二级人力资源管理师教材简本.docx

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1、1 .任务与目标原则：企业组织谀计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则.2 .专业分工和仇作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设祝不同的专业部U,有利于提高管理工作的质量与效率.3 .有效管理幅度原则：由于受个人业务、学问、阅历条件的限制,一名领导人能够有效领导的宜虢下级人数是有确定限度的.4 .集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不行偏废.5 .程定性和适应性相结合的像则：检定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变更时，能终接替有序地正常运行：同时又要保证组织在运转

2、过程中，能终依据变更了的状况做出相应的变更，组织应具有确定的弹性和适应性.二、新型组织结构模式(一)立体结构模式，又称多难组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与*业部制殂织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组锐结构模式。(二)模拟分权组织结构，是指依据生产经苜活动连续性很强的大型联合企业内部各现成的生产技术特点及其对管第一章人力贵镇划第一节企业蛆版结构设计与文革第一单元企业蛆织结构设计学习目标驾驭组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式,以及组织结构设计的程度.学向要求一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架.组

3、织结构设计是指以企业组锐站构为核心的殂织系统的整体设计工作.(-组织设计理化的内涵(二组织设计的基础原则组织设计的8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则：建全组织工作的15条基本像则：目标一样原则、效率原则、管理帼度原则、分级原则、授权原则、职诉的确定性原则、职权和职击对等原则、统一指挥原则、耿权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设潦则、平衡源则、敏捷性深则和便于领导碌则。（3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设（4）将各个都门组合起来，形成特定的祖银结构，（5）依据环境的变更断调整祖织结构。二、部

4、门结构不同模式的选择：部门结构模式主要有直城制、职能制、直段职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等.（1）以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组等模式，也就是广义的职能制组织结构矮式.（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。（3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特殊巨大的企业或项目之中，如某些的国公司.从本质上说,它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性和枪定性,好用性较差.其次单元企业蛆织结构变革学习目标了解企业战略与组锐结构的关系，驾驭企业组织结构变革程序，健转进行企业组织

5、结构整合。学问要求理的不同要求，人为地把企业分成很多组织雎位并将其看成是相对独立的生产线营部门，赐予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏而任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营主动性和主动性，达到改善整个企业生产经苜管理的目的的组织结构。（三）分公司与总公F：分公M是总公M的分支机构或附展机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业.分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和该事会，其全部资产是总公司资料的一部分.（四子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司限制但在法律上独立的法人企业。（Ii.）企业集团,是一种以母子公

6、司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同加成的经济联合体.实力旻求一、织结构设计的程序（D分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业比模、企业战珞目标、信息沟通。（2）依据所选的飙织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。I.企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业线营业绩下降，组织结构本身病症的显露,员工士气低落等，2.企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，支配式变革3.解除组织结构变革的阻力二、企业组织结构的整合：组织结构整合是最常用的组织结构变革方式,是一种支配式变革.第二节企业人力资短划的基本程序学习目标

7、了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，驾取企业人力资源规划的制定程序和步骤.学问要求一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分.广义的人力资源班划泛指各种类型人力资源规划.而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划.从时限上看.五年以上的支陀才可以称之为规划.二）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，依据年度编制的支配主要有：人员配的支配；人员补充支配：人员晋升支配。（二）广义的人力资源规划企业战珞与趾织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协诩，是保证战略实脩的必要手段实力要求一、企业组织结构变革程序(一)组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊

8、断分析。1 .组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问曲进行充分调查，灯!K资料和状况“系统地反唉组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图2 .俎织结构的分析：通过探讨分析，明确现行组织结构存在的向SS和缺陷，并为提出改迸方案打下基础，组织结构分析主要有三方面：内外环境变更引起的企业经甘战略和目标的变更：哪些确定企业经苜的关键性职能？分析各种职能的性质及类别。3 .组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或郃门时，要考虑的因素:决策影响的时间：决策对各职能的影响而：决策者所需具备的实力：决策的性侦。4 .组织关系分析(二)实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明

