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1、S内装饰产品公司员工瞰理现状、问及亮对策研究一、绪论1（一）研究背景及意义1（二）研究现状11 .企业绩效管理的影响闪索分析22 .分析不同行业经营绩效管理存在的问题2（三）研究内容及方法31 .研究内容32 .研究方法3二绩效管理相关概念4（一）绩效管理的内涵4（一）绩效管理的特征4（三）绩效管理的效能分析5三、S室内装饰产品（上海）有限公司员工绩效管理现状6（一）绩效管理现状6（二）S室内装饰产品（上海）有限公司员工绩效管理现状员工调查61 .考核目的72 .考核周期73 .考核内容84 .考核指标85 .考核结果96 .绩效应用IO四、S室内装饰产品（上海）有限公司绩效管理存在的问题10
2、（一）绩效管理体系的目标定位不清晰IO。绩效考核过程沟通反馈不够I1.（三）绩效考核缺乏科学性11（四）绩效激励受到局限12五、S室内奘饰产品（上海）有限公司员工绩效管理的改善对策13（）建立明确的绩效考核制度13（二）积极做好绩效沟通工作14（三）考核制度科学化14（四）合理应用绩效考核结果15结论15参考文献16在中国经济水平不断提高的大环境中，企业之间的竞争也逐渐加剧。人力资源是一个企业成长的开始，是一个企业立足市场竞争的重要利器。所以企业要明确人力资源的意义，多招揽优秀人才，从而促进企业的发展。近年来，我国许多企业都开始推行绩效管理相关实践经验，其目的是通过推行绩效管理来提升企业执行力
3、，运营效率，整体绩效以及员工绩效等。但是，最后的效果根本没有达到企业管理者想要的那种程度。不但没什么效果，还带来了一些严重的管理问题。例如，企业人员逃避贡任的现象越来越严重，公司员工矛盾激化。绩效激励非但不能很大程度上提升工作效率，反而会造成有些员工不注重职业道德而做出不合法之事，进而造成企业整体业绩卜滑。本文以S室内装饰产品（上海）有限公司公司为例，强调目前员工绩效管理存在的若干问题及造成问题的原因，结合该公司人事管理的有关理论与方法特点，思考提高企业绩效管理效率与水平的方法，从而为企业长期发展打下坚实基础。关键词：S室内装饰产品（上海）有限公司，绩效考核，人力资源管理一、绪论(一)研究背景
4、及意义今天的企业要实现持续、快速的发展和壮大，就一定要注重人才的培养对于企业后续发展的重要性。企业不善于利用人才,将在竞争日趋激烈的市场中退出市场,抹至会使企业的市场地位降低.由T科学技术不断进步，现代经济得到J充分发展，人力资源在影晌企业市场竞争力的几个主要因素中起着主导作用。人力资源是否充足关系到家企业的可持续发展，因此，在大多数情况下，只要-家企业的人力资源管理做得非常好，那么这家企业的目标就很容易被实现.人才管理不仅膨响企业的生产力强弱，也能促进企业的发展与成长，人员才是企业长久运营的关键。企业间的竞争，也就是人才竞争。但若不能给人才以充分的福利，则极易造成人才流失。也正因为如此,绩效
5、管理就显得尤为重要.显然，企业间的竞争其实就是人力资源的较量，它的地位不可忽略。绩效管理是人力资源管理的关键要素，管理者绩效管理的好坏会直接决定着企业人力资源管理工作的好坏。绩效管理有助组织理解m工是如何达成工作目标的，其中包括绩效差距以及存在的问寇等，并且与员工之间建立沟通渠道以获得他们对企业的看法，促进企业的发展和进步。绩效管理的理论原型是劳动分工理论，而国内外学者对于绩效管理的理论研究，为相关学者对于现代人力资源管理的研究提供理论基础。在之后研究相关理论的工作中，绩效管理的理论将会进一步被完善。不管是理论界还是目前的现代化企业,对此都有丰富的研究经验并旦构建了套完整的绩效管理体系。自绩效
