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1、企业信息化的基础和战略中国管理传播网作者:刘德三来自：中国商报阅读:372时间：2003-12-15举荐：海浪企业的信息化首先应当站在企业战略目标的高度来考虑，必需依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际动身，来制定企业实施信息化的总体规划，必需依据企业制定的K远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。随着全球经济一体化进程的不断加快，信息化正在成为企业参加全球竞争，提高企业核心竞争力的而要选择。每个企业，特殊是大中型企业面临的都是一个全球化的市场,而信息化正在以破竹之势推动着传统企业、传统管理模式:的变革。信息化技术的应用提高了企业的技
2、术手段和自动化程度，通过信息化建设，可以使企业快速摆脱落后工艺和技术，提高企业市场竞争实力和创新实力，实现跳动式发展，更好地满意客户的须要。什么最重要对企业来说，最而要的应当是企业的战略和赢利实力，即商业模式和能运用这种模式与时俱进的企业决策者。专家指出：战略和商业模式是两个能互为补充，相互依存的工具，想要长期创建价值的企业都须要，商业模式是企业在目前经营环境卜赖以嬴利的逻辑，商业模式包括企业同全部与其彳利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动；它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成C而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位，建立一个在快速
3、变更的商业环境中能持续嬴利的植架。但是，对企业自身商业模式的了解和驾驭并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的特性（特色），是别人所没有的，它是企业将来的竞争优势，是企业获得持续胜利，做强做大，立于不败之地的法宝，所以说企业的战略是企业的灵魂。信息化目的何在很多人会说“信息化是为了节约成本”，这样的回答是不全面的，因为信息化的投入不能简洁认为是一种成本问题，而是为客户创建更大的价值，也就是为客户增加新的价值，而且可以实现信息沟通、资源共享。企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调，企业的战略有成本型、流程型、战略型，还有强调特性的差异型，因此不能简洁地说信息化就是为了节约成本。实现企业的信
4、息化不是目的，企业为了适应客观环境的变更，必需依微现代信息技术、网络技术等高新技术和资源，通过信息网络和计算机技术构成新的平台，为提高企业综合运作实力，实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新，增加企业的核心竞争实力，从而成为实现企业战略目标的一种方效支推。更明确地说，信息化的目的是提高企业赢利实力，支撑企业战略目标的实现，这是现代企业不行缺少的有效手段。假如说商业模式指导企业日常的经营运作，那么战略则告知企业如何变更商业模式以适应市场的变更，捕获新的商机，为企业创建更多的毓利，企业的商业经营模式是企业出利、创建业绩的工具，是各个企业特别关注的重点。而今日的投资者，尤其是高科技、高风险的投资
5、者变得越来越成熟，风险投资商之所以关切商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图，乂能预料风险并能规避风险的思索谋划之上的。投资商们须要清晰地了解驾驭所投资的企业将来业绩如何，因此，企业信息化必需紧紧困绕企业的战略目标和嬴利模式来考虑。如何实现信息化企业的信息化首先应当站在企业战略目标的高度来考虑，必需依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际动身，来制定企业实施信息化的总体规划，必需依据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。经营环境在变更，市场在变更，竞争对手在变更，企业的战略策略、管理也要随之调整，战略策略的重
6、大变更和重大调蟋要在ERP工程实施前进行。企业在实施信息化过程中处理既要慎重，又要坚决，既要有快速反应，彳预案可供选择，又要有坚毅的组织保证，使问题尽早发觉，解决于萌芽状态之中，尽依削减影响，降低损失。信息化的建设过程就是企业依据客户的需求来指导、规他企业的全部行为，也是企业进行内部改革的过程，改革那些不适应现代企业制度，不适应对市场快速反应的旧的管理体制、管理制度、旧的管理方式，建立起新的机制来适应市场的变更。实施ERP的过程也是理顺供货渠道与供应商关系的过程,同时，信息化建设能建立对市场快速反应满意客户需求的机制，强化客户关系管理，协调客户，巩固老客户发展新客户，服务好重点客户，使供货渠道