9、确方法步骤具体措施和工作点业各类人员规划的基本程序是：I-IHi查、收集和整理涉及企业战略淡第和姓营环境的各种信息2-依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算.精确而详实的资料。3 .在分析人力资源须要和供应的影响因素的基础上,采纳定性和定册相结合,以定量为主的各种科学预科方法对企业格来人力资源供求进行预料.4 .制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5 .人员规划的评价与修正.二、 企业各类人员支配的编制人员配置的支配：人员需求支用：人员供应支配：人员培训支配：人力资源费用支配：人力

10、资源政策词整支配：对风险进行评估并提IB对策.第三节企业人力费1的需求1料第一单元人力资K需求谀料的基本程序学习目标与驭人力资源预料的内涵、内容、作用和局限性，驾蚁广义的人力资源规划，依据年度编制的支配，除了以上三种人员支配之外，还包括：人员培训开发支配：员工薪渐激励支配：员工绩效管理支配.二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的饕求：促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项支配：提高企业人力资源的利用效率：使嵬织和个人发展13标相一样。三、 企业人力资源规划的环境：（-外部环境：经济形势，人11环境，科技环境，文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业特征，企业的发展战

11、略、企业文化、企业人力资源管理系统。四、 卸定企业人员规划的基本原则：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时.为了保证规划的正确性、科学性和有效性,应遵循的原则:确保人力资源；S求的原则,与内外环境相适应的原则.与战略目标相适应的区则，保持适度流淌性的原则.实力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员娓划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预料、人力资源供应预料及供需综合平衡三项工作,企求，实行措脩保留和吸引企业时门专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势主要表现在对组织和对人力资源管理的贡献两方面四、 人力资源预料的局

12、限性：主要有环境的不确定性，企业内部的抵制，预料代价品扬.学问水平的限制等五、 影响人力资源需求预料的一般因素：一般因素主要有11个：顾客需求的变更（市场菊求）：生产需求（或者企业总产值）：劳动力成本趋势（工资料状况:劳动生产率的变更趋势：迫加培训的南求：每个工种员工的移动状况；Ir工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响：工作小时的变更；退休年龄的变更；社会平安福利保障.实力要求人力资源需求预料包括现实人力资源预料、将来人力资源需求科、将来流失人力资源值料分析.其具体程序：一、打算阶段：1 .构建人力资源需求预料系统，由企业总体经济发展预料系统、企业人力资源总Iit与结构预料系统和人力资料预

13、料模型与评估系统等三个子系统构成。2.预料环境与影响因素分析：SWOT分析法：S代表优势（SIrenEth）.W代表劣势（weakness）.0代表机会（opporiuni（y）.T代表成词（threat）o人力资源需求预料的影响因素和预料程序.一、 人力资源预料的内涵：（一）预料：是支配的茶础，是对将来状况做出估计的特地技术，其地本原理是在于通过各种定性、定用方法对数据进行分析,发觉事物发展过程中各种因战之间的相互影响和规律性。（二）人力资源需求预料：就是估尊嵬织将来须要的员工数肽和实力组合.它是公HJ堀制人力资源规划的核心和前提，其干脆依据是公司发展现划和年度预算.（三）人力资源供应预料：

14、是指企业依据既定的目标对将来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源状况的分析预料。（四）人力资源预料与人员规划的关系：人员规划是指企业栖定地拥有定质量和必要数理的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施.从而求得人员需求m和人员抓有量之间在企业将来发展过程中的相互匹配.二、 人力资源衢求预料的内容：企业人力资源需求预料、存肤与增收预料、结构预料、特种人力资源预料。三、 人力资源我料的作用：作用是在听从飙织战略目标的前提卜，通过预料人员需（二）依据指标，是影响需求预料的变量囚素.三、 人力资源需求预料定性方法可分为定性预料和定砥预料两大类，其中定性预料主要有同历预料法、

15、描述法和热尔法。（一）阅历预料法：是指利用现有的情报和资料，依据有关人员的阅历，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以馍料.（二）描述法：是指人力资源支配人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关囚素的变更进行描述或假设.（三）馅尔非法：又叫专家评估法，一般采纳问卷网查的方式，听取专亲（尤其是人小京）对企业将来人力资源需求取的分析评估。1 .第一轮：提出预料目标和要求.确定专家组,打算有关资料，征求专家看法.2 .其次轮：简明扼要地以调查表方式列出预料问题（问麴一般以25个为宜）.交付专家组评论评价,然后由演科组织统计整理.3 .第三轮：惟改预料结果.4 .第四轮：进行最终预料。四、 人力资