6、管理理论产生后，多数企业己经认识到绩效管理对r确保企业持续发展至关重要，并且将这一管理类型纳入人力资源管理的范围，此外，只要企业做好绩效管理，可以提高人事管理的效率。在企业的管理中，绩效管理仃其独特的作用，是企业保证长久发展的关键“(二)研究现状经过长时间的发展，我国大部分企业都已经明确了绩效管理的作用以及概念。对手大部分正在发展的企业来说，绩效管理对丁提育企业生产力是非常有用的。所以，多数企业对绩效管理I分至视，明确其对于企业完成绩效目标的作用，绩效管理可分为两类。1 .企业效理的影响因索分析袁芳和陈四良在企业绩效管理优化路径探讨中运用文献研究法和数学分析法对管理团队高层协作需求和薪州差距进
7、行了实证研究方面。曾嘉在企业技术员工绩效管理与优化路径研究中从影响企业绩效和变化的因素入手，按照相关研究，可以将这些因素总结成五个主要因素：企业负责人的个人想法以及实力、市场状况、技术、政府干预和经济体制。林粼在YD公司绩效管理体系优化探析B中运用方差分量分析法对分析了20个行业的1070家上市公司，讨论政策因素和行业对经营绩效的影响，并列举了导致企业绩效发生改变的主要因素。崔娜在4论企业绩效管理与创新风险评估的影响闪索书在对有关系统动力学分析及平衡计分卡结合研究的基础上，给出/以平衡计分卡方法为重要手段的动态绩效考核具体实施程序。在案例分析的基础上，又得出了企业动态平衡计分卡设置要与企业本身
8、的特点相结合，构建与企业相适应的战略绩效管理系统。其分析表明动态平衡计分卡能有效地解决考核中存在的指标缺失问题。2 .分析不同行业IS誉m存在的问杨雨欣在加强企业员工绩效考核与绩效管理研尢中将我国目前所有企业的绩效管理情况作出r系统的分析，她觉得我们国家现在的企业经营者对丁绩效管理体系受传统绩效管理模式的影响，已经形成了固定的思维，并对我国的绩效管理模式进行探究。按照房地产企业绩效管理的特性，在毛志浩看来,目前房地产公司绩效管理中存在的问题主要表现在绩效管理体系不够完善、绩效考核和绩效管理缺乏清晰的联系等。对房地产企业的绩效管理给出了一些合理化建议。谢锦华在浅谈国有企业员工绩效管理中根据地方建
9、筑企业的特点，对地方建筑企业绩效管理过程中出现的间网进行了系统分析。需要知道的是，他们的主要问题是对公司业绩信息重视不够，缺乏相关的反馈机制，并针对这些问题提出J相应的解决方案.（三）研究内容及方法1 .研究内容本文共分五大部分，现介绍如下：第一部分为简介。绪论主要阐述了本文选胭的背景，意义，研究现状及研究内容。第二节为相关概念阐释。以下对绩效管理内涵及特征加以说明。第三部分:S室内装饰产品（上海）有限公司员工绩效管理现状及问题分析。这部分主要分为四个层次:首先是介绍公司,第二个是概述公司的绩效管理的现状.在这里员工的实际绩效管理研究通过问卷调查,而后者是它的存在。对问题进行了选择和总结。第四
10、部分：S室内装饰产品（上海）有限公司对员工绩效管理的优化策略。提出S室内装饰产品（上海）有限公司绩效管理的改进方案,以满足企业更好地发展.第五部分：绩效管理体系安全措施。为更好的推行绩效管理，发挥企业绩效管理最大的效益，本文在公司内、外两方面给出了保障措施。最后，得出结论“对整篇文章研窕成果进行归纳与概括.2 .研究方法（1）调杳分析法。对象以浙江S室内装饰产品（上海）有限公司有限公司高管为主。通过问卷调查可对绩效管理的实施成效及存在问题有直观认识。（2）广泛的多学科理论.我国中小企业绩效管理面临着许多问题。这篇文章主要利用相关的学科理论，发掘企业绩效考核与绩效管理之间的关系，设法从多个层面对
11、此进行研究。（3）理论和实践相结合。本论文注重:理论联系实际，对当前多数企业绩效管理中出现的问题进行讨论，选取浙江S室内装饰产品（上海）有限公司股份有限公司作为典型案例进行分析，增强研究真实性及说服力。二、绩效管理相关概念(一)绩效管理的内涵绩效是指相应职能的职能职员和过程中取得的工作成效。所谓绩效管理就是企业负货人和员工之间为了达到企业目标。绩效管理以提升员工工作积极性与工作能力为主要目的，激励其达到企业设定的绩效目标.通过对绩效的概念的理解,我们可以发现绩效的制定具有灵活性以及应变性。导致员工出现绩效问题的原因有很多,不但由些比较客观的因素导致,还包含些监督因素，因此其原因是多种多样的.而
