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1、第二章文献综述2.1 国外研究现状作为城市的基础性行业,房地产行业对于任何一个国家而言,都扮演者重大的角色。但是,当一个国家的房地产市场发展到一定程度时,以及一个国家的城镇化覆盖率达到一个顶点时,房地产行业发展趋势必然发生转折点，从粗放型发展模式向猜细化发展模式过渡。在整个过渡阶段中,房地产助目管理质量和效军对于房地产企业的市场生存率.存在若直接影响。作为全国房地产行业的发达市场.西方学者对房地产助目管理展开了深入研究，并且得出了不同的研究结论。1.u1.iu(2015)通过分析芝加哥20家房地产企业项目,得到结论证实房地产开发企业在进行成本控制时.必须树立宏大的成本控制目标,并且要充分结合当
2、地建筑材料、劳动力成本等基本要素,才可以实现对项目成本的有效预测。此外,他还认为在进行成本预测时，必须基于综合治理和保护的原则之上切。NyOmanManhaJaya、ArianyFnX1.er汰a(2015)对美国200家房地产项目展开实证分析,指出房地产企业在进行成本控制时,必须严格遵守项目成本百分比分配原则。通过对总助目成本的核管,将总项目划分为多个不同的子项目,再结合各个子项目的不同地工预算,统计出各个子项目所需要的成本,实现对各个项目成本的全阶段拴制。但是.他指出在进行项目成本控制时,所有的项目成本难以量化至施工活动中,因此在项目施工阶段，是项目成本控制的重难点所在此AnnaVakhr
3、ushkina(2018)采用建模分析法,对房地产项目的投资与成本关系进行实证分析。同时,他还充分考虑到在施工项目过程中,项目评审技术对项目成本控制的作用，指出在项目成本管理时应用犷大挣值管理可有效提高成本控制效率.减少施工过程中的概率特性成本久AfshinFirouzi(2018)通过分析300家房地产建筑企业，发现房地产项目成本主要集中在风险成本和时间成本方面,例如明目的实际进度与目标进度不相符,导致工期极延误,从而增加了项目的施工成本.影响到项目的利润空间。其中,他进一步分析了导致项目成本产生的原因，认为项目成本主要受随机变量风险影峋,给企业项目建设造成极大的不确定性。为了预测项目施工成
4、本,他提出了CoPUIa基于蒙特卡洛模拟方法,专门用来预测I页目总成本与概率成本之间的关系,最后得出结论证实,采用C。PUIa基于蒙特卡洛模拟方法预测项目成本,不仅具备较高的精度，同时也可以实现对概率成本的预测,有效降低项目总成本叫BcmhardBaucr(2017)指出，提前对项目施工成本展开全面调杳,客观认识到项目成本构成,对于后期降低企业开发成本而言,有着积极的正向意义。具中,在施工工程中,由于信息的不对称性,难免会导致许多实际成本不在成本预算清单范围内,导致企业成本超支。例如.劳动力的浮动成本，项目材料的上涨成本等.施工意外风险成本等.都会造成成本出现但差。因此,他建议实时对项目实际成
5、本展开调查.及时了解项目各项成本的浮动水平,对于合理控制I页目成本，有着极大的意义和价。2.2 国内研究现状我国房地产自从上世纪80年代开始,便开始一路高飞痣涨,到了21世纪后更是被当成国冢命脉经济，成为促进国家GDP增长的主要推手。但是，2017年后，政府开始逐步加演对房地产市场的调整,先后出台各种限价限均令.对虎地产过热的市场进行人工降温。在托底盖帽的宏观调控背景下,如何按时保质的进行项目施工,并且最大限度的降低房地产项目开发成本，成为各个房地产企业争相面对的难题,也成为我国学术界研究的重点课题。孙涛(2015)采用模型分析法，以2000名居民麴买需求作为数据基础,构建出世交迭代模型,最后
6、通过分析得出结论证实。在展大的市场需求背景下,即便是政府加强对房地产的限购限价,依然无法抑制房地产价格的上涨也祁小艳、张永安(2017)通关分析2011年一一2019年我国房地产市场变动情况，发现从2018年开始,我国房地产市场开始降温,并且睛着消费市场趋向于饱和,房地产库存增加,使得房地产开发企业面临的巨大的经营风险。因此，她建议房地产开发企业应当加快清库存，提高经济周转率，以面对房地产日益下行的趋势。温奇(2018)通过分析房地产I页目的成本结构,指出加强对房地产明目的成本控制.应当从内部制度着手。通过优化企业内部结构,加强内部成本控制,提高对成本控制岗位的监督.营造健康、高效的内削环境,