16、源需求预料的定盘方法（一）杼换比率法企业人力资源需求分析事实上是要揭示将来的经营活动生争五要素分析法：新加入竞争者的分析、对比争策略的分析、对自己产品静代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。3,岗位分类4.资料采集与初步处理二、 陵料阶段：三、 端制人员阁求支配：平衡公式：支配期内员工补充用=支配期内员工总需求量-报告期期末员工总数+支配期内自然减员员工总数其次单元人力责M需求覆料的技术路途和方法学习目标驾取人力资源需求预料的原理、技术路途,以及各种人力资源需求预料的定性定居方法。学向要求人力资源需求预料的原理：惯性原理、相关性原理、相像性限埋实力要求一、 人力资源需求预料的技术路途二、

17、 对象指标与依据指标(一)对象指标，是指人力资源需求傀料对象，可以是总量需求预料指标也Ur以是结构需求预料指标.本项是羟济计收模型法，不同的是，验济计兜模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预料模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预料，七）生产模型法是依据企业的产出水平和资本总施来进行预料，它主要依据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入盘资本投入肽总生产率系数*正态分布误差（八）马尔可夫分析法主要思路是通过视察历年企业内部人数的变更，找turn织过去人步变动的规律，由此推断将来的人方变动趋势和状态，既可以预料企业的人力资源需求，也可以预料企业内部的人员供应状况。（九）定员定

18、额分析法1 .工作定额分析法2 .岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准3 .设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准/看管单台设需班平均耗费的体力劳动时间定员人数=支配须要同时开动的设需台数I所须要的各种员工的致设.员工总JIt需求预料方法公式：支配期末须要的员工数豉=（目前的业务房+支配期业务的增长率/目前人均业务收*（1+生产率的增长率）（二）人员比率法采纳人员比率法时，首先应计口出企业历史上关键业务指标的比例，然后依据可预见的变Ift计算出所需的各类人员数量。（）趋势外推法又称为时间序列法，是定出预料技术的一种.其实质是侬据人力资源历史的和现

19、有的资料,随时间变更的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对读序列加以引巾，即从过去延长将来，从而达到时人力资源的将来发展状况进行预料的目的。（四）回来分析法是依据事物发展变更的因果关系来预料事物将来的发展趋势它是探讨变量间相互关系的一种定量陨料方法,又称I可来模型预判法或因果法.（五经济计尿模型法是先将公司的员工需求状与影响需求M的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变.来预料公司的员工的需求。（六灰色预料模型法作为前提，但是，这常常是不符合实际的，因此限要用管理人员的主观推断进行修正.第三单元企业人力资源的总量覆料学习目标驾取企业人力资源需求总量预料各种基本概念和将

20、本方法.学问要求影响企业人员须要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同.因此，在整人力资源衢求预料时，必需依见同位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响磐SU实力要求第四单元企业人力资源的结构5（科学习目标与亚人力资源需求结构和顶14的各种方法的应用.实力要求一、 企业专业技能人员结构预料对特地技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的状况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行fR料.二、 企业经营管理人员结构预料对经苜泞理员而言，若没有发生企业飙织结构的变革，设备看管定额4.劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总城*岗位作业

21、时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数=支配期班平均工作任务总室/劳动定额5,比例定员法公式：定员比例=标记物数豉岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和(+计算机模拟法是人力资源能求预料诸方法中最为困难的一种方法.运用这种方法是在计算机中运用各种困班的数学模式对在各种状况下企业组织人员的数最和比汽运转状况进行模拟测试，从模拟测试中预料HJ对各种人力资源需求的各种方案以供加织选择。人力资源需求预料定量方法的留意事项：I.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务房和员工之间的关系为基础都适合于预料具有共向特征的员工的需求.假如员工的数及不仅取决于业务4一个因素，而是取决于多个说明变