12、不同类型的经营活动，不同的因素作用下,都会产生不同的绩效结果。所以管理者在进行评估工作的时候要从多方面考虑。并且，因为评价的Fi的差异，需要管理者设定不同的评价指标，每个维度的评价标准也要有差异10。事实上，由丁绩效管理具有灵活性，因此对丁企业员工的绩效考核也会因为在各种因素的作用下发生改变，并不能总是保持一致。可能会导致一些结果，比如，原来不佳的表现可能会得到改善，好的表现可能会变得更差。对具体实例进行了细致分析，并确定f相应绩效周期，使企业对员工实际绩效有一个全面的认识，并按照评价R的尽可能地降低了不必要的管理成本。(二)绩效管理的特征具有系统性。而所说的系统性，把绩效管理作为一个比较完备
13、的体系来研究,并有许多不同的成果。强烈的目标.意思是企业管理者在进行绩效管理的时候要有明确的目标，制定绩效F1.标可以帮助企业人员快速的明确自己的奋斗目标，并帮助企业制定战略目标，从而方便管理者对于企业人员的管理工作，并保证企业的绩效管理工作可以带来一个好的管理效果.绩效管理主要研究公司管理者和员工的交流。这种交潦既指人际交流，又指群体交流，通过一些简单的交流方式，传递一些思想、情感以及一些信息。人员沟通对企业绩效管理常常起着决定性作用。作为连接目标设定者与执行者的座重要桥梁，在化解矛盾、推动任务与目标高效实现等方面都有着现实意义II。绩效管理更注重过程。这个特性也是性能管理和任务管理之间的显
14、著区别。绩效管理不关注最终结果.相反，设定目标、具体实施和结果反馈是绩效管理过程中最重要的内容。(=)绩效管理的效能分析首先，切实改善个人与企业实际绩效。绩效管理第一个阶段就是要绐组织与个人制定个统一的绩效目标，并绐他们提供个正确而乂理性的发展方向。绩效实施阶段，能够针对被管理人员工作过程中出现的问题与困难给予意见与帮助，被管理人员能够通过改正不足之处提升自身整体素质并加速绩效目标达成。在绩效评估阶段，能够客观真实的反映出部门或者职工的真实工作情况,量化出部门或者个人对于企业所做出的贡献.对T绩效考核成绩优异的个人或者部门集体，要实行表扬并给与奖励。而对于绩效考核成绩较差的个人或者部门，也要适
15、当的进行批评，并让他们反思自己的问题，想办法提升自己的绩效考核成绩，希望在下一次的考核中可以获得更好的成绩.绩效反馈对话主要是为r增进企业管理者和员工的沟通，使企业管理者能够清楚地认识到绩效管理工作的缺陷，并加以改进，并通过这次改革明确公司绩效方面出现问题的主要原因，制定改进方案,实现改进12.其次，优化各项目流程。如何执行项目，为何参与，谁在执行、谁来实施、在什么地方实施、谁来做等问题。上述几方面工作做得好与坏，都会极大地影响到最后的成果，并决定着一个雎位的效益。纵观绩效管理的全过程，不同U次的管理者都将结合白身条件对流程进行优化，加快运行效率并实现组织运行效率提升的。再次，绩效反饿与交流是
16、员工认识自我，促进自我的途径。员工也可以通过反馈和沟通来获得工作中的各种知识与经验。管理层发现问题,提出问题，协助解决问邀。制定相关改进措施，积极纠正并走上了自我完善的道路。对高绩效员工反馈与交流予以肯定与鼓励，能够彰显员工价值，有助于提升其内部工作热情。最后，帮助企业持续改进，通过绩效管理，激励公司中有工作技能和努力工作的员工向更好的方向转变，而对于绩效较差的员工，通过沟通来提高自己的绩效。确保企业表现出枳极、良性循环的现象。三、S室内装饰产品（上海）有限公司员工绩效管理现状（一）绩效管理现状S室内装饰产品（上海）有限公司员工绩效管理以关键绩效指标法为主。在绩效规划阶段，由人力资源部门提供绩
17、效考核表的一线考核指标和考核权重，对m工的工作绩效、工作能力和工作态度进行考核。身为部门经理，他于月末按月初拟定了份对应绩效面谈表，考核与评价职工工作。除了三个方面的工作表现，工作能力与态度考核的内容具有定性而不能量化，标准也不够清晰。对于这两项目的评估，纯属主观原因。在实施绩效考核时，尤其是面对工作能力、工作姿态等定性指标时，考核结果往往表现出过度容忍和过度严湮两种极端，这与领导的管理风格基本一致“严格的领导者往往设定高标准和要求。员工犯错的地方，通常会被放大并在绩效上体现出来。因此，下属在严格管理卜的表现往往不尽人意，另一类领导一般以团队内部和谐为目标，其评价结果一般良好.不管是哪一个部门
