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1、W1.公司信息化工程系统实施建议书SAP（北京）软件系统有限公司目录实诙方法31. 1.ASAP的级成3*2*其看才/42. 1.实施方案建议4第3*工程实*蛆娱构架103. 1.贵公司人力麦源组成104. 2.SAP咨询支持队伍11第4章.风检评估125. 1.工程风险126. 2.风险管理方法14第1章.实施方法按我们的理解，实施方式涉及两个层次上的问题：一是工程的组织方式，二是工程实施过程中所采用的方法论。不同的工程组织方式在工程实施过程中可以采用相同的实施方法论。本章的主要目的是就工程实施过程中所采用的方法论提出我们的健议。我们运议贵公司在工程实施过程中采用SAP的快速实施方法ACCe
2、IeratedSAP（以下简称ASAP）,其主要理由是：ASAP是SAP专门针对R/3的实施设计的方法论,与箕他方法论相比它与SAP所提供产品的集成性最好；ASAP优化了SAP工程实施过程中对时间，质量及资源的有效使用与控制：ASRP包含了保证工程实施成功所需要的所有根本要素以下是对ASAP方式的简单介绍。1. 1.ASAP的组成ASAP由四局部组成。它们是路线图，工具包，技术支持与效劳以及培训。路线图ASAP路线图路线图提供了面向过程的，清晰而又简明的工程实施过程中所必须经历的各个阶段。在R/3实施过程中，使用该路线图即可清楚地知道目前正处于那一步，下一步又将干什么。除了告诉工程实施过程中所
3、要经历的各个阶段外，还就每一阶段完整地提供以下信息：阶段工作开始前所需要的各项准备工作：阶段工作所要取得的目标是什么,结果的形式又是什么：阶段工作的实现过程以及如何去完成这些过程；阶段工作结束前如何对阶段工作的结果迸行检查；阶段工作开始前及进行的过程中所需要的各项技术支持工作。工具包正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括：R/3业务工程(R3BusinessEngineering)；能精确测算实施中所穿姿源，本钱和时间ASAP“细算师(BeStEStimator)工具；指导“如何做的ASAP“实施助手(Inp1.enentatio11ssistant)工具书：
4、可以伴随您走过实施过程中每一个阶段的样本文档，包括调杳表，工程方案，甚至工程中某一会议的安排方案.以及集成进来的其它一些软件产品(象Microso,EXCE1.等).总之，在这个有限的工具箱里有速模、实施，改良和建立技术文件等多方面的工具，利用这些公认的企业模型和行业模板将有效地加速R/3系统在一个企业的实施过程。技术支持和效劳SAP的技术支持和效劳网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题迸行解答。它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施和日后使用过程中总会有一个用友随时来帮助。用户将得到从工程开始到成功实施及其后续方面的支持，效劳包括咨询和培训。ASAP提升了效劳与支持的范国.即所有与SA
5、P环境相关的效劳。“早期加警(EarIyWa1.Ch),蜕念评估和上线检查是其中的1.局部，可用来保证整体的品质并让您用主动的方式耒调整您的R/3系统。培训SAP的培训匏略包含了对工程小组和最终用户的培训。一般来讲，工程小组的培训是凝合了标准卜3级课程和现场培训，时蚊终用户是由已受训的工程小组成员作为教员将客户化了的工程知识传授给最终用户。第2章.实施方案2. 1.实施方案竟议根裾ASAP快速实施方案标准及我们的SAP工程实施经脸，并考虑贵公司的实际情况,我们制定了工程实施规划。由于目前对贵公司的详细业务流程所知甚少，此规划只是在我们对客户需求初步了解的基础上所作的速议。第一阶段规划；完成面向