7、从而提高房地产项目管理效率和质量。张琪(2018)认为推动我国房地产企业的发展,降低房地产项目开发成本.应当从金融市场的维度出发。她指出，我国房地产助目开发资金来源,主要依赖于银行贷款。如何适当放宽房地产开发企业融资驱动,降低贷款利率,对于降低房地产开发企业的成本而言.是一个极期只极效应的策略。刘天才(2019)强调预算管理对于控制房地产项目成本的重要性。他从多项目视角出发,指出采用科学合理的助目预算,对项目各个环节进行预算管理,对于提高房地产助目成本控制而言，有若重大意义口曳王自味(2019)从工程会计的角度出发,认为合理的利用工程会计,可以对房地产项目达到降本增效的效用。他认为房地产公司在
8、对项目成本进行核算时.不能再将工程会计独立出去，而是将工程会计与其他会计的位进行融合,共同参与项目成本核算.确保施工各个阶段的成本趋向于合理值W1.樊燕萍、尉利芝(2020)从作业链的角度出发,对房地产产品的供应链管理进行分析.认为降低房地产项目的成本,可以从供应商、企业、客户等环节着手，采用精细化管理模式,实现对房地产项目的降本增效“文第三章万科hp项目成本控制分析3.1 万科地产简介万科企业股份有限公司（以下简称万科）成立于19弘年，目前是我国十大房地产企业之一,且位列前茅。在经过了30余年的迅速发展之后.万科已经从一家中小民营企业蜕变成长为如今的世界五百强。2019年财富世界500强名单
9、.万科名列第254位。hp项目是万科在海南三亚开发的度锻房地产项目，项目建筑面积约为IO万是三亚最大的度假社区明目之一。3.2 万科hp项目成本控制现状分析3.2.1 万科hpI目介蛆关于万科的hp项目位于三亚市的主干道,紧挨迎宾路中段.地理位置优越.该项目注重于对环境方面的营造以及建筑外立面包括迎街立面等的要求，揩重点开发建设放在环境建设和建筑立面的要求上,包括英街立面在内,其中别鬓用地是重点建设区域.以别墅用地为依托，提升社区品质。在配备了时已经考虑到人流和车流问题.并且匹配了的大型车库。每个别壁区需要考虑两个停车位、立面材料和路面支撑.也需要门、景观等豪华的配置。目前只开发了一二期（三期
10、正在建设中,预计2022年交付完工）。整体项目占地约为43.6万平方米,由高级住宅、酒店式公寓、产权式酒店，湖畔特色商业街等规划建设组成,旨在将其打造成高端私人住宅区。其中二朗工程建设总规划面积43623011f.总建筑面积为631000M,由9栋住宅组成，共计5000户，该地块整体于2014年后动，详情见表1及表2o表1万科hp项目二期规尢数据数曜规划面积456230rf总建筑面枳63100011r建筑形式板塔结的装修状况精装修产权年限SO年顼目特色品牌地产,中式地产容枳率1.4%绿化面积45%车位信息比洌为1:0.7楼栋数I-9M楼般户数5000物业公司自营物业玲用4.18元/四月生活配套
11、商业用水、戏业用电从实际情况来看,该项目配套了各种生活设施和场馆,项目的商住比及绿化率也处于行业内较高标准，能够打造舒适有品质的居住空间。表2项目配套设施明细1三SIftfiffiB(个)设施酷小占妙丽效计(rf)(M)健身络径IO160160()乒乓球520100标鹿则均5500550儿游乐区域1202240游泳池3220660室外绿合健身区域250I2505870项目除了配套3个全景观超大泳池，还有24小时配置的业主食堂以及两座大型连锁超市,还有让人羡慕的建在湖边的篮球场,给孩子们配备超多设备的儿童乐园.高端商务像厅以及健身瑜伽馆和国粹馆。表2和表3具体呈现了项目套型情况和区域内的配套设施
12、n从户型和套数来看,中大户型的套数和目前很多明目以小户型为卖点的方向不同.项目更多的针对中高端居住人群.因此中大户型占比较高,所以明目开发成本投入较大。3.2.2 hp班目开发成本G每个助目的建设都鬻不开一个准确定位且仔细分工的部门分工,关于hp项目的构成如图1所示：I.IJ1-T-1.Iwg费Ijp宣合的场地域出清运、it同平整及困，图嫉事过松星工程合同hpB5目31设费小S供热合同设;6合同IWeaP项目的近期售价趋势,根据数据可以计算出来hp项目二期的售价均值为(27000+28500+28000+25000+26000+26000+26000)/726642.87元/平方米。在当前隹价
13、过高而成本过低的情况下企业需要缴纳的土地增值税是不划算的,销售部门和财务部分应该联合起来制定一套最佳的目标成本和告价,既可以做到合理控制成本,且售价合理,一方面影响到了企业的销售费用，另一方面也影响到了包括土地增值税。在政府宏观调控过程要获得良好的盈利和发展的结果，那么就不能再单纯依靠提价.而要从自身内部采取措施,强化对成本控制,从项目实施过程中要盈利、要效益。图6hpI负目二期近期房价走势290002aooo2702002S0240002J00020211.212020.12.0820203302019.10.082019.1302018.9.134.3 万科hp项目整体成本控制存在何趣从上