22、出，那么就须要用用多元回来分析方法。2.人力资源需求预F1.的定性方法都是以函数关系不变三)马尔可夫模型：马尔可夫模里是分析组织人员流淌的典型矩阵模型，它的范本思想是：通过发觉祖织人犷变动的现律，推想祖织在将来的人员供应状况.其次单元企业人力责(供应与需求平衡学习目标驾收企业人力资源供应与平衡的基本方法.实力要求供求关系的一:种状况：人力资源供应平衡：人力资源供大于求，结果是殍致祖织内部人浮于步，内耗严政，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，其次章聘请与配第一节员工索养制评标准体系的构建学习目标驾收员工素养测评的基本原理、类型、主要原则和欧化方法，员工素养测评标准体系的构成、类型、谀计康理,

23、以及品汲测评、学问测评和实力测评的方法，能膨运用员工素养测评的各种方法进行企业员工聘请.学问要求一、员工素养浦评的其本原理(一)个体差异原理其人员数麻与基层人员呈稳定的比例关系：若生产技术、销售技巧等没有发生理大变革，其人员分类结构较为稳定：若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；拧社会生活水平生活节奏保持桓定，则其人员的年龄结构较为检定。第四节企业人力贵,供应料与供求平衡第一单元企业人力资供应分析学习目标驾驭企业人员供应预料的基本M含和类型，井佬岖选择和运用适当的方法进行企业人力资源的供应预料。学问要求企业人员供应包括内部供应和外部供应两种，其预料类鞭也包括内部供应预料和外部

24、供应预料两种。实力要求一、 企业人员供应预科步骤二、 内部供应预料的方法(一)人力资源信恩陈：人力资源信息库是计算机运用于企业人1K管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业集个员工技能和表现的功能模拟信息库。(二)管理人员接普模里：三、 员工索养评评的主要原则 -）客观测评与主观测评相结合所谓客观测评与主观测评相结合是指在素养测评过程中，既要尽最实行客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性探合评定的作用：既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要加大限度地发挥测评工具客观性与的评主体主观能动性的作用,让它们彼此优势互补,而不要相互对立. -）定性测评与定量测评相结合所谓定性测评，就是实行川历推断

25、与视察的方法，WJ从行为的性质方面对素养进行测评；而定状测评，就是实行业化的方法，例或从行为的数最特点方面对索养进行测评. =）除态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素养水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测浮，不考虑素养前后的变更.静态测评的优点是使于横向比较.可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准.但缺点是忽视了被测评者的除有基础与今后的发展趋向. pq）素养测评与绩效测评tn结合素养测评是对一个人的便、能、识、体的素养的测评，而缄效测评是一种业绩实效的考杳评定。素养与绩效互为表里，素养是取得绩效的条件保证，而绩效是素养凹凸的事实证明,因此，

26、应当从素养测评中预料绩效，从绩效测评中脸员工测评的对象是人的素养.只有人的素养存在而且只有区分时,员工测评才具有现实的客观基础.员工测评的基本假设认为：人的素养是有差异的，这种差异是X观存在的，是不为意忐所转移的。（二）工作差异院理（三）人肉-配原理所谓人岗匹配就是依据人适其事、事宜其人的原理,依据人体间不同的素养和要求,将其支配在各自最合适的岗位上，保持个体素养与工作岗位要求的同构性，即保持特性须要与工作酬劳的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用人岗匹配包括：工作要求与员工素养相匹配：工作渐劳与员工贡献相匹配：员工与员工之间相匹配；询位与岗位之间相瓜配。二、员工素养窝评的类型（-选拔性测评：是

27、指以选拔优秀员工为目的的测评.（二）开发性测评：是指开发员工素养为目的的测评.可以为人力资源开发供应依据.三诊断性测评：是了解现状或查找帆源为目的的测评。（四）考核性测评：又称整定性测评，是指以签定或验证某种泰养是否具符以及具备程度为目的的测评，它常常穿插在选拔测评中。3标记：所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和施率)的符号表示，通常用字母、汉字或数字来我示，它可以出现在标准体系中，也可以干脆说明标准，测评标准体系的构成测if标掂体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面.横向结构是指将须要测评的员工素养的要素进行分解，并列出相应的项目：纵向结构是指符每一项素养用双范化的行为特征或表征进行描