7、变粗、变短、变快、变畅。同客户、同供应商建立战略联盟架构的伙伴关系，重组供应链管理的流程，形成彳:效的管理手段，并能够适应变更，而信息化实施中要能对阶段性实现的成果来论证企业战略目标，形成良性的信息平台。很多企业也相识到企业搞信息化的重要性、紧迫性，但在信息化实施过程中，由于传统观念和多年形成的习惯，虽然把手工操作变为计算机操作，但仍按过去的习惯和思维方式、工作方式去操作，没有使信息化达到真正的效果。这样，增加企业管理水平，提升企业核心竞争力的目的就没方真正实现，只是企业实现近期的效益，满意眼前的愿也而已，这就是实施信息化中最大的忌讳。中国企业ERP实感的实力成熟度分析中国人民鬲校博上王惠芬将
8、软件开发过程的实力成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施实力测评中，供应企业一个基于过程改进的ERP实施的实力成熟度模型”，这种方法有其创新的一面，值得大家一起来探讨.编者按：由于ERP实施中涉与到应用企业的现有管理模式与其对ERP系统的衙求、ERP软件的质量、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理询问的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组织的责任分工等关键领域的众多活动，我国企业在实施ERP系统的过程中遇到了特别多的问题，也获得了丰富的阅历教训。本文通过总牢固地调杳30多家企业ERP实施的胜利因素和失败教训，借鉴国内外ERP实施的胜
9、利因素法，把软件开发过程的实力成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施实力测评中，供应企业一个基于过程改进的“ERP实施的实力成熟度模型，把企业ERP实施的实力成熟度用原始级、可重亚级、已定义级、可管理级和优化级来区分，以求ERP应用企业、ERP软件公司、ERP询问公司重视对ERP实施的实力成熟度评估，加强关健活动领域的关键活动的质盘限制，使得ERP实施中涉与到的企业现有管理模式评估、ERP系统的需求分析、ERP软件的质疑考察、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理询问的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成汇的项目组织的责任分工等众多活动严格依据
10、支配进行，使得项目成员能够依据ERP实施步骤预料实施结果与支配的吻合程度，促进企业针对实施标准进行持续的过程改进，提高ERP软件实施的质量，促进企业管理模式的更新，使得企业按时、按预算、按效果地完成ERP管理工程C一、ERP系统和ERP实施的主要问题分析国际闻名的管理软件评估结构GartnerGroup在90年头初期定义了ERP系统,指出ERP系统是一个依据订单对企业范国内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且强调ERP系统不同于传统的MRP1.1.系统，而且采纳了先进的信息技术。这是因为ERP系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工
11、厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理睬计资源、设备预修理资源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信夜、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代杳询语言、客户服务器结构、计算机协助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。因此，简洁地说，ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项中外管理模式相互冲突、交汇、聚合的过程。由于ERP系统涉与到企业资源和计算机，而且涉与到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单