18、领导都不可能做到考核结果的公平合理,因此无法起到激励作用。公司在收到相应的评价结果后，没有进行公开，对相关评价结果甚至访谈的反馈也没有有效进行。员工通过当月工资表检查当月的业绩评估。绩效访谈结果出来后，知识作用于当月绩效量表。目前，上海华菱的绩效考核分为A、B、C和D四个等级。A级相应绩效评价分值为90ToO,B级相应绩效评价分值80-89,C级相应绩效评价分值70-7969,D类以下不达标。绩效制定之初人力资源部门就为每个绩效级别建立人员分配规则.因为工作能力与工作态度是一个质的标志，几乎每一个个体的绩效考核均处于这一层次或者更高层次上。（一）S室内装饰产品（上海）有跟公司员工绩效管理现状员
19、工调查为了解该公司绩效考核工作开展中出现的一些问题本研究采用随机抽样之方法，对S室内装饰产品（上海）有限公司公司上海总部之职员做简单问卷调查（共计发出100份，收回100份：有效问卷92份：有效回收率100）。1.考核目的研究发现见表3-1、图3-1所示：仅有3.3员工觉得绩效考核目的很清楚,有55.2%员工觉得考核目的很不清楚，这表明企业对于绩效考核内容不然清楚，多数员工对于企业绩效考核目的不够清楚，所以绩效考核不可避免地要面对许多间题。表3.1公司绩效考核目的了解程度表考核目的十分清楚一般清楚清楚不太清楚很不清楚人数310154816熟悉程度十分满楚一殷篇楚沛笼不太清龙很不箍足图3公司绩效
20、考核目的了解程度占比图2 .考核周期根据数据统计，见表3.2和图3.2所示，27.战员工觉得企业绩效考核周期合理，占四分之一左右。半数以上的公司认为业绩考核周期不尽合理。公司绩效考核制定及考核周期太长，不能在短期内评价个人绩效，缺乏及时性，造成员工缺乏积极性、热情.表3.2公司绩效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人数6132538IO合理程度0.1080065十分余理一般合理合理不太介理跟不合理03.2公司绩效考核周期合理性占比IS3 .考核内容统计调杳结果表3.3、图3.3中显示。45.61的职工认为考核内容的针对性不强，9.8%职工认为考核内容极无针对性。表明该
21、企业所制定绩效考核内容缺乏针对性，多数职工认为公司考核内容不具有现实意义，所以，进行绩效考核时，难度较大。表3.3公司绩效考核内容针对性表针对程度0.0970.086十分全面一段全面全面不太全面很不全面E3.3公司绩效考核内容针对性占比IS考核内容十分针对般针对针对不太针对很不针对人数815184294 .考核指标统计调查结果如表3.4和图3.4所示：49.9%的员工认为考评指标不完整，25%的员工认为考评指标完整，5.4%的员工认为考评指标不完整。表明该公司所设定的绩效考核指标不全面，无法对员工绩效进行全面考核，造成员工对绩效考核过程产生不满。表3.4公司执效考核指标全面性统计表考核指标十分
22、全面一般全面全面不太全面很不全面人数51323465全面程度十分里面一般全面全倒不太金面很不企血S1.3.4公司绩效考核指标全面性占比图5 .考核结果统计研究结果见表3.5和图3.5。只有6.5%职工觉得考核结果反馈很及时。整体来看，有20.8%员工觉得自己按时上班。认为不及时和非常不及时的比例分别为41.3%和8.6聚另外近半数份额表明企业在绩效考核过程中对绩效考核果交流不及时。许多员工未被及时评估，这时下次绩效面谈不利。表3.5公司绩效考核结果回愦情况表考核结果十分及时一般及时及时不太及时很不及时人数61921383及时程度十分及时殷及时及时不太及时很不及时图3,公司绩效考核结果回饯情况图