28、述与规定.并按层次细分.1 .测评标准体系的横向结构：员工的索养，很多人也称之为实力，是由多种要素根合而成的.在测济标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作缄效要案三个方面.(I)结构性要素，是从静态的用度来反映员工案养及其功能行为构成。它包括身体素养、心理素养.(2)行为环境要素,是从动态角度来反映员工素养及其素养及其功能行为特性.主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件.(3)工作绩效要素，是一个人的素养与实力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素养及其功能行为做出恰如其分的评价。2 .测评标准体系的洪向结构：在测评标准体系中，一般依据测评的目的来规定测

29、评内证素养.（五）分项测评与综合测评相结合所谓分项测评，是把素养分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后符测评结果筒沽相加。所谓统合测评，则是对综合素养的各个方面进行整体系统的测评。四、员工素养窝讦*化的主要形式（-一次量与二次fit化（二）类别量与模相盘化（三）依次最化、等距St化与比例最化（四）当量量化所谓当眼僦化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素养测评对象进行统一性的转化。五、索养流讦标准体系（-素养测评标准体系的要素测评与选拔标准体系的测评对象的数Jit与侦Ift的测评起著“标尺”作用.素养只有通过标准体系.或者把它投影到测评标准体系中，才能我现它的相对水平与内在价值

30、.它一俄由标准、标度和标记三个要素组成.1 .标准：所谓标准，就是指刈评标准体系的内在规定性，常常表现为种素养配范化行为特征或表征的描述与规定。2 .标度：所谓标度，即对标掂的外在形式划分，常常表现为对素养行为特征或表现的他困、强度和频率的规定。性品博测试方法.这种品诙测证方法的基本思路是借助计算机的分析技术，从个体M帽结构要素中确定一些基本要素，再从根本要素中选择一些表征行为或方实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与方实予以报告。（二）问卷法采纳问卷测验形式测试品惚是一种好用、便利、高效的方法.刑评标准体系的类型1 .效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，

31、-IR是对测评对象内涵的干脆描述或诠蜂。2 .常模参照性指标体系&对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系.效标参照性体系与测评客体本身无关，而常模龄照性指标体系则与测评客体干腌相关。大、品濯评法(-FRC星伤测评法所谓FRC品tS测评法是事实报告计算机协助分析的考核学问要求一、 面试的内涵二、 面试的类型1 .依据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化：非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构.也不运用确定答案的161定问四的面试

32、：半结构化面试是介于希构化与非结构化之间的一种面试形式.2 .依据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小山面试，单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式：小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聃者（应肿者小组）进行面试的形式。3 .依据面试的进程,面试可分为一次性面试与分阶段而试.一次性面试是指用人总位符应聘者集中在一起一次性完成的面试：分阶段面试是指用人总位分几次对应聘者进行面试.4 .依据面试超目的内容，面试可分为情景性面试和阅历性面试.在情境性面试中，面试SS目主要是一些情境性的问题,即给定一个情境，存应肿者在特定的情境中是如何反应的；在问历性面试

33、中，主要提问一线与应聘者过去的工作阅（一）打兜阶段1 .收集必要的资料2 .殂织强有力的测评小姐3 .测评方案的制定（二）实施阶段1 .测评前的动员2 .测评时间和环境的选择3 .测评操作程序（三）测评结果网整1 .引起测评结果误差的缘由2 .测评结果处理的常用分析方法4 .测评数据处理（四）媒合分析测评结果1 .测评结果的描述2 .员工分类4 .测评结果分析方法其次节面试的坦炯与实*第一单元面试的基本程序学习目标驾取面试的内涵、类型、发展趋势、基本程序、实施技巧，以及面试实施过程中的常见问题与改进。2 .导入阶段3 .核心阶段4 .确定阶段5 .站束阶段三）面试的总结阶段1 .结合面试结果2