12、接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以与实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、支配进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来用动项目的开展。我国企业由于对ERP本身的生统、对ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏阅历，因此很难对实施质量进行把关。通过近三年对30余家MRPI1./ERP应用企业、十多家中外ERP软件公司的实地调查探讨，发觉当今我国企业实施ERP系统存在以下几个问题：这主要有卜面几个缘由：1、外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP
13、系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP询问公司、企业ERP宣扬、政府对ERP的推动、探讨单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统与其实施，而且涉与到经济利益和商业机密，因此较难全面地供应ERP实施的具体资料，而且深化浅出介绍ERP系统与其实施的书和文章也很少，因此使得整个ERP实施方法的探讨有难度。此外，国绕ERP系统集合了BRP、JIT、CIMS,虚拟企业、协同商务等浩大的新名词和外文词汇，为广阔的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惊使得众多的管理人员把ERP看得很神奇，因此对于ERP实施过程的把握髭得特别难。2、国外ERP软件商有特别规范的ERP实施方法,但是难以完全贴近
14、我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如SAP、ORAC1.E.IFS.QAD、SYMIX等的ERP实施方法特别细致，每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素养不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能依据规定的ERP实施方法做，昂扬的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。因此，由于我国企业的生产支配模式的困难以与市场的不确定性大，多数企业的ERP应用主要是财务管理和管理睬计的功能用得最好,因此在实施过程中一期工程主要是在财务总帐、应收应付
15、、管理睬计、物料管理等核心模块的实施匕后续的二期工程难以开展。企业在ERP实施过程中涉与到的业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块绽开，全面的流程重组还难以实现。3、国内众多ERP企业管理软件商方丰富的ERP实施阅历,但无科学规他的实施方法，反映出ERP软件公司内部管理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不重视。有的小型ERP软件商没力充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地位，甚至认为ERP实施和项目管理是一个概念。还有某些ERP软件商设立了自己的ERP实施方法,但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的关键业务活动没审落实,尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏具体的描述
16、，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命冏期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项目的失败。4、ERP软件商、供应业务流程重组的询问公司、政府部门供应的ERP服务、提倡第三方监督的监理商都从自己的角度发表ERP实施建设和阅历,但是企业由于不能全面看到具体的实施周期,使得企业不能深化了解具体的ERP实施方法和具体实施活动。通过了解中外ERP实施方法在不同行、不同规模的企业的运用效果，比较中外ERP软件公司的ERP实施方法和项目管理方法，本文引入ERP实施的实力成熟度模型来细分E
17、RP实施的可预见性、可支配性，打破ERP实施的神奇感，促进企业加强与ERP软件公司和管理询问公司的合作,使得企业采纳工程管理的方法和项目监督的机制来如期完成项目。二、SW-CMM模型移植到ERP实施中的可行性分析麦当劳对世界的贡献不仅是汉堡包，而是它的创始人把福特汽车公司的大批房流水生产方式从制造业引入到了饮食服务业。而1987年美国卡内基梅隆高校软件工程探讨所提倡的软件生产实力成熟度模型SW-CMM(CaPabi1.ityMaturityMode1.forSoftWare)则把标准化大批限流水生产模式由服务业引入到了软件制造业,从而把手工作坊似的软件开发变成了标准化的生产。SW-CMM模型把