6、生产，经营,人力资源的管理系统，全面提升企业基础管理水平：预计工程所密时向69个月：第二阶段规划：完成数据仓库管理，客户关系管理，企业战略管理系统，适应企业不断开展的需要,为决策层提供动态决策依据；预计工程所需时间6、9个月。按“目标细分”原则我们将每个大阶段分成五个小阶段表2-1给出了各主要小阶段的人员安排。表2T：工程各主要阶段目的描述及人员安排第一阶段：工程准备SAP贵公司第一阶段：工程准备目的：确定工程主要目的和重点确定工程的实施范围和贫珞确定工程组织结构及成员制定实施方案和标准准备并安排各方面资源主要任务工程的初步实施方案工程经理工程经理工程小组初级培训尚级讲师工程组全部组员制定工程
7、实施的标准及标准工程经理、高级叁谋工程经理,工程小缎长启动工程总监、组长指导委员会，工程经理技术环境的分析及规划工程经理工程经理质量检查工程经理,工程小组长第二阶段：业务流程蓝本设计目的：工程目标明细化确定根本系统的范围确定工程的详细实施方案业务需求确实认企业组织结构及业务流程确实定主要任务工程管理工程经理工程经理工程小组初级及中级培训高级讲灯工程小组组员运立系统技术环境技术参谋工程小殂组员企业沮织结构确定工程经理，高级参谋工程负责人，工程经理企业业务流程确定工程经理，高级参谋工程经理，工程小组长第三阶段：业务蓝图实现目的：逐步实现业务萦图完整的系统测试用户对系统确实认主要任务工程管理工程经理
8、工程经理工程小组高级培训高级讲师小组成员根本系统配置及确认高级叁谋技术小组长系统管理技术叁谋技术小组长最终系统配置及确认工程经理技术参谋工程经理，技术小组长开发数据转换程序ABAP程序员技术小组长开发应闻接口程序ABAP程序员技末小组长开发外挂或扩展程序ABAP程序员技术小组长报表定义应用参谋小组成员格式定义应用参谋小组成员权限定义及管理技术参谋技术小组长归档定义及管理应用参谋小沮成员权限定义及管理技术参谋技术小组长归档定义及管理应用参谋小组成员系统集成测试高级参谋，应用叁谋工程经理,小组组长,小组成员用户手册及用户培训资料最终用户文档支持质量检查Q.A.叁谋第四阶段：投入运行准备目的：完成系
9、统上线的准备,以保证系统正确运楂,解决剩余问题主要任务工程管理工程经理工程经理用户培训最终用户，培训和开发系统管理技术小组长正式运行技术环境的安装及测试技术参谋技术小组长系统测试工程经理高级参谋工程经理，技术小组长制定明细运行方案工程经理工程经理制定系统切换方案工程经理工程经理制定系统运行支持方案工程经理工程经理系统切换技术参谋应用参谋技术小沮,小组成员质量检查Q.A.参谋第五阶段：系统投入运行及支持目的：正确移交系院保证系统正常运转主要任务提供用户支持热线效劳成员确认正式业务流线的正确性工程经理工程经理，工程负责人优化系统的使用技术参谋技术小组长制定后续长期方案工程经理工程经理第3章.工程实
10、施组织构架3. 1.贵公司人力资源姐成贵公司的高层管理人员，技术人员及业务人员在以往的业务实践中积累了丰富的经验，这些人员将是保证工程成功实施的重要资源O我们建议,为保证工程的顺利进行，贵公司应将有经验的人员投入到或叁与到该工程中去。表67给出了该组织结构中各局部人员的组成及主要职责.IT部门的或员：应根本上投入其全部时间.业务部门的成员:应占工程组成员的一半以上。其中作为关键用户的总人数应约为工程小组人数的一半，并且局部关钺用户应能够投入其全部时间，而另一局部则在业务流程分析，业务流程确定，数据准备，模型测试及系统测试阶段投入其大局部时间。（SAP的工程管理咨询参谋乐意为贵公司在选择箕工程小