34、 .面试结果的反馈3 .面试结果的存档面试中的常见向Sfi1 .面试目的的不明确2 .面试标准的不具体3-面试缺乏系统性4 .面试问题设计不合理5 .面试考官的偏见面试的实施技巧1 .充分打真2 .敏捷提问3 .多听少说4 .推长提取要点5 .进行阶段性总结6 .解除各种干扰7 .不要带有个偏见历有关的问时.三、面试的发展趋势1 .面试形式丰富多样2 .结构化面试成为面试的主流3 .提问的弹性化4 .面试测评的内容不断扩展5 .面试考官的专业化6 .面度的理论和方法不断发展实力要求一、面试的基本程序（-面试的打算阶段1 .制定面试指J（I）面试团队的组建（2）面成打算（3）面试提问分工和依次（

35、4）面试评分技巧（5）面试评分方法2 .打算面试问时3 .评估方式确定4 .培训面试考官（二）面试的实施阶段I.关系建立阶段自我评价、家庭背景、求职动机、专业学问和技能等方面.具体可分为七种类型：背景性向四、学问性问遨、思维性问甥、阅历性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问燃。二、行为描述面试的内涵疗为描述面试简称BD（behaviordescription）面试,是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区分在于,它来纳的Ift1.试问就都是基于关犍胜任特征的行为性问题.这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深化分析的基础上.对岗位所需的美途胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘昔过去电经验中探

36、测与这些要求相关的行为样本,在胜任特质的层次上对应聘者做出评价.-）行为描述面试的实质二）行为描述面试的假设前提）行为描述面试的要索在进行行为描述面试时,面试考它桢把握住4个关键的要素：1 .情境（situation）,UP应聘者羟验过的特定工作情境或任务：2 .目标（Iarge1），即应聘者在这情境当中所要达到的目标；3 .行动（action）,即应聘者为达到该目标所实行的行动；4.结果（resu1.1.）,即该行动的结果，包括主动的和消极8 .在做听时留意思索9 .留意肢体哈古沟通留意学顶员工聘请时应留意的问题；简历并不能代表本人10 工作经验比学历更重要11 .不要忽视求职者的特性特征1

37、2 让应聘者更多地了解组织13 给应聘音更多的表现机会14 留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者15 关注特殊员工16 慎盍做确定17 面试考官要用意自身的形象其次M元结构化面试的蛆纲与实注学习目标了解结构化面试问时的类型，驾驭结构化面试的实施程序和开发方法，驾驭符殊的结构化面试方法-行为描述面试法的内涵及实施要点学问襄求一、结构化面试问题的类型面试问题通常会涉及教化、培训I、工作经脸、职业发展、的决策方案，评价者通过被评人在探讨中的语古及行为的视察评价被评人的领导实力、人际沟通技巧、主动性、口头表达实力、劝服力、自信念等实力,一般状况下，无领导小组探讨都要进行录像，然后评价人员依据录像内容进行评分，

38、三、无领导小组探讨法的类型I.依据探讨的主题有无情境性,可分为无情境性探讨和情境性探讨，无情境性探讨一般针对某一个开放性的问遨来进行：情境性探讨一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行.2.依据是否给应聘者安排角色，可以分为不定角色的探讨和指定角色的探i寸：不定角色的探讨是指小组中的应聘者在探讨过程中不扮演任何角色，Ur以自由地就所探讨的向遨发表自己的见解：指定角色的小组探讨中，应啊者分别被赐予一个固定的角色。四、无领导小组探讨的优缺点-）优点：1 .具有生协的人际互动效应2 .能在被评价者之间产生互动3,探讨过程立实，易于客观评价4 .被评价者难以掩饰自己的特点5 .测评效率高二）缺点的结果，

39、生产性和非生产性的结果.第三单元解体决策法的坦根与实*学习目标对叔聃请决策中的群体决策方法第三节无IS导小蛆探讨的Ia期与实第一单元无领导小坦探讨的操作流程学习目标驾驭评价中心的含义和无领导小组探讨的概含、类型和优缺点，以及无领号小殂探讨的组织与实施流程，能的进行实际操作。学问要求一、 评价中心的含义评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称.二、 无领导小组探讨的概念无领导小组探讨(ICadCrIeSSgroupdiscussion简称1.GD)是评价中心方法的主要殂成部分，是指由确定数Ift的一俎被评人，在规定肘间内就给定的何题进行探讨，探讨中各个成员处于同等的地位,并不指

40、定小飙的领导者或主持人,通常，被评人通过探讨得到一个全体成员一样认为的用于问题解决三、 设计即目的原则-）联系工作内容二）难度适中=）具有确定的冲突性实力要求一、选择题目类型二、 娘写初稿三、 调查可用性四、 向专家询问五、 试测六、 反馈、修改、完善第三章培训与开发第一节企业员工培训投划与课程设计第一单元员工培调粉划的制定学习目标鳄收企业员工培训规划概念、内容和制定的要求,以及制定培训规则的基本步骡和方法.学问夫求一、员工培训规划的慨念它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局动身，依据企业各种培训资源的配置状况，对支配期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标1 .