18、软件的过程实力设置为软件开发和生产过程本身的透亮化、规范化和运行的强制化，实力的成熟意味着结果可以重更，而这由于企业组织采纳了成效的软件过程、付出了可以验证的努力。由于ERP实施是对软件开发、管理询问、企业变革等智力活动的生产，同样可以把单件小批盘的生产模式通过生产过程的标准化和质地限制而提高生产实力。也就是说，可以通过对ERP实施过程的透亮化、规他化和运行的强制化得到可重复的实施效果。在对前几年考察的30多家企业ERP实施过程进行归纳的基础上，现在提出我国企业ERP实施的实力成熟度模型ERP-CMM(Capabi1.ityMaturityMode1.forEnterpriseResource
19、P1.anningImp1.ementation)o即ERP实施过程中的实施实力是可以通过成熟的实施过程、可驱!证的努力而得到预期的实施效果，而且可以对实施过程中关键活动领域的质盘限制的深浅不同对ERP实施进行分级评估1、ERP实施是对SW-CMM模型的扩展由于ERP系统首先是对企业管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法设计成软件、最终通过软件实施到管理思想和方法移植到企业中，进而带动企业管理水平的提升。ERP软件的开发和实施是可以用SW-CMM模型来限制的,是SW-CMM模型的在企业管理软件领域的运用。这是因为ERP的实施过程是对ERP软件进行客户化配置，是把部件化的、半成品化的ER
20、P软件转化为ERP成品的过程，是ERP软件项目生命周期的后半生的实现.因此，可以说ERP-CMM模型是SW-ERP模型的扩展。这是因为ERP软件实施过程涉与到软件公司、泡间公司和应用企业三个合作者的各自的管理模式，是一个动态交互的过程。2、ERP实施实力成熟度模型概括了近年来的实施胜利因索分析ERP实施实力成熟度模型的提出借鉴了近年来国内外ERP实施的胜利因索分析方法。首先，模型借鉴了APICS的MRPn系统ABCD评级标准。其次，借鉴了”向ERP失败学习的学习曲线”，对国外学者提出的“企业实施ERP过程是先潜入水底后浮出水面的艰难受程”进行了扬弃。再次，对近两年来国外学者引入社会学领域的变革
21、管理并且探讨企业文化、社会文化对实施ERP的影响进行了分析。最终，对我国近两年众多企业的ERP实施的胜利因素进行了归纳，对从ERP应用企业角度、从ERP软件商角度、从ERP询问公司角度总结的ERP实施阅历和失败教训进行了提炼。3、强调对ERP实施过程的动态管理ERP实施过程是软件实施过程为主线，而且是众多胜利因素动态作用的过程。借鉴SW-CMM模型，我们可以发觉软件实施都是质量管理的范畴，而且可以对ERP实施的关键活动和关健领域进行类比，因此，ERP实施的实力成熟度模型ERP-CMM从软件开发和项目管理两个角度来动态限制ERP实施的质址。4、ERP实施的实力成熟度模型类似于软件实力成熟度模型，
22、ERP实施的实力成熟度模型主要用来评估ERP应用企业、ERP软件商和ERP询问公司的ERP实施实力和改进ERP实施质肽的管理方法，目的是帮助实施各方对ERP实施工程的关键活动进行管理和质量改进，保证按时、不超预算地完成ERP项目。企业实施ERP的实力成熟度模型同样可以把实施过程的成熟等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级，从而为企业从单项ERP功能扩散到综合性的ERP功能供应了改进的路径，也为ERP实施活动的限制供应了标准和质量限制点。ERP实施实力存在从低到高的阶梯式改进路径，评估实力成熟度可以从关键活动领域与其活动实力两个方面进行测附，活动领域包括企业现有管理模式评估、ER
23、P软件需求分析、ERP软件选型、ERP实施周期管理、ERP软件公司和管理询问公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织。每个活动领域还包括相应的具体活动、活动的基本特征和活动成果，而且活动有支配和结果的对比，出现偏差须要进行备注。针对企业实施ERP系统时关健活动领域的多少和关键活动的多少可以对企业的ERP实施的成熟度进行评估。例如，没有对现有企业流程进行描述、对购买回来的ERP系统没有事先进行流程定义和软件测试，那么依据过程限制的质地标准，则该项目的实施实力成熟度一般是低于已定义级，存在文档不全、项目后续扩散苦难等风险。而为了达到已定义级别，那么企业须要提高关键活动领域的限制质量：，加强实施队
