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1、以新力达绩效体系看如何考核以新力达绩效体系看如何考核新力达（化名）是东北一家事保健品生产的公司，案例部分取自公司于2004年年初制定的业务人员绩效考核方案。若据此考核，新力达能够得到一个志向的结果吗？区域经理薪资及绩效考核标准1.底薪X元/月（全勤状况下发放）。2.业务提成按实际销售回款额提2%,新开发的客户前6个月内提4%,业务提成的70%当月发,30%年底考核后发。月销售额不得低于标准销售额，低于标准的50%无提成,底薪减半，低于标准但高于标准的50%,提成及底薪按实际销售回款额占标准销售额的比例发放。详细地区及标准如下：（1）特类地区（京、沪、粤、江、浙、闽、鲁）月销售回款额不得低于20
2、万元。低于10万元无提成，底薪减半，10万20万元，提成及底薪按销售回款额占20万元的比例发放。（2）重点地区（辽、豫、津）月销售回款额不得低于15万元。低于6万元无提成，底薪减半，6万15万元，提成及底薪按销售回款额占15万元的比例发放。（3）次重点地区（鄂、翼、黑）月销售回款额不得低于10万元，低于5万元无提成，底薪减半，5万10万元，提成及底薪按销售回款额占10万元的比例发放。（4）一般地区（川、陕、湘、云、贵、渝、甘、青、赣、宁、蒙、吉等）月销售回款额不得低于7万元，低于3.5万元无提成，底薪减半，3.5万7万元，提成及底薪按销售回款额占7万元的比例发放。出差食宿及市内交通补贴50元/
3、天，报销长途车船票（500公里以上可坐硬卧），通讯班200元/月。年终如本地区完成年度目标，扣发部分予以补发。大区经理及大区总监薪资及绩效考核标准1.月薪X元/月（全勤状况下发放）。2 .业务提成按实际销售回款额提0.5%,新开发的客户前6个月内提1%,高档型号提1.5%。业务提成的70%当月发，30%年底考核后发。3 .出差食宿及市内交通补贴100元/天，报销长途车船票（500公里以上可坐硬卧），通讯班400元/月。4 .月销售回款额人均不得低于标准，人均低于标准的50%无提成，底薪减半，人均低于标准但高于标准的50%,提成及底薪按实际销售回款额占标准销华额的比例发放。其他规定1.特价及促销
4、品按70%计算提成，公司派往干脆成交的客户按老客户“算提成，享受特殊政策的客户从享受之口起，提成按75%计算。2 .为其他业务区介绍客户，必需经部门经理认可并经公司书面批准，报财务部门备案。可嘉奖客户首次回款额的2%给供应信息者。3 .无论因何种缘由，工作不到半年而离职的业务人员，不参与年终综合考核。公司保留对木方法的最终说明权。案例研讨四大隐患亟需留意（包敦安肖楠）该方案易导致以下四大后果。指标操纵行为一、指标操纵行为产生缘由该公司无论对大区经理还是对区域经理的考核指标均是单一的销售回款额，这种做法会产生典型的指标操纵行为，其表现主要有三种形式当本月的销售任务距离得到相应的底薪以及提成还有一
5、段差距，这种差距依据正常的销售速度填补不了，但是通过诸如对经销商放额外的政策、欺瞒经销商下个月产品要涨价等手段迫使经销商本月回款提货，当本月的销隹任务的完成率已经很高，接着实现销售回款额对提成没有帮助的时候（大部分公司设立上限以使当销售人员达到上限后提成比例不再上升）,销售人员会通过诸如下个月回款的政策比本月高、下月产品要降价等措施以使经销商在下个月回款，当本月的任务完成比较低，无论如何努力也拿不到提成的时候，销售人员就会实行诸如上述的方法阻挡经销商依据正常速度回款，以使回款延期到下一个月份。操纵指标的危害是巨大的，当销售人员实行放政策的手段实现回款时（销售人员一般都限制着为了刺激客户回款的暗
6、政策），由于政策的弹性是零，会造成很大的潜在威逼。比如，本月放了两个点的政策实现200万元回款或销售额，下个月，即使依据正常的销售速度而实现的200万元，客户也会向你索要这两个点的政策。假如想实现更多的回款或者销售额，则须要向客户供应更多的政策，以此导致陷入政策陷阱而不能自拔。由于销售人员限制销售政策的有限性，当超出范围时，销售人员为了完成任务，而不得不放空政策，从而导致政策兑现不了，使公司不仅面临品牌信任的危机，而且利涧不断下降，同时，指标操纵还使企业的生产活动的连续性遭到破坏，依据正常的销售速度，企业生产是连续性的，忽高忽低地完成销售任务却使得生产也是断断续续的，从而带来生产成本的提高，另