23、6 .效应用统计调查结果如表3.6、图3.6显示，仅有个别员工觉得绩效应用标准化程度较高，有19.6%员工觉得整体标准化程度较低，认为不规范和很不规范占比分别为11.3%,12,显示企业对于绩效应用范围缺乏标准化，无法覆盖绩效各方面且无法全面考核员工绩效。表3.6公司绩效考核结果回饯情况表考核应用十分规范一般规范规范不太规范很不规范人数318223811规范程度01200032十分规范一段双范三不太赛数很不应范图3.6公司绩效考核结果回送情况国四、S室内装饰产品（上海）有限公司绩效管理存在的问题（一）绩效管理体系的目标定位不清晰通过对s室内装饰产品（上海）有限公司绩效管理模式进行研究与分析后发
24、现，该公司绩效管理中存在的最主要问题就是绩效管理目标不清晰。s室内装饰产品（上海）有限公司总体发展战略和绩效管理目标不符，反映系统管理疏漏。纵观当前s室内装饰产品（上海）有限公司所设定的绩效考核指标，许多公司的绩效管理仅仅是单纯讲业绩的手段，并没有站在公司的立场上对员工业绩进行考核。许多指标都无法体现S室内装饰产品（上海）有限公司战略目标与发展规划，无法适应公司内部整改。造成部门考核指标，人民考核指标等不符合公司战略目标的原因，是因为指标设置中没有包含公司的战略目标.也就是公司绩效管理体系建设中对战略目标定位不明确。此外，S室内装饰产品（上海）有限公司的经理和部门经理对绩效管理体系的作用没有明
25、确的界定，为可能造成绩效管理方面问题的重要原因.尽管许多企业管理者都意识到J绩效管理的意义，但是，时绩效管理，人们的理解仍然存在着一定缺陷。多数员工乃至部分公司管理者都将绩效考核视为处罚与管理的措施.他们不愿接受，他们对于绩效管理并没有个良好的认识，认识不到绩效管理是针时个体的、部门乃至企业的角色等。若这一管理方法在相当长的一段时间内采用，职工们也产生了厌恶情绪。逐渐这种评价就会变成职工头脑里的形式主义。（一）绩效考核过程沟通反愦不够绩效管理重视企业管理者与员工之间的沟通，但根据S室内装饰产品（上海）有限公司目前的管理情况上看，该公司并没有注意到交流的重要性。首先，业务经理在设定绩效指标的时候
26、，他们一般不允许员工参与。很多指标都由管理者自主确定，然后再由各部门领导之间进行商讨之后发布。没有考虑到员工的意见，也就是说绩效目标没有起到对员工的激励效果其次，管理人员在进行绩效评估的时候，没有及时纠正误差，导致很多问题的处理不够及时。这将集中在年度回顾中，使公司的战略目标和经营计划很难实现。圾后，员工不能按时工作。员工只有考试而没有绩效管理的规划与执行。多数领导者都把工作情况看作是绩效沟通中的一个重要环节。然而很多时候，个人的状况不能独自看出来，要为员工的思想、学习等等而操心，因此员工与领导缺少有效沟通。所以，很难充分调动职工的积极性，引导职工养成正确的思想与绩效行为、实现改善绩效周期。（
27、三）绩效考核缺乏科学性S室内装饰产品（上海）有限公司绩效考核以KPI为主，但是KPI从某种角度来看并不够科学。在KPI指标考核方法中，对KP1.指标进行分解至关筮要。每月工作计划的拟定及KPI指标的确定存在一定的难度。就人力资源专员的KPI指标而言，见表4.1表4人力资源专员KPI表序号KP1.权重指标标准或考核办法不合格者=60以下，合格者=60370,合格者=70.1-80,合格者=80.1-90,合格者=90.1-100I招聘类工作50%优秀：在客观上出现较大困难时仍然通过追加付出或者创新性举措较好的完成当月招聘任务，任务突出,富有新意,得到服务部门，职工或者上级的认可；合格：本期所有招
28、聘工作均已基本结束，没有部门投诉和工作不规范疏漏现象发生。2培训类工作50%优秀：在客观上出现较大困难时仍然通过追加付出或名创新性举措较好的完成当月培训任务，任务突出，富有新意，得到服务部门，职工或者上级的认可；合格:本期所有培训工作均已基本结束,所有培训资料齐全，操作标准.从表格中可发现S室内装饰产品（上海）有限公司在企业KP1.指标分析上存在错误、经营战略不清晰、各部门每月工作任务及优先级各不相同等问题.部门KPI指标洞察不足造成个别KPI指标分析不准。“招聘工作”、“培训工作”等具体指标没有被分解为“完成招聘需求的人数“、,招聘痂量和“PPT培训的筹备:两项指标的权址均为50%,若KPI