41、Sfi目的侦J1.t影响测评的质限2 .对评价者和测评标准的要求较商3 .应聘者去现易受同组其他成员影响4 .被评价者的行为仍旧有伪装的可能性其次单元无IS导小蛆探讨的J1.目设计学习目标驾驭无领导小组探讨的原理、物E1.的类型及设计触目的三则，并能够驾驭遨目设计的流程学问要求一、 无领导小组探讨的原理无领导小组讲座旨员工素养测评的一种方法，目前流行的於养理论包括素养的“冰山模型”或“洋葱模型，把人素养从里到外大致划分成为内在素养（看法、动机、价值观等）、学问和技能、外在行为三部分,其中外在素养只能通过外在行为来衡眼.二、 区目的类型（-开放式问四（二）两难式向SS（=排序选择型问题（四资料争

42、夺型题目（五）实际操作型题目实力襄求一、 制定培训规划基本步骤：1 .培训需求分析2 .工作询位说明3 .工作任务分析4 .培训内容排序5 .描述培训目标6 .设计培训内容7 .设计培训方法8 .设计评估标有9 .试验验证二、 制定培训规划应留意的何明其次单元教学支配的制定学习目标鳄教教学支配的内容、设计的原则,以及教学支配的基础程序和方法.学问要求一、 教学支S1.的内容二、 教化支配的设计脏则1 .适应性原则2 .针对性原则准、负近培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预究等一系列工作所作出的统一支配.二、 制定培训规划的要求培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活

43、动实施方案，其制定过程必需达到以产几点要求：1 .系统性2 .标准性3 .有效性4 .挣追性三、 培训规划的主要内容：1 .培训的目的2 .培训的目标3 .培训对象和内容4 .培训的范阳5 .培训的规模6 .培训的时间7 .培训的地点8 .培训的费用9 .培训的方法10 .培训的老师11 .支配的实施（PM）教学模式（五）教学策略六）课程评价（七）教学祖织八）课程时间OD课程空间+）培训老牌+-）学员二、 培训课程设计的基本原则1 .培训课程设计要符合企业和学员的需求.2 .培训课程设计要符合成人学员的认知规律，3 .培训课程的设计应体现企业培训功能的鹤本目标，进行人力资源开发。三、 课程设计

44、文件的格式1 .封Sfi2 .导盲3 .内容大纲4 .开发要求5 .交付要求6 .产出要求实力要求培训项目支配3 .最优化区则4 .创新性原则实力要求一、 国外常见的几种教学支比设计程序1 .泞普的教学设计程序2,加涅和布里格斯的教学设计程序3 .迪克和凯里的教学设计程序二、 我国常用的教学设计程序主要步骤：1确定教学目的：2）阐明教学目标：（3分析教学对象的特征：（4）选择教学第略：（5）选择教学方法及媒体：（6）实施具体的教学支配：7评怆学员的学习状况，刚好进行反馈脩正。第三单元培训设计的设计学习目标驾叔培训课程要素,培训课程设计的原则和程序,以及选择和谀计培V1.1.课程内容的基本要求.学问要求一、培训课程的要素（-课程目标（二） 课程内容（三） 课程教材2.问卷阿查法，依据课程要索或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、同事和专家进行网查,并回收、处理和分析调杳问卷，提炼出修改看法。七、 信息反馈与课程修订在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后,要依据学员、有关问题的专家以及同事的看法对课程进行惟订。课程须要做出调整.有些甚至可能要对整个培训课程进行新设计.八、 课程设计的应用实例一、 课程内容选择的茶本要