11、俎具体人员时提供效劳。）表3T：工程小组组织名称及职责组织名称任务与职责工程管理委员会成员由责公司高层管理人员及主要部门领导组成,并由高层管理人员任委员会主任程序委员会成员负责工程资源.监视工程进程和组织结构时工程的影响，指导回忆总结和在主要文档上空字，授予核心小组决策和阐述关键问题的权利，作出快速决定和支持工程。工程经理工程经理的责任包括：实施谯珞的定义和对工程方案的维护，工程资源管理的定义及其后续定义，向控制委员会成员，工程负责人和工程小组汇报工程状况，必要时要保证问题解决方案的合理化。工程垃理必须能够有效地对工程“偏羞-进行估计并采取及时的补救措施。工程经理还必须对SAP的业务流程臬成有
12、一个完整的认识.业务小组长业务小组长的任务有：对如何分析分解当前业务流程的文档进行管理.和小组成员一同进行工作并同敢终用户保持联系，创立功能性设计，实现/检查功能性设计，测试并为功能性测试创立文档。另外，他在设计和开发报表，表格，接口和转换程序方面与技术小组紧密合作。他们还可能参与SApR/3的具体设计和设置，这取决于客户小组和工程的规模。沮织名称任务与职责小组成员小组成员负责参与当前流程在SAPR/3产品中的细节设计和设置。这包括在以下方面同业务小组长一同工作：分解当前业务流程，进行描述炼习，设计和设置SAPR/3系统以支持企业的目标流程版本。业务小组长应该在报表.表格，接口和转换程序的设计
13、方面给予帮助。最终用户文档支持负责完成最终用户文档的个人应当同小组成员一同工作，最终的文档应该对在SAP系统中实施的流程以及实现这些流程的SAP系统任务进行详细描述。这些文档将按怨功能范围装订成城终用户手册，还可被用作创立培训手册的基础。最终用户培训小组负责完成最终用户培训和开发的个人将同小组成员一同工作，他们负责创立最终用户培训的策咯,开发培训数据库，确认需要的课程，撰写培训材料，安排设程和进行培训.热线效劳成员热线效劳成员将向日常使用R/3系统的熟练用户和最终用户提供给用软件的支持。这个角色通常由负责运行后的支持小组成员担任。技术小组长技术小组长主要负责完成所有的技术方面的文档。技术小组长
14、必须能同工程经理一同完成技术需求方案.方案和管理技术效劳范国和资源方案。技术小组长负责SAP全部的技术框架.技术小组长在有些实施中被称为系统的建筑师。3. 2.SAP咨询支持队伍SAP将建立一个与贵公司工程组相应的咨询队伍.我们将安排以下SAP咨询参谋参与整个工程的实施.表3-2给出了所列SAP咨询参谋各种的职责.表3-2：SAP咨询参谋职责资源名称(SAP)任务与职责SAP工程经理SAP工程经理的责任包括：提供SAP快速实施方案的方法论、辅助工程管理和工程小组完成ASAP的实施过程、时工程可提供的文档进行定义并使关键目标日期在工程方案中得到表达、帮助对工程的范围和目标进行定义、在必要时帮助解
15、决问题并协助贵公司工程经理、SAP咨询参谋和个别工程小殂开展工作。SAp技术咨询参谋指导，设计和实施SAP系统的配置辅助解决资源名称(SAP)任务与职责适合R/3系统设计的商业问题满足用户需求。Q.A.参谋为了确保工卷成功地，高品质地进行实施，将负责向客户提供一份对工程风险因素进行的客观独立的评估。FOrmSSAPScriptABAP开发员Forms/SAPScriptABP开发员提供开发方面的专业效劳.他的责任包括：标准创立，开发标准和命名标准，设计、开发和测试H)RM及ABAp程序。应用咨询参谋提供各自所负责的应用模块专业效劳,同时他们的团队合作是保证各模块有机桀成的前提。外，通过工程实施