29、权武未细化则易造成评估结果不准。KP1.指标不够清晰，指标标准也过于单一。另外，指标中只有,优”与合格”，而无”优”.，好与不合格”的具体说明，（四）绩效激励受到局限针对S室内装饰产品（上海）有限公司的员工来说，实际考核结果的应用比较有限，如对员工的培训和职能的调整没有结合绩效考核结果。对于驾校考核结果良好的员工以及部门最好的激励方式就是奖励。但是华灵公司没有意识到奖励的重要项目。首先，该企业没有向员工表明绩效考核结果与工资之间的联系。其次，激励福利的设定以及准备都是由人力资源部门单方面负五，没有让其他部门加入进来共同商讨这使得一些员工质疑绩效考核的公平性，使得企业的绩效管理效果不太如意。绩效
30、管理标准不够清晰，易使职工不愿给企业创造经济效益。所以，必须加快这方面的研究，将绩效考核的作用完整的发挥出来，而不是仅仅用一份绩效考核报告来体现它的作用.五、S室内装饰产品（上海）有限公司员工绩效管理的改善对策为有效地实施S室内装饰产品（上海）有限公司高管的绩效管理,提高各级员工的工作绩效，促进企业的发展，S室内装饰产品（上海）有限公司应针对存在的问题，采取以卜措施：（一）建立明确的绩效考核制度不样的目的使得管理者的管理方向和效果也会有所差异，从而降低绩效管理工具的作用作为一个业务经理,你可以依靠上海华菱乐购的总体战略目标制定相应的员工工作目标和总体目标，并符相关的要求传达到各个部门,使汨所有
31、部门的人员的工作目标都与整个公司的战略目标保持致。上海华菱乐购在设定绩效目标时，必须依据公司战略目标，业务重点，业务目标以及关键绩效指标等,再精心配置并落实具体任务与目标。这样分类方法使各个职位具有特定的角色与任务，并将按照企业总体目标向企业战略方向协同推进。所以，执行是达到战略目标最为关键的一步.应监测并改善实施期间出现问题的环节.在外力作用下，S室内装饰产品（上海）有限公司能够在最短的时间里制定出对应的员工绩效管理体系、制定绩效考核绩效标准、制定绩效考核考核方法等，让员工乐于劳动。所以只有制定了清晰的绩效考核体系才能够让员工高效的工作起来，也才能够让企业获得最大经济效益。明确的绩效考核体系
32、可以使员工了解到哪些绩效是其实相关的，哪些绩效是有待提高的。比如S室内装饰产品（上海）有限公司能够通过谙教或者雇佣咨询机构,有成功案例的科学家或者顾问,也能够雇仰到有相关成功经验企业任职的人，短时间内为行政人员制定一套比较科学规范的绩效管理体系（二）积极做好绩效沟通工作所谓绩效沟通，就是管理者和绩效管理m工对现实生活进行访谈.沟通问题既可表现为绩效管理体系不统一，也可表现为管理过程存在不足。此次交流旨在解决工作问题，提升工作绩效。交流时管理者一定要做到：同员工保持联络并协调其工作计划。在实际情况和绩效计划不符或者不相容的情况卜.，要对绩效计划做出调整以更切合实际的可行性。应随时注意员工日常工作
33、与生活情况，让绩效管理者对员工情况有更进步的认识，重视员工感受，进行有效沟通，从而完成高效的绩效交流。和用工有很多交流，和理解他们最真实思想的人交朋友，给他们最佳的执行信息，给他们的成长以最佳的助力。为执行员工福利提供数据。在工作环境不断适应的过程中，职工的真实工作状况千变万化，难度较大。所以，过去的性能计划己经行不通r,现实中的问题也不可能得到落实与硕测，难题与障碍也不可能迎刃而解。绩效执行阶段多数员工希望管理者能够给予协助，所以管理者要时刻关注其工作绩效。管理者需持续掌握员工的实时绩效，理解其执行情况，做出真实绩效评估，针对不足做出引导，唯其如此，才有可能实施真正意义上的绩效考核，这对员工