24、伍的业务水平、弥补的期工作的不足、亲密与软件公司的合作。乂如，ERP选型中的具体活动包括企业ERP项目小组的成立、企业ERP目标和需求确迂、ERP软件商的公司资信调杳、ERP软件的质量合格状况、ERP软件产品的演示和样板客户的调查、审核ERP解决方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施支配、各个ERP模块的功能需求定义和事实进度、ERP软件公司的合作伙伴关系、ERP软件选型的评比和论证、选型文档的汜录、保存等。具体内容可以参考文献1。此外，关键领域的主要活动由于篇幅所限制，在以后的论文中再具体定义。评估实力成熟度的活动实力则依据活动是否达到规定的要求而进行划分，活动不全则活动的实力成熟度低
25、，反之则高。因此，可以对活动实力成熟度依据百分制分四个等级来划分，例如第一等级为没有做到，计。到15分，部分做到计16到50分，大部分做到计为51到85分，全部做到计为86到100分，依据各个活动领域与其活动的重要程度也可以设置权重，最终再计算总分。针对上述五个领域的关键活动的累计分数再对整个ERP项目的实力成熟度进行总分评定。这样，一般可以对ERP实施的实力成熟度划分为五个层次，划分为原始级、可重复级、已定义级、管理级和可优化级。实施的实力成熟度越高，项目过程就限制得越好，支配与实际就越吻合。对于企业的ERP实施实力可以依据项目进展进行测评,例如可以进行访谈以卜.问题确立企业的ERP实施的标
26、准：1、企业实施ERP的决策过程如何？企业高级管理者对实施ERP的方针是什么？2、企业实施ERP的支配是什么？软件开发和维护支配是什么？ERP实施质盘的保证支配是什么？ERP软件功能的具体配置如何？ERP实施的管理支配如何？ERP实施的风险评估支配如何？3、ERP实施过程的描述、规程和文档管理如何?4、ERP应用部门和ERP软件商和询问机构的分工如何？分工更改后是否对实施支配和工作过程的结果做出必要的调整？5、项目组成员是否受到与项目分工相匹配的培训？6、是否按时测盘依据项目分工而进行的活动的进展？是否对提议的、尚未解决的、已批准的、纳入实施的活动进行动态滚动管理？7、项目的分工是否受到项目委
27、员会的综合考评？8、项目的规模、成本和进度是否已经文档花？9、项目支配是否对将进行的活动和各个项目参加者对项目的约定文档话？10、全部受影响的组和个人对于ERP实施有关的工作是否同意并作出承诺？是否有奖罚措施？11、是否为ERP实施供应足够的资源？资金和有阅历的实施人员是否到位？12、是否设立项目进展的里程碑？是否对支配和完成状况进行比较？项目经理是否即定期又依据主要进展来支配项目的活动？13、项目的进度、规模成本等实际结果是否与项目支配进行比较？14、当实际结果明显偏熟项目支配时是否实行订正措施？15、全部受到影响的实施小组和个人是否同意对项目的更改？16、是否有书面的项目方针？是否遵循书面
28、的项目实施和跟踪组织方针？17、是否支配项目中的某个人特地负责跟踪项目的工作责、进度和预算？18、是否用定埴化的指标来确定项目实施的状态？是否计算跟踪所花费的总工作19、高级管理者是否定期参加评审项目的跟踪和监督活动？20、高级管理者是否对项目功能、待解决的问题、项目风险和参加项目的行动内容进行定期审核?三、ERP实施的初始级ERP实施的初始级是定义了ERP系统的输入、输出和实施范围,即知道要买ERP系统的模块、要实施哪些模块，而怎么实施、ERP模块里究竟有什么不知道，实施过程是个黑箱，理由是”这不是买白菜萝卜可以试，ERP软件看不见里面有什么，怎么试？因此，初始级的ERP实施项目处于未加具体
29、定义的无序过程中，系统的实施进度、预算、ERP功能、ERP实施的质皮不行预料，遇到问题时经常放弃原有的支配而陷于编程和二次开发的陷阱里C初始级别的ERP实施是混乱的，这主要表现在五个关键活动领域ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理泡间公司的支持、ERP项目管理、ERP项口组织”的实力成熟度都不高，前期打克工作不充分导致后续工作难以绽开。首先，初始级的企业虽然也成立了项目小组，但是在ERP选型时不理解ERP系统，不知道怎样考察软件商和软件、对ERP的需求不明确，总的说来是不知道ERP究竟能够给企业做什么就购买了ERP系统，因此，ERP系统的引进仅仅被企业少数几个管理人员认同，没有发动