16、，负贲将应用模块的知识转移到贵公司关键用户.第4章.风险评估4. 1.工程风险由千这个工程涉及面广，历时长。我们必须在工程的全过程迸行细致的风险管理.其中的风险包括：求的表达不完要为了防止在用户接受阶段出现各种意外，所有负责人应该在工程开始时在需求说明书上签字，以确认所有需求巳枝列明。在设计阶段中出现的附加需求都应整理归档在工程问履纪录中。不切实际的期望为了防止出现各种不切实际的期型，所有负责人和工程管理人员必须在工程方案上签字确认。范围转移由于软件功能强大,而且它的实施会为企业带来巨大的好处，扩大工程实施范围的诱惑也是很大的。但盲目扩大或转移工程实施范围会导致工程失控、拖延、增加上线难度、超
17、出工程预,甚至导致工程失败。工程的范围应严格定义，将来任何与工程范围有关的问题将会登记在问题纪录中，并由指导小组解决。作业流程宣俎和公司集噜等问题是否能及时地停决为了按时到达工程的各个阶段目标，参加工程的人员必须能在所要求的时同内作出必要的作业流理重组和公司策略等问题的决策。所有有关的问题将会登记在问题纪录中，每周进行监察并排定重要性。所有未被解决而且影响工程进度的问题会祓提交到指导小组。贵公司的人员变动人员的调动可能导致作业流程的重新设计，从而影响工程的进度。人员的任命应为新的负责人参与流程设计和指导工程实施留出充足的时间。工履纪律许多工程组的成员可能对实施大型系统的工作压力、流程和纪律不习
18、惯。工程管理组将进行监督和敦育，以防止因此产生的不良后果。并行掾作常来的冲击管理层将面时并行操作的冲击以及维持各个有待改良方面协调的挑战。各方面的负责人之间应保持良好的交流。工程对员工士气的冲击员工们可能担忧工程的实施将对他们的工作效率带来影响，从而影响他们在公司的前途。员工们将会清楚地知道在工程实施过程中出现的个人开展的时机，对他们的工作表现的评价会有一套客观的可衡量的标准。工程人员以及用户网的沟逋工程组人员之间、工程组和用户之间必须保持良好的沟通以保证大家对时同表、工程实施带来的冲击以及工程的期型都有应该清楚的共识。数据转换在目前这个阶段,数据转摸的全部需求并不是完全清晰，在进行数据转换之
19、前必须安排一段时间让经脸丰富的用户进行效裾整理以及数裾转换开展的评估。现有系统和新系统网的协调这是一个相当复杂的任务，监要内部审核小殂的输入和查证。旧系统上的数据由于可能在不同的系统或不同的单位中不一致，从而为新旧系统间的协调带来困难。我们必须准备一系列详尽的数据整理方案,并且小心管理整个数剪转换过程，提供全面的报告，这样才能保证新系统中的数揖的可信程度。原系筑的归档程序如果贵公司要保存现有的软件的话，我们必须准备好一套将之存档的方法和流程，而且应该尽快作出转摸的决定。人员稳定性管理者必须确保有经验的贵公司和参谋公司公司人员在整个工程过程中保持稳定,以防止不必要的学习过程。从SAPqA得到及时
20、的回侯SAP质量检脸必须有及叶的反应以确保及叶发现可能出现的问题和需要改良的地方。阶段合并阶段的合并带有一定的风险，因此需要适当的设计和测试，我们必须保证所有正在使用的软件和每个阶段的配置改变移植到适宜的环境中。配置管理不良将对合并阶段和用户接受测试带来很大的影响，进而影响生产。功能差更每一个贵公司的要求与SAP之间的功能差距梆应被视为一个潜在的危险。所有的功能差异应该在设计流程模型时确认、归档，并由工程管理人员进行评估。新政策的第科和推行工程的成功依赖于一些新政策的推行。而且这些政策必须在各部门有一致的解释。流程定位功能将确保沟通的一致性。用户挂受新的技术新技术和新功能的引入可能导致一些最终