34、与企业的经济利益都是有好处。管理者若不能透过沟通瞭解员工之实际表现，则无法依据实际表现评估对其进行考核，以预防意外。（三）考核制度科学化绩效考核制度为员工绩效，工作态度，工作能力，薪酬考核等提供依据.绩效考核的推行有很多阻碍因素，很难按照计划进行。参与绩效考核计划编制的管理者及有关部门，在执行过程中，严格落实绩效考核制度。评估体系要更加科学。在S室内装饰产品（上海）有限公司实际操作过程中，由r种种原因，绩效考核计划一般不能得到充分执行。基于这种情况，需要企业对绩效考核是否规范、合理进行严格把关，并严格确保既定制度能筋得到稳定执行。为了确保管理制度顺利执行以及绩效考核的进行，应当建立起相关监督机
35、制。与此同时.，企业人力资源部门必须对绩效监督负责。（四）合理应用绩效考核结果绩效评价结果确定后，接下来就是要对绩效结果进行优化利用，切实起到绩效管理结果所带来的巨大作用。有关科学家统计研究发现，绩效管理好坏与绩效结果运用情况有直接联系。绩效面试的结果范用通常为实质内容，比如工资、工作调整等0以绩效考核结果为依据进行奖金分配在绩效考核结果中有着普遍的运用。以成绩奖励职工，增强职工工作枳极性。但同时成绩又不应该只和学生一般成绩紧密相连,而应该多方面地和成绩联系起来。为增强报酬的激励作用,员工报册结构中的部分一般都是和绩效相关的“对从事各种职业的人历而言，工资和业绩所占的份额各不相同。另外，工资的
36、调整往往是由绩效决定的，这可以帮助员工专注于提高绩效。绩效考核的结果为建立和完善公司的工资制度提供了数据支持.根据员工的工作绩效，薪酬水平注重按劳分配、多劳多得的原则.只有当员工通过努力拿到满意的工资时，以充分调动其工作积极性.结论综合应用绩效管理，人力资源技能与心理契约的理念是中小企业对管理者进行有效绩效管理的起点与保证。综上所述，尽管中国中小企业已初步构建绩效管理体系，但实际上大部分企业都是在抄袭别的企业的绩效管理制度，忽略了结合自身发展的重要性。对自己的实际情况了解不够,使得在使用不合适的绩效管理体系时出现了不如意的效果，绩效管理的结果还没有达到企业领导满意的水平。为解决上述问题，中小企
37、业管理者及相关职工需改变观念，正确理解绩效管理实侦：站在战略的高度全面认识行政绩效：本文针对该公司目前状况及发展需要，结合部门目标，行政特点及行政人员特点与要求，持续改进相关绩效管理体系，提高监督管理效果，希望能够给企业发展以及员工成长创造良好的条件，保证中小企业能够在市场激烈竞争中立足。由丁我的知识储备不足并且研究时间有限，本文自然只选取中小企业S室内装饰产品（上海）有限公司作为案例，研究分析了绩效管理中的有关问题。所以，肯定会仃很多不够完善的地方，希望大家多多包涵，并指出不合理的地方让我可以及时纠正。参考文献I袁芳,陈四良.企业绩效管理优化路径探讨叫.财会学习.2017(11):184-1
38、84.曾嘉企业技术员工绩效管理与优化路径研究U1.技术经济与管理研究,2019:6246.林粼IJYD公司绩效管理体系优化探析J.南方论刊,2017(7):79-81.4崔娜.企业绩效管理的影响因素及创新风险评估探讨J.中国集体经3F,2017(4):57-58.5杨雨欣.加强企业员工绩效考核与绩效管理研窕几中外企业家,2016(20).乔用.如何建立科学有效的企业员工绩效管理体系J.商场现代化,2016,834(27):115/16.谢锦华.浅淡国有企业历工绩效管理J1劳动保障世界,2019(15):22刘延新.企业绩效管理问题的思考J财经界(学术板).2019(14).9仝玲玲,高博.中小企业员工绩效管理模式研究J.南北桥.2017(10):186/86.UoI田秀政.企业员工绩效管理研究J全国流通经济,2016(28):43-44.II崔炜,范毅.现代企业绩效管理现状与对策分析J.中国集体经济,2016(21):32-33.”2程雅龙.Y公司绩效管理现状、问题及对策研究D.2OI613|廉军政.浅析企业绩效管理实践中以人为本管理的核心构建J.经济师,2016(6):232-232.
