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1、储备干培训支配书（五年规划）一、背景企业的竞争，归根结底是人才的竞争,人力资源是企业瓶得市场竞争、提升企业核心竞争力.保证企业可持续发展的关犍因素.而科级管理干部则是企业人力资源的核心部分.旗着公司生产规模的不断犷大及业务的快速发展须要电更多精通工作业务、管埋问历丰富、具有应好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优侦的人力资源，道时补充新生力气，最终建设一种新型的人才梯队培行机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式.二、培训工作目标将通过层级化、系统化、素养化的培训，适应公司上市和业务创新须要，传递公司文化和企业价值观,全面提升员工整体
2、索养和岗位工作技能.提高经营管理团队成员整体管理素养.促进员工个人职业生涯发展.强化规范运行培训流程，注意培训效果的检验，使全部培训对象培训率达到100%,培训效果达标率达到90%,员工个人受训时间达8小时，三、培训工作原则好用性、有效性、针对性为公司培训工作的根本原则.做到内训外调均衡化、严格流程制度化、突出评估目标化原则。四、培训纲织机构设置和取员成立特地的培训工作委员会.成员由公E额导班子组成.由人力资源部负责培训工作的具体实施.主要职而：统筹管理、支配公司的培训工作.包括对按支配实族的培训进行监督管理，以及临时性培训项目的支配。四、选择储备干部的路径及方法1.进行企业内部培训需求调杳。
3、全面征集了员工的培训需求，了解员工目前的工作现状，对员工的培训需求进行分析。2,设置符合储备干部条件的基本要求.身体健康,擅长思索.在较好的语言和文字表达实力,有确定的组织协调实力和发展潜力：学习成果优良、中共党员（含预符党员），担当班级以上学生干部优先考虑；酷爱本行业.情愿献身于发展自己的事业：有剧烈的事业心，亩有工作激情，认同企业的人才观、价值规等企业文化理念：情度并能够接受在茶层学习、工作、训练的考验，情限井能转承受较大工作压力；品德端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生：3、对员工的行为绩效等工作等进行考核,可采纳360度考核方法、关圾事务法等进行考评.以此作为选择储备干部的依
4、据之.一.4.进行公开聘请，实行面试、呈试等多轮环节筛选员工。面试方法包括行为描述面试法行为、面试实力面试、压力面试等。可依据员工和企业的特点具体运用。5,考虑员工是否具有谛备干部的特殊品质（1）在群体中要彳!影响力.在古诺淡吞过程、还是集体活动中要有他的独道一面.（2）要有进取心。对于比他回历丰富的敢于请教，对于求知者能助职予仔细指教。对待学习要不耻不问，不行以应付的心态不了了事，而最终却一无所获，不仅奢侈了时间也耗费了精力去做听.（3）专业学问：不管毡作为一个技术干郃还是作为一个管理干部椰必需具备确定的专业学问，笫、公司的运转流程，了解原料至成品产出的过程.其次、在生产过程中要逐步学会生产
5、的各个环节的重点,至于每个站别的操作过程，使得前后问卷都能把关自如。第三、特殊是在技术领域,只有您得以后才可以真正解剖问题点的所在关犍.（4）个人行为：为人处事方面是否能承上启下，对上缴领导所叮出的事情是否能终实施到位。不论是犷大再小办不到的“必需刚好反馈。做少以主动的看法，从而影响别人的做下心情.达到事半功倍的效果。五、关于培训的为期五年的整体规划第一年低层储多干部培训支配为了能使人才梯队建设人员利定义为储备干部快速融入公司的企业文化氛困，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作主动主动性和对公司01仞熄等方面的徐合素养，人事行政部拟制定系统的培方方窠，分八个阶段进行，第一阶段培育策略
6、（理论培训）：为期5天I、培训意义：让储备干部熟识公司环境、企业文化、规章制度、运作流程,培育纪律意识.照造主动心态和团队精神：2、主要培训课程：企业文化、员工手册、阳光心态、职业生科规划、礼仪笄其次阶段培育策略（基础学问与取）：为期2个月I、培训意义：为整个培育期打好壑实的基础：2、培训方式：学习和驾取品牌学何，此环节每一品牌固定代培老师（具体老师待商植），拟定基础学问学习课程表，年完成一个进度，相应的代培老师赐予考核评价，并在胃储得干部跟进表上确认签字,方可转到下一进度宜至修完课程表.第W阶段培仔策珞（实战演练）：为期5个月1、培调意义:让储备干部熟识不同店面的销售氛阳及团队构成，明确各品
7、牌定位下,店面实际布局状况以及相应领导管理方式方法:更重要为驭实际销生案例,学习销包技巧和方法：2、培育方式：以走店为匕运用上一阶段所学习的基础学问.例助情修乃至达成蝌W.：,训部穿插箱1技巧培训课程：长春地区5个店面,每走完一个店面须要上交*店工作总结并进行相应阐述，第四阶段培育策略：（换位思索为期1个月1,培调意义:让储备干部了解相关部门运作状况，扩大职业发展的视野.为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作：2、培H方式：以轮闭为主，驾驭相关部门工作方式、方法、流程。第八阶段培科策略：（管理理念构成）为期4个月培自意义：里造管理思路、管理理念.培育方式：以店面管理拧助理的身份，实际参与到管