21、用户在初期的工作效率的降低。为此我们应尽早发现培训的密求，并且在以后的整个过程中也保持应有的培训。业务人员是否能准时介加工猩实W工程会在不同的阶段要求业务人员的参与,诸如文档评估、参加流程训炼和迸行接受程度测试。如果业务人员不能在适当的时侯准时参加，或者在工程进行中被调离，工程阶段性目标将有可能不能实现。身现有系筑的接口很多的反应系统都与SAP有接口，而且还带有一定的复杂性。我们应该认真地考虑这些接口的需求和它们带来的收拉。PC4必须对计算机病毒进行严格的控制，以防止工作成果丧失和不必要的延误，从而导致工程组工作效率降低。4.2.风险管理方法为了保证整个工程的成功，我们是议采用以下的风险管理方
22、法进行整个工程的调控。希望贵公司酌情加以考虑。风险对工程的彩响可能性怎样控制风险需求功能的遗漏功能存在差距低企业中的所有负责人在需求说明书上正式签字认可。在概念设计阶段完成后进行完整的差距分析不切实际的期望公司对系统的接受程度中企业中的所有负责人在工程方案上正式签字认可。范围转移或扩大不能在限期内完成商所有的范固改变都应由指导小组批源，而且申请上必须说明由比对整个工程带来的影响.不能及时地解决作业流程和企业政策的问银平稳过渡和工程期限受影响商工程中的关键人员必须有充足的决策权。单位之间的冲突由高级管理层解决。所有问题必须有正式的纪录，排定重要性并在必时要提交到指导小组。人员变动设计改变，方案被
23、耽误中尽早把人员安排到新岗位上，以便他们更好地参与和指导工程的实施。工程管理纪律学习过程和工程进程受影响低工程管理和参谋公司公司人员进行不断的发督和指导。并行操作带来的扬响进度延迟或需要改变实施范围中由决策层进行中央协调并确定宗申的工程动力。在所有的并行工程中引入工程方案并列明将带来的影响时员工士气的影响员工表现不积极，甚至有抵触情绪高以个人开展的时机作为对参与工程的员工的回报。用客观而且可衡量的标准对员工进行有效的管理对表现出色的员工给予奖励风险对工程的影响可能律怎样控制风险与工程人员和用户的沟通员工流失，工程延误，被迫在时间压力下工作低与工程人员保持良好的沟通与用户保持良好的沟通数据转换数
24、据重复,工作受影响，需要欲外的清理工作中数据的所有人负责整理这些数据转换到SAP之前的整理在用户接受程度测试中只采用实际数裾的一局部新旧系统之间的协调时新系统中数据的接受度和数据比较所需的特殊程序中尽早确定需求并开发所需的工具。要求内部核算部门的参与。现有系统的归档程序历史数据转换的需求中尽早与用户达成针对历史数据策略的一致意见采用必要的技术员工的稳定不能按时完成，不必要的学习过程，而且工程实施前后不一致中管理层保证员工的稳定。获取员工清晰的承诺不能及时从SAPQA得到反应进度受影响或就议无法实现低提早给QA提出工程提交品的警告。尽早获取改良的建议。阶段的合并生产停顿中专门人员对前一段的工作进
25、行概念证明结构化的配置工作和环境管理保持关键人员的稳定功能差距需要对SAP系统进行修改和耗时的手工操作中SAP以及非SAP局部的端到端的流程调整模型QA进行不断的差距分析以保证尽快地发现问题新政策的解择和推行工程不能按时完成中良好的交流纪录和培训用户和高级管理层正式签字认可最终用户要接受新系统的技术学习过程中工作效率不高低尽早确定培训的需求并预先进行的培训业务人员是否能在有帑要的时候叁加进度受阻，时业务需求了解不完整高关键人员从他们的日富工作中抽调出来全职参加工程与现有系统的接口需要开发复杂的程序，从而导致延误高使接口合理化获取现有系统专家的帮助进行周密的测试PC上的病毒系统停顿和送工高在开机时对每台PC进行测试每天对磁盘进行检查对横盘和附在电子邮件上的文件的有一套处理方法并为员工提供指引
