM18529U434
26、50NM610J1.43743143平均流程时间=（所有加工时间+所有等待时间）/产品数量=135/5=27,平均延迟时间=43/5=86最大延迟量：43三三.按组EDDe1.则绰产（最大X，量小）产品加工的潮等将时阊完成听阊交债阚1NM61031031310TM47323133321SM62O133H33IFMIS529346345181.K410I1.63746113平均流程时间=235/5=47,平均延迟时间=33/5=6.6,最大延迟量为：18这两种做法的结果是：SPT规则让所有的延迟在个客户或极少数客户身上产生，这时最大延迟量很大：EDD规则让大多数客户共同分担延迟，最大延迟量比较小
27、，兼顾所有客户。以上几种排产方法比较简单，可以运用于装配车间多产品在雅个工序中的安排（改善初期），如果要兼顾多个产品的多个工序上的配合优化，则应该运用约翰逊法或更加科学的方法进行排产（改善后期）。约翰逊法：适用于多顼任务在多道工序上进行加工。我公司模块装配车间每天要完成多种产品的烧录、装配、老化、校准及功能测试、入库。充w,多产晶等待加工信息产品1.K2071.K410TM47JNM430NM810M（八）435J6S装配（B）23243校雄及七批（C）S8679条件：niMiZmaxBj或minCj2InaXBj,只有淌足这个条件才可以使用约翰逊法，如果只有两道工序，则不用考虑该条件，直接按
28、照表五往下走。设：E=A+B,F=B+C:夫五，求出E和F产区1.K2071.K410TNM73NM43ONf810E(Mff1.)45851011F(Btffi)7i1.8H12三.的帕逊法摺产的累产品TM4731.K410NM4WNMS1.O1.1.Qo7愦录3S(三)6(14)S(22)43(65)UK2(5)3(11)4(18)3(25)2(67)校46(11)8(19)7(26)9(”)5P2)裂七,挎阳!序律产结JB产品1.K2O71.K410TM473NM43ONM810情呆43(43)5()J(Si)6(57)8(65)K配2(4”51)2(53)4(61)3()研5(50)8
29、(59)6(65)7(72)9(81)注：表中数据如3（51）代表1.K410装配需要3分钟，在第51分钟装配完成（从第48分钟开始）：从表六可看出来，加工完五种产品只需72分钟，而表七按照顺序进行加工则需要81分钟,提高了1.1.%o排产中还应该考虑是否将同种不同批次的产品合并进行加工，或是将类似（某道工序一样或某几道工序基本一样）的产品进行合并加工（紧接加工），从而达到在物料准备上，熟练度上效率的提高。2）流水线设计在生产上可以采用划分为儿条小的流水线进行加工，例如将某个系列（1.K）产品进行小批出流水加工，做法是将老化前和老化后分段，及老化前进行烧录、装配，可设为流水线或小批量流加工，老
30、化后需要校准及功能测试、包装、入库，可设为另一条流水线。在空间尽量让某个系列或某个产品的加工在同一个区域内完成，这样便于观察产品的进度（处于某种状态）。6 .执行力的提升所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成硕定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。在生产车间的改善活动中，最重要的是确立正确的目标，取得上层领导的支持,加上坚决执行、正确的方法，改善活动才能达到预期的效果：在改善活动中不断学习与总结，从而使得自身的执行力得到不断的提升，只有这样，才能更好的将改善任务进行下去。各任务间的关系执行力是把企业战略、规划转化成
31、为效益、成果的关键，战略、规划做的很好，但没有坚决的执行卜.去，那么战略和规划就无法转化成效益。管理上的其它问题1 .员工是“社会人而非经济人梅奥通过霍桑实验发现人际关系中的关键活动是激励人。管理者在日常管理中更多注重什么，绝大多管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上，他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度发挥作用，但是这些作用不会自然而然的发生，他们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。梅奥的主要观点可归纳如F：以人为本，人存在于组织环境中，而不是社会中。人际关系中的关键活动是激励人，激励是以团队精神为导向的，透过集体既能满足个人
32、需求，又能实现组织目标，个人与组织都想以最小的投入获得最大的产i1.1.C也就是说提高员工的积极性不能单纯地从工资上去卜.结论。应该建立良好的制度、诚信、相互尊重等激励机制。2 .建立货任制每天工作前花几分钟来对上个工作日的问题进行总结，问题或事故绝大多数都是在人员无意识的情况卜发生的，当问题发生.以后，如果不及时让其他人员了解问题发生的原因及解决办法，那么该问题下次可能会发生在其他人员身上，只有让大家都了解到该问题的存在及发生原因，才能杜绝同样问题的再次发生：当问题发生以后，招问题及解决方法记录在案，当遇到类似的问题时，可以很快地将记录在案的解决方法谢出来；如果同样的问题发生两次以上，则说明
33、我们还没有找到真正的原因或是我们的解决方法不够完善。问题及时反馈,遇到故障、或物料的上体时，造成不能按时入库出库时，将问题及时向相关部门反馈，并做好记录及分析，看看是否能改进，避免下次类似问题再次发生。3 .改善推进注意事项改善的管理者要带头去执行，在新的方法或新的改善上要做到事必躬亲，做好标杆。同时还要注意推进方法、提高员工的积极性。在改善推进及执行过程中，重视全员参与、全过程控制、全方位监控、多手段（分析方法、分析工具多样化），以达到确保产品的痂量目的。进度安排序号11E要任务计划完成时何15S学用、整顿、三定、口初化2010.1.1-20103.1人机科法环OJT.TPM.:定、标准化、Btm2O1O.1.1-2OIO.5.13J行优化合并、取消、瓶推、同化2010.1.1-2010.4.14或施布N树海分析、场所布局、规划2010.8.1-2011.9.15程制度流程改青.推产、流水襄设计2010.1.1-2011.6.16执行力建在反应快、岛东场的队伍2010.1.1-2012.1.1总结只要我们坚持稳步地推动生产车间的改善工作，牢牢把握住正确的目标，设计出科学的方法，做好标杆工作，坚决依照计划执行，在执行过程中，不断提高员工的觉悟和自觉性，加强自身的执行力，那么战略意图、规划设计势必将转化成效益和成果。