7、一方面，这种操纵指标的行为使销售人员的月度工作演化成最终一周论以及经销商形成了回款月度最终一天论的结论。二、解决方法由单一的考核指标变更成考核指标体系，考核指标体系除了包括以回款销售额为代表的财务指标外，还应当包括下列过程指标造势产品考核指标、订单精确率指标、经营直销员考核指标、网络达标考核指标、市场份额考核指标以及区域均衡考核指标。弱化财务指标的权重，增加过程指标的权重，使得销售人员将主要精力放在基础工作方面，从而使得指标操纵的成本过高，使指标操纵变成一件不值得做的事情。执行力低下执行力不高的缘由在于考核的时间间隔方面。该公司依据月销售回款的完成状况作为对销售人员考核的标准，此种做法将导致原
8、来应当实现的销售回款却实现不了。人的天性是懒散的，勤奋是靠后天培育起来的。在对销售人员依据月度进行考核的时候，在月度的第一天，销售人员会感觉今口离月底还有30天，时间还长着，到了其次天，感觉同样如此；直至最终儿天才起先惊慌起来。离开平常基础工作的积累，是不行能有完备的结果的。因此，我们建议在对销售人员建立了一套严格的考核指标的基础上，将每项月度指标分解至周、分解到每天甚至分解至每个小时（国外已经有公司将对员工的考核细化至小时，但前提是企业的信息化水平较高）。目前我们很有必要将考核指标细化至天，依据每天的完成状况作为计酬的标准。举例说明假如一个销售人员的月基薪为3000元，则每天为100元，第一
9、天完成率为80%,则计酬80元。月底将每日的应得薪酬加总即为其月度应得工资。同时，我们也设置上限，当达到该上限时，完成再而也没有作用。通过这种操作方法，就使得销售人员靠月底冲量是无济于事的，因此，其会将主要精力放在每天的基础工作方面。不利于留住人才从薪酬体系方面进行分析，该公司实行的是典型的提成制：依据月度的完成状况计提相应的提成，同时，将提成的一部分放在年底发放，以对销售人员起到制约作用，此种做法简单使销售人员产生做一天和尚撞一天钟的想法。薪酬模式设计在对销售人员起到约束作用的同时，更应当起到对员工的长期激励和激励优秀员工留驻企业的目的O因此，我们可以将该公司的薪酬体系设计如下第一，将年终提
10、成动态化，即年终提成的比例要依据连续几年的完成状况而定。假如，现在年终提成比例为30%,将15%留在下一年发放，而下一年发放时，依据这年的完成状况而定，假如今年的完成比去年还要好，则可以将原定的15%提成变更为20%,假如今年的完成状况不如去年，则可依据实际完成的比例状况将原定的15%下调至10%。通过这种做法，使得销售人员都关注公司的长期发展，不会做出短期对自己有利而长期对公司有害的事情。其次，对于连续几年表现比较优秀的大区经理实行股票激励制度。关于此方面探讨较多，在此就不做详细分析。易产生虚假费用刚性的费用报销制度往往使得业务人员将业务费作为H己的一项重要的收入来源，通过加强财务部门的力气
11、对发票的真假进行鉴别是一件劳民伤财的事情。我们可以设计一套方案使业务劣也起到相应的激励作用：将业务费的报销干脆跟月度指标的完成率进行挂钩，任务完成率高，所应得到的业务费就高，而完成率低，所应报销的业务费相应也要低。关键是指标的导向性（朱勇刚）首先我们要澄清的是绩效考核的动身点，即考核的指导思想。方法中显示，业务人员提成的70%当月发，30%年底考核以后再发。不客气地说，这种一年一度的考核方法，其绩效观还停留在支配经济时代。它只在年底对被考核者的年度工作状况进行制度性的推断，B的仅仅是为了核算年终奖金或者补发既扣部分的月度提成，属于一种事后性和盖棺论定式的粗放型管理工具。该方法既没有对业务活动进
12、行事前的正确引导，也很难实现事中的有效激励和错误规避，甚至也干脆导致事后考评的形式主义。因此，从整体的指导思想来看，该方法没有真正起到绩效杠杆应有的管理工具的作用。由于方法秉承了传统的绩效观，若长此以往，则易导致下列后果一是业务人员厮守着一如既往的绩效导向，假化和死板致使麻木、盲目和留意力疲惫，日复一日，激情必将消逝殆尽，二始工作技能得不到刚好提升，业务效率和工作热忱逐月走低，每月70%提成的刺激方式也过于单一，边际效果必呈递减态势，三是劳资双方简单形成赤裸裸的金钱交易关系，业务人员对公司丢失忠诚度和归属感，极易造成业务人员年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的现象。对业务人员的绩效考核应当达到两种