30、管理人员对整个系统进行消化，企业也没有备足实施人员和后续资金就上了ERP系统。更有甚者为了追逐时塔、为企业炒作而上国外先进的ERP系统，风头过后才发觉系统的流程要求严格、而企业消化不了、也服侍不起，只好对系统作冷处理。这就是国外先进的ERP系统在我国某些企业实施失败的主要缘由。此外，初始级的企业还有ERP软件公司的问题，主要是ERP软件产品质量不过关，存在程序缺陷。某些小型ERP软件公司的产品不成熟、属于小规模试制阶段，难以智御ERP软件实施的整个生命周期的活动，ERP软件商更没有对整个项口进行管理监控和质砧考核的内部管理机制。因此当ERP项目遇到阻力和实施困难时，ERP公司往往发挥实施人员和
31、编程高手的实力进行二次开发，使得整个项目陷于企业的手工管理模式中不能自拔。忽视ERP系统对企业管理模式的改进、陷入系统编程和测试上、把原有的ERP系统功能弃置不用、虎头蛇尾是初始级ERP项目失控的标记。此外，初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟实力取决于某几个人的个人实力，假如实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义深厚。假如项目问或取得胜利，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经验了见不到天日的胆战心惊后才取得的胜利，以致于项目负责人发觉走出黑暗后对胜利感到后怕、不敢接着扩大实施的战果。因此，初始级的实施胜利一
32、般付出了超过预算和超过工期的代价，而且是在项目组织上往往让信息主观感到先任信息主管成为烈士后自己才革命胜利。此外，初始级别的ERP项目胜利与否很大程度还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发阅历，假如能干的实施人员不能留住，或者ERP软件公司出现人员变动，项目就进入接近瘫痪的状态。四、ERP实施的可重复级ERP实施的可重复级主要是基于以往管理项目的阅历来支配和管理新的ERP项目，项目组成员总结了初始级的阅历，提炼了过去项目过程限制的质盘保证内容。可重复级积累了两方面的阅历，即企业对实施企业管理软件有了阅历，也汲取了过去的阅历教训，而且ERP软件公司也胜利地实施过几个ERP项目，企业和ERP软
33、件公司对整个ERP实施过程达到了制度化、纪律化、可重复的程度。这主要表现在项目经理能够对成本、进度和ERP的功能负贲，出现问题时可以实行纠偏措施，项目可以达到原来承诺的程度。但是，在可重复级也存在问题，主要是“ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理询问公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织的五个关健活动领域的实力成熟度前两项比初始级有了提高、而后三项还是偏低。首先，可重复级的企业由于资金限制还难以请询问公司进行项目询问，而且ERP软件公司由于本身规模小还难以与询问公司建立起合作伙伴关系，因此整个ERP项目建立的实施策略以与为实施策略而制定的具体措施主要是针对ERP软件本身,而较少
34、涉与到对企业新旧业务流程的对比分析，使得整个项目以计算机部门的人员为主，难以在制造、财务、销售等重点管理领域全面铺开，要么实施了财务，要么实施了制造,要么实施了销售，还没有达到一体化的管理集成。此外，由于可重复级的ERP实施仍旧是casebycase”的单件小批成生产，软件实施仅对ERP实施生命周期里的主要活动彳了质量保证，但是整个ERP项目的管理还没有形成企业与软件商之间的共同支配，ERP软件公司的内部管理还没有稳定的全面质量管理环境,也就是说ERP软件公司还没有形成一套标准的软件实施过程和管理过程来约束全部的实施员工与其代理商。假如项目经理不得力、或者项目太多，则ERP项目的实施目标和具体
35、的项目支配中须要裁剪的部分仍旧存在超期的危急。因此，虽然成立了ERP项目组织，也指定了具体的项目组人员的角色和责任，但是项目还是存在纸上谈兵、流于形式的危急。最终，可重曳级的ERP实施由于重试进度和承诺，忽视了对项目的文档管理。在我考察的ERP应用企业中，发觉有几家企业从项目起先到完成仅仅十多页的文档，文档被关键实施人员自我保存、ERP软件开发和实施驾驭在少数人手中、企业不知道要用规定的文档来与软件公司沟通，全部这些使得我国大批企业的ERP实施是师傅带徒弟的小作坊模式，导致后续实施难以追踪前期的具体资料，项目阅历沉淀在实施人员的脑海、忽视文档管理严竣制约着我国小型ERP软件公司的成长，也给广阔
36、企业对ERP项目的后期维护带来隐患。加强文档管理是企业从可重复级向可定义级提升的必经之路：，五、ERP实施的已定义级：已定义级是指ERP实施过程以与实施过程的管理得到了系统的阐述,并且对项目的主要活动领域预先进行了定义，预先明确了项目支配与实施结果之间的依靠关系，即项目的支配、系统规模、二次开发程度、工作成、成本、进度、人员配置、其他资源都进行了严格的定义，整个项目实施的重点是对问题的预料匕可以预先把问题的负面影响降低到最小，解个项目表现为平稳、可预期，成本、进度和功能都是可以限制的。我国很多合资企业进入中国先上ERP系统后投产就是已定义级的最佳例子,他们在母公司和其他国家的合资企业已经重复了