8、理过程中，旁听管理者会议.帝助管埋者完成职员范出内一切小芬。其次年培训巩固支配第一阶段培Fi深化策略（理论培训：为期5天主要培训课程：尝试运用企业文化、员工手册、阳光心态、职业生涯规划、礼仪等其次阶段培育策略巩固（基础学问驾次：为期2个月培训方式：学会运用品脾学问，拟定基础学同学习课程表，每完成一个进度,相应的代培老师赐予考核评价，并在储备干部跟进表？上确认程字，方可转到下一进度直至修完课程表”第三阶段培科策略（实战演练高层次其为期5个月培仔方式：尝试独立经营店面,尝试解决店面的一系列同题.第四阶段培育策略：（换位思索为期1个月培育方式：宏试独立进行思索，并能泌提出富有建设性的看法，诙良企业的
9、不足和弊端,第五阶段培育策略：（管理理会构成）为期1个月培丙方式：尝试作为店面管理者参与到管理过程中，进行决策.主持会议.笫三年中层省理者培训优化支配第一阶段培育策略（理论及基础学问优化培训）：为期3月主要培训课程：能盛制作公司的员_E规范、公司的战略支配，并运用所学学问，为企业的制度提出改良方案，其次阶段培育策略（晋升职位）：为期6个月培育方式：确定员工在两年时间里所做的贡U并进行晋升激励.要求郁品干部要尽快熟识和适应新岗位，弁针对新为位对储干部进行岗位培训.第三阶段培H策略：（优化员工对同位的构想为期2个月培育方式：员工对岗位有确定的熟识度，启发员工时新岗位的构想和行为的创新。第四年中岛层
10、管理者培训支配第一阶段：中层主管的珀色和实力发展为期3月要求1、管理：运用各种资海去达成企业目标的过程2、主管的角色：如何实现管理者的角色转换3、管理技能其次阶段：适应主管的管理和人际环境为期5月要求1、适应封闭系统与开放系统2,与员工建立有成效的关系第三阶段：培育管理者的五项职能为期2月要求1、支配一制定实现F1.标的路途图2、加织一合理安排工作任务3、协调一一部门的人员、资源协调4、领导一漱励、领导、沟通5、限制一设置标准限制执行第四阶段：学会进行员工管理，与下属建立和谐稔定的关系。为期2月要求I、更多地了解你的员工2、正人先正己3、明确工作范围4、!听员工的心声5、员工辅导与训练下属第八
11、年高层次第抻水平培训支配第一阶段：学会正确运用领导与有效授权为期3月要求1，领导风格的权变运用因员工性格而异、因员工表现而异、因事而异2.正确授权授权流程关设事项3,粗导苻如何打造学习力其次阶段：学会技巧激励和调动员工主动性为期4月可运用以下方法1,期望领导法2、主动的人性假设3、有效的激励技巧第三阶段：有效沟通与和谐人际关系的建立为期2月学习课程I、沟通模型2、沟通窗户分析3、人际沟通媒介4、沟通障碍6、沟通的方法笫四阶段；执行力提升训练为期3月要求1、对执行力的正确认知与理解2、明确执行力主管的角色定位与扮演3、如何从目标管理来提升执行力4、如何从工作效能管理层面提升执行力六、储备干部的奥
12、鲁1、年两年诳行新一轮催备干部选拔。2,选拔制度和培训制度应依据公司的发展而适时改变和修订，以适应公司的战略发展要求.3、可开展新老储备干部的阅历沟通会，使低层次的储备干剖学习到好的阅历和学习的方法；使高层次的储徐干部能好与低层次员工建立合作信任的关系,有利于实现将来共裂的良好开端，4、制定完善的培训课程.要依据不同层次的干部二有所区分,不能混清.七、备注1、哥开和降职各部门主管应时提出晋升人员的综合点养、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核，并附上书面考评看法,而不仅仅是一个签名：对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工.2、异动管理储干异动为何按员工或职员的试用期为2-3个月
13、,各岗位的具体执行标准参照异动当事人前期月度平均工资.由人力资源总部审批、总管理处、总战核准.3、离职与辞退对解睡离职的储干，各部n主管必霜有具体文字资料，说明解粕的具体理由和旷实，按离职程序逐层报批，部门主管依据公司规定的辞退条件，实事求是地对储干的实际实力、表现或某些特定的事实,提出辞退建议。4、考核（1）考核时间为期5年（2）考核形式：将各项考核项目配备分值，等项项目依绩效程度进行相应评分，各项媒合评分即为本项考核成果.（3）考核内容：储干参与的询前培训,如厂纪厂规、企业文化、生产工艺流程、各类羟营、管理学问等。（4）人资总部对全部考核过程与结果进行全面面督。（5）考核沟通考核项目公开：为明确储干的绩效目标，对储干形成正确激励导向，考核考评内在与形式对储干公开。考评面谈：总厂人事部（人事经理）、生产部课长/经理对储干评定后，应与储干逐个进行绩效面淡（而谈地点选择不受干扰的地方时间不小干20分钟/次,确定其成果与指出其不足，帮助储干提升绩效，考评成果达成一样后经储干签名确认，如有分岐点亦衢注明.（6）考核结果及运用：依据考核结果划分等级并实行相应的汴升或降级措施，（7）考核申诉:储干对考核结果存在分歧点或不满足，可向人资总部提出申诉,人事部就申诉事由进行调查.