13、目的：一是激励和促进绩效发展，提升被考核者的工作技能，这一部分主要由销售经理或销售主管来负责达成，二是为人事决策供应依据，比如聘请培训、薪酬奖金、晋升转岗、结构调整、流程优化和业务人员职业生涯规划等方面的决策，而这一部分主要由HR部门来付诸实现。这里，我建议该公司的销作部门不妨参考下面的流程来建立绩效考核体系：年度销售目标按阶段和区域进行分解一一依据子I=I标制定相应销售支配，由各期支配确定考核指标，记录绩效并实施定期考核，反馈考核结果和绩效面谈，与被考核者共同制定新一轮考核指标。这是一个完整的绩效循环，绩效周期视销售实际状况而定，可长可短。其次，考核指标太多。由该公司综合考评标准表可以看出，
14、确定业务人员绩效考核结果的指标一共达到了8项之多！当然，从多个侧面促使业务人员顺当完成销售目标，这种动身点也是对的，但决不要忽视对度的把握！考核的时候，想要眉毛胡子一把抓，最终必定什么也抓不着。因为业务人员的留意力是有限的，对各绩效指标的关注程度必是此消彼长、此起彼伏的关系。因此，该公司要特殊留意的是对于团队内共同的关键考核指标（属导向性指标，旨在引导和促进销售任务的达成），以四项为宜，五项为限，若考核项目过多，被考核者将感到无所适从,考核就失去了导向的作用。同时，可以设立个人考核指标（属区分性指标，目的是针对性地弥补各被考核者工作技能上的短板），该指标以一项为宜。另外，每次考核的结果，肯定要
15、刚好地和被考核者的当期收入挂钩，唯有如此，考核工具方能逐期地引导和激励团队成员，步调一样地朝着销售团队各阶段目标迈进，而该方案中一年兑现一次的做法，则远远激不起业务人员持续昂扬的斗志。再次，考核体系的实际操作性不强。要保证操作性和可行性，有三点不行忽视：一是坚决的考核方向，即我们究竟要考核的是业务人员的看法、实力，还是绩效表现？该方案在这个问题上游移不定，一会儿考核终端维护（绩效表现），一会儿考核出勤率（看法），一会儿乂考核综合素养（实力），这无法将团队内部价值观有效地统一和整合到一起，不能形成以绩效表现为导向的核心价值观。在这种体系支配下，业务人员必将迎合失去方向的考核体系，以实现其绩效得分
16、的最大化。因此，他们的行为也将是东一榔头西一棒，销售目标无法实现，H然是公司F1.己酿就的苦果了.二是指标的量化。众所周知，没有很好量化的软性指标不但形同虚设，而且还为某些考核者人为制造偏差供应了绝佳的机会。综合考核标准表里客户服务和综合素养测评这两项指标就属此类。考核须要的是公允客观，坚决杜绝形式主义，与其埋下不公允的隐患，倒不如干脆弃之来得实在。我的建议是把客户服务的绩效标准分解成有可见性的几个方面，通过事先的双向沟通与被考核者确定下来，对于绩效考核，事前的充分沟通尤为重要，绝不是事后做一个例行的推断而已，把出勤管理纳入区域经理行政管理的内容，依据纪律对违规行为进行约束。综合素养一项，要么
17、放弃，要么依据不同业务人员的不同素养表现，分时期分别列入相应的个人考核指标中，作为短板来加以弥补。三必关于考评人。综合考核标准表中，共有四项指标的考评人都有两个或三个，这样的支配有欠妥当。试想，给被考评人支配工作内容的是谁？平常最了解被考评人工作状况的是谁，对被考评人进行授权、指导和听取汇报最多的乂是谁？当然是他的干脆上司！因此，干脆上司作为考评人，自然是责无旁贷，也是义不容辞的。至于其他相关部门或相关岗位的人员，应当组成考评小组，其任务是收集和处理考评信息，而绝不行有客串考评人的非分之想!当然，还有其他一些问题，比如基层业务人员和销售管理人员的考评指标不同，考评表应区分开来，还有资源占用率的
18、前两个指标只会导致业务人员钻考核空子，出力少一样可以拿高分等等。建立可持续的企业激励体系（高强）本案例对薪酬的划分、对考核指标的设计相对比较全面，具有较强的可操作性，对人员具有较强的导向作用。但从另一方面来说，本套薪酬考核方法乂存在一些问题考核与薪酬脱节、考核支配比较混乱，激励不均衡等。企业导向的偏差，会导致人员发展的偏差。估计本方案的问题会在实施过程中逐步暴露出来，从而影响企业今后发展。考核与薪酬的脱节本方案的最大不足之处在于考核与薪酬的脱节。人员薪酬在月底发放，以销售额为标准，而企业的综合考核没有在人员的月度薪酬中体现，案例中出现的字眼是综合考核在年底实行。假如事实就是这样的话，就特别简单