37、多次ERP实施，到中国后对项目的选型、实施进度、合作伙伴、成本预算都有了明确的定义。例如，佛山汤姆逊彩色显像管有限公司在1999年进行投产前先上ERP项目，在上ERP的过程中，企业的项目经理袁迈克先生是从欧洲调来全面领导系统的实施。由于整个项目只有六个月的实施周期,进度特别紧，实施小组必需严格依据进度进行每项工作。在实施过程中，袁先生发觉ERP软件公司从日本派来的某个实施顾问没有完成预定的实施任务就想提前回国度周末，袁先生以他丰富的阅历推断了项目还没有oo%完成，假如由顾问带IinH本的活项目将可能拖期，因此剧烈要求对方留卜.来先完成任务后再回国，由F双方早有了约定、白纸黑字也写清晰了，对方最
38、终妥协了。由此可见，已定义级的ERP实施对项目目标和支配有明确的定义，对项目过程与其可交付的文档内容也有标准定义，而且对组织各方成员的责任方明确规定，项目管理也有文档化的标准定义，使得项目的管理人员能够获得精确、即时的项目状态信息，便于对项目的风险进行限制，对项目的质量跟踪可以依据文档资料进行，而且可以通过笫三方的项目评审或者企业自审。六、ERP实施的可管理级ERP实施的可管理级是在已定义级基础上对项目目标和实施过程建立起了定量化的质砧管理，对于全部项目的重要活动都进行工作成和质址的连续计盘，因此，掇个项目具有可预期的高质收。为了达到ERP项目的高质量，ERP实施规定了高层经理必需介入项目的具
39、体层次和具体时间，对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外，可管理级的ERP实施特别重视项目小组间的协调，对于小组间协调的工作也进行了定员化，对于项目例会制度也进行了定肽化，对于跨部门的实施小组中的工作也有计51,跨部门的工作包括信息部门派到管理部门的人数和工作地以与管理部门支持信息部门的人数和加班工作破；最终，对项目偏离支配标准的状况有书面评价和记录，井且有高级经理进行审核、批准。可管理级的定研和保质工作乂是困绕一个核心工作“培训”来绽开，整个项目从头到尾都定义了各级项目人员的培训内容、培训进度和培训时间，而且每次培训都通过考核来评估培训质贷，培训的老师必需具备认证的培训资格，培训的内容
40、包括需求定义的培训、计算机基础培训、数据库培训、开发工具培训、编码培训、系统测试培训I、编写软件操作手册和管理制度的培训、软件维护培训等。我国的西部地区由于离ERP软件总公司远、人力成本高，使得同样的ERP系统在东部能够实施胜利、而在西部由于让代理商来实施没有达到同样的效果，主要还是在ERP软件可管理级匕方问题.ERP的实施也是企业管理询问学问和实施人员的智力资本的转移过程,对现代化的企业管理模式和ERP的管理思想的相识是通过培训来完成的，要通过培训来完成总公司到代理商到实施人员再到企业的学问转移。因此，ERP软件的总公司须要通过培训把整个ERP项目的全面质肽管理从总公司复制到代理商匕犹如麦当
41、劳把做汉堡包的全部生产模式和管理方式复制到全世界一样，我国的ERP软件企业须要把ERP的探讨开发方法、实施方法复制到代理商上去，这正是ERP软件企业管理的核心所在，也是ERP应用企业受益最大的地方。而这点恰恰是国产ERP软件公司所忽视的管理瓶颈C现在，国产ERP软件公司掀起了与国外中小ERP软件公司的兼并和合作高潮，但是兼并和合作主要在销售层次，而没有对ERP软件的内核进行全面改造.把国外的ERP系统与国产ERP系统捆绑销售属于嫁接型，嫁接型的ERP系统在生产支配、管理睬计、人力资源等ERP模块上存在裂缝，会在企业的整体ERP实施中带来难度，主要是中外管理模式的冲突、交汇和聚合过程难以寻求到一
42、条主线。ERP产品开发的升级换代中出现了跳动，没有经过从Ig复级向已定义级和可管理级的进化，将会导致企业在ERP软件实施中出现学问不足、培训不力等困难，这是很令人担忧的。七、ERP实施的优化级ERP实施的优化级是ERP实施的最高级，企业通过引进管理询问、业务流程重蛆和ERP系统对整个企业过程不断优化，对企业过程中的管理变革进行合理预期，对变革过程合理限制，并旦获得预期的变革效果。实施ERP优化级的企业有优厚的资金、方较强的管理基础、有训练有素的实施队伍，而口能够找寻市场上成熟的ERP名牌产品和询问厂商。实施优化级的企业会预期ERP实施对财务、选购、生产、人力资源等关键管理领域的变革，能预先推断