19、出现两大后果一是人员的短期行为，二是激励弱化。假如月度考核只有销售额，业绩出英雄，人员简单为了实现销售额而实行低价销售、过量压货等影响企业长期发展的行为。虽然企业采纳了资源占有率等指标进行防范，但是对人员的当期行为没有约束性，人员简单产生捞一把就走的心态，造成的问题也会隐藏很长时间，届时会让企业特别被动。同时，激励要求做到刚好性，过长的考核周期对人员的激励导向特别弱化。人员好的行为、不好的行为不能得到刚好体现，不能在薪酬中反映出来，人员就会忽视综合表现，短期行为更严峻，尤其是在这个人才频繁流淌的时代，管理高流淌性的业务人员，等到一年半载以后才看这个人的综合表现，到时还不知这人会跑到什么地方去了
20、。考核支配上存在混乱从考核指标上我们可以看到，本方案的考核指标比较全面，从业绩、客户、综合表现方面都有所体现。但问题是指标支配比较混乱，简单让人无所适从。详细来看，有些考核指标明显属于可以月度考核的，如资源占有率、终端维护、报表等，而有些则是属于季度考核的，如客户服务、综合素养测评等，两者交织在一起，权重上相互混淆，这样在考核中特别简单引起不同的看法。假如这些都是年度考核指标，就须要企业对每个单项指标的考核分数进行加权平均，汇总成一个总的年度分数，而案例中没有体现这些。同时，年度考核方式也须要企业具有良好的管理基础和管理台账记录，否则，记录不全，人们很简单拿最近几个月的分数来作为全年的评价指标
21、，出现以偏概全的问题。激励指标的不均衡性现有业务与将来的不均衡：从企业的发展角度来看，企业不仅要留意现有业务的开拓，更要重视将来业务的发展，这样才能实现企业的可持续发展。本案例规定了新产品的提成比例，这从一方面激励人员开发新业务，但这个确定权取决于业务人员自身的动力。众所周知，新客户的开发难度要远远大于老客户，对人员来说，假如新业务开发简单，人员就有动力，假如开发难度过大，业务人员简单望而却步。开发新业务，不能光靠人员的自觉性，还要靠企业的推力，但在企业的考核指标中没有体现，这样的结果很可能导致企业的市场开发不足。一、不同区域的不均衡该案例对区域经理的补贴规定是统一的，这样比较好计算，但这样会
22、存在很大的弊端。众所周知，不同区域的消费水平不一样，开发难度、开发成本也不一样，在一个区域，补贴会有余，而在另一个区域，补贴会远远不足，相同的补贴会造成人员对区域的争夺，人们都会憧憬业务简单开发，而且消费水平相对较可以接受的好区域。二、过程与结果的不均衡注量结果，同时也留意过程,是本套激励方案的一大优点，但我们同时看到，这里面的各个指标之间存在着相互冲突的地方，如考核人员的销售额，考核人员的销售费用，同时乂对人员的探望时间做出明确的界定，而人员的探望无疑会增大销售费用。这样简单会造成业务人员走形式，宁可在外面呆着，也不会找寻探望客户而产生费用。三、重点与非重点的不均衡作为业务人员来说，完成业绩
23、是重点性的工作，由此来看，体现本指标的资源占有率相对权重较低。而有些指标相对权重较高。当然，企业的各个指标要体现的价值导向，企业看重什么，就应当加强此权重。优化措施1.把人员的薪酬与考核牢牢挂钩，要体现刚好激励的原则，把综合考核的时间拉短，薪酬不仅取决于销售额，还要看人员的综合表现。2 .把业绩考核和综合表现分开考核，业绩指标可以月度考核，而难衡量的指标可以季度考核。在详细设计上，可以对月度考核的总分进行汇总加权，再同时加上季度考核的权重，形成人员的总分。这样指标就不会混乱。当然，在薪酬设计上，须要相应调整，如人员的考核可以月度考核，季度兑现，这样就会防止人员重视短期利益，而忽视客户服务等综合指标。3 .内容设计要均衡：对企业的各个指标的权重设计，对各个指标的说明要明确合理，避开各个指标之间相互撞车。在考核指标中可以体现客户开发指标，对不同人员的各类补贴要依据不同区域进行分类设计。4 .标准格式要清楚，要形成人员一样的理解。如对文中出现的月薪/底薪要统一，对销售班用的说明要明确（包含哪些费用）、大区经理的月销价额人员标准要有明确的说明等