43、变革的阻力，主动找寻出企业现有管理的特长和短处，以达到用西方管理模式改造企业自身管理缺陷的目的。同时，企业擅长辨别管理询问方案、业务流程重组的行效性，对管理变革的成本和收益进行分析，稳妥地对ERP实施过程进行限制。这个级别的公司可以自发地不断改进企业信息系统的应用，对可能的过程变更和持续改进进行优化。其中变革包括对可能的变革进行识别、评估管理变革后的影响、批准变革、实施变革;持续改进又包括定义好目标、分析问题的来源、测最改进的效果等。进行优化级的ERP实施须要企业对国内外ERP软件的性能有深化的了解，对ERP系统的支配模式、领导模式、组织模式、限制模式有细致的分析，对于引入ERP系统对企业将引
44、起的管理变革有预期、并旦做出变革支配，通过实施最终把ERP中的模式用企业的管理制度进行确认，纳入到企业的H常工作中。通常这些工作要力两方面的技能，一方面是熟识ERP系统的性能与其蕴涵的西方管理模式，另一方面是熟识我国企业的管理模式和企业发展的规律C漫慎的公司还要求询问公司和ERP供应商对典型的管理流程变革进行先导性的试脸和示范模型的演示，这样可以对将来遇见的问题和结果可以定义，从而确立ERP系统作用最大的管理区域与其导入依次，通过对试验结果的教训进行分析来确定是否终止试睑。由于企业不能停止生产而上ERP,实施的风险大，大型企业一般请专业的询问顾问公司介入企业的流程变革，与ERP软件商一起完成项
45、目。例如联想集团在引入SAPR/3系统时先请镌勤公司对企业的业务流程进行了一个多月的诊断。镌勤公司利用了该公司企业流程学问库模型IndustryPrint,对联想集团的业务流程重组进行了优化C这个业务流程学问库模型已经胜利地在100家以上的ERP系统中应用，因此，可以便利地在联想集团中区分联想的主流程、分流程与SAP系统的标准流程和分流程的差别，而且有文档汜录流程间的差界和差异的缘由，通过考察功能的匹配程度和差距可以推断出改善的可能性，同时书面报告每个主流程和分流程的效益。德勤公司对联想财务系统、管理睬计、物料管理、生产支配等主要流程上进行了剖析后，提出了联想新业务流程模型的核心系统的开发，指
46、出了流程改造的风险凹凸，在财务、生产、物料、管理睬计方面共诊断了流程100多个，使得企业对实施ERP后的前景有了推断，为后续ERP实施描绘了蓝图。例勤公司的业务流程学问库是经过了初试级、重亚级、已定义级和可管理级的管理询问方案，是对众多企业管理模式的提炼，而且是针对行业特性进行了划分，是询问公司的隐私武器，也是国外闻问公司开价上千万的缘由。这是国际上以IT技术为手段的询问市场从弱到强的结果，而我国国内的询问公司还难以达到国际竞争力，缺乏的主要是案例学问库和对IT技术和ERP系统的把握。国外询问公司80年头的IT询问项目在询问业务市场上所占的份额不到10%,而到90年头末期达到了25%,JIT生
47、产方式、客户关系系统等询问服务把IT项目推到了管理的最前沿，才些大型询问公司的IT项目收入占了总收入的50%。今年，美国安达信、德勒、普华永道等公司的股价下跌标记着一般管理询问的进一步没落、IT等专业技术询问的兴起。单纯为业务流程而重组，没有用ERP系统来固化流程的管理询问难以达到治本的作用。而我国现在多数询问公司仍旧停留在一般管理业务询问匕技术含量、学问含量、智力含量须要提高，单项的市场营销、品牌管理、变革管理、项目管理、人力资源培训、战略管理、财务重组等询问业务须要重组，也须要纳入从初始级、可重复级、已定义级、可管理级、优化级的进化轨道，把主要业务的开发、管理和质盘保证纳入到中小企业的ER
48、P实施询问中，这样可以提升我国企业的管理模式，ERP软件供应商和企业管理沏间企业都可以找寻到合适的市场空间和利润增长点。八、ERP实施的实力成熟度模型的应用策略从上面ERP实施的实力成熟度模型框架和实力等级可以看出，我国企业实施ERP系统处于不同的等级层次匕这与企业的ERP投资多少、企业规模大小、企业的ERP应用基础有关，企业处于初始级别和重复级别的占多数，这就为我国企业实施ERP系统供应了改进的方向，也为广阔ERP软件公司提高ERP实施的质房供应了指南，也为询问公司实施业务流程重组找到了切入点。由于我国的ERP需求并没有完全成熟，把优化级的要求套到只方初始级的需求企业上去是难以找到支持点的，这就为我国广阔的中小ERP软件商供应了生存的市场，使得他们紧贴中小企业的需求把ERP项目实施得价廉物美。同时，ERP实施实力的成熟度模型也为国外ERP软件商供应了改进的方向，也就是让企业花最少的钱在最短时间内出效益，针对规范化的ERP实施方法进行裁减，供应适合中小企业的解决方案和实施方法。总之，对企业ERP实施的实力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的支配、组织、领导和限制，可以对ERP应用企业、ERP软件公司、ERP询问公司的工作进行考核，从而促进我国大批中小企业提高实施ERP的胜利率。