14、文的分析可以得出目前hp项目开发成本控制方法落后，现阶段,万科1甲项目的成本控制在各个方面只存在事后控制.换而吉之就是只把关注点放在了明目的后期成本控制.而忽略了施工前施工图纸的设计优化和后期的设计合理范围的改动，财务部门如果只是简单的从合同来控制【页目的开发成本.达不到最终的控制效果。此外，没有定期对成本迸行监测、分析、纠偏.这使得宾实情况难以及时得到反映.这对后续的工作也就失去了指导意义。其中,动态成本的控制既是项目成本控制环节中最长的,也是工作量最大的一个环节。事后控制也只是针对项目的完成.但并没有进行深入的探究，也就没有找到项目过程中可取存在的问题,很有可能这个问题还会延续到下一项项目
15、中。第五章万科hp项目成本控制的相应对策5.1 建立高效的管理体系和数据库上述提到的在hp项目成本控制中存在的问题,需要追根溯源才可以彻底根除.针对上述提到的问题.最好的解决方式就是建立一套完整的属于自己的内部的成本控制监督流程，揩每一笔成本开销实时录入系统流程，实时监控预算执行情况,揩施工任务单与结算资料进行比较,实时计算分部分项工程的成本差异,迅速通知相关业务部门分析产生差异的原因,并及时采取纠隔措施。最至要的是超标的时候及时预警分析,而不是等到事后再复盘原因,为后期的项目开发枳累宝费的经鸵。财务部门及时智促.提醒业务部门做专1页的数据分析,追溯到当初预算的合理性,在后期豆盘后形成的数据成
16、为一个数据库的沉淀,项目越来越多.数据库的数据越来越齐全,对后期的项目也越来越有利.对目标成本的控制也就会越来越精准。因此,本文选择hp项目作为案例，分析探讨项目实施过程中的成本控制问题，为第三期项目的成本管理和控制提供借鉴和参考。首先将hpI页目开发按照时序性分成6个阶段：项目准备阶段、明目设计规划阶段、项目施工阶段、销售阶段、项目峻工结算阶段以及交付使用阶段。其次明晰各个阶段,具体的防目分管的具体的业务应该有严格的划分,不应该出现“SB皮球”的不作为现象.对具体事项的执行还应该受到相关监管部门的监督.尽最大可电的寂少因为失误造成的成本增加。成本管理部严格的对整个项目成本负於管理,财务管理部
17、主要负员对整个项目的利润情况的把控管理,销售部需要对每日的销色状况进行管理和反思,在这个大框架下，再把一些专业性很强的部门渗透到各个阶段，比如设计规划部门、工程施工部门等.自此就将整个系统串联整合起来。开发海II主青空门II笈青田门I图7hpI贞目成本挖制流程5.2 对万科hp项目全过程进行整体控制根据上文提到的分部分项费用的超支，这是在提醒业务部门在迸行成本控制时，处于投资决策阶段时就要充分考虑到企业自身和外部环境.并且根据当前市场环境和价格.预留出合理出材料涨幅空间，只有目标成本的可控，才能使企业可持续发展。计对售价定价不准导致的税费增加,在万科hp项目背景调查的前期.可以采用市场调研的方
18、法.来对外内部因素进行具体的风险分析判断，以此来把握机遇，规避风险.合理定价。在这个过程中,可以采用SWoT分析法。SwOT分析图主要分为两部分。一部分为SW.里点对万科hp项目决策内部因素进行分析,另一部分为OT,重点对万科的外部因素进行分析。通过分析威胁因素和机会因素.了解万科面对的客观外部环境,制定合理的决策C要客观把握公司的SWOT情况,就必须要通过系统的市场调查,精确的数据,出具科学的分析报告。例如万科hp明目二期的售价,需要通过对该区域实地考察,加上各个部门的历究其具有的实际价值,计算出最优的售价及成本区间，达到从盈利角度来说缴纳土增税的最佳方案。而且通过SWOT分析,可以判断出哪
19、些是可以通过战路方案解决的.那些不具有可操作性,需要尽可能规避。5.3 提升员工整体素防前期预算不合理没有考虑到工期和材料费上涨问题,这个问题在一定程度上难以避免.我从企业的对接F先生的口中得知,就目前来说,成本预算编审人员队伍中有部分员工是会计专业毕业,而工程项目是一个专业性很强的工作，做工程项目预算的会计基本是需要非常庞大的下工地经过和历练的.编审人员的专业知识可能无法与房他产行业所需要的专业需求进行完全适配，毋由若疑会导致工程成本控制的测真把握工作不到位.而成本预审编目是成本控制最基础的第一步。这个具体数据的偏差会最终导致决策的失误.而且同时财务部门f先生也和税审单位沟通过.万科hp明目
20、在与其他施工单位合作时处于不利地位，给了对方哄抬成本的可能,这样就无形中提高了万科hp项目的成本。同时,没有意识到开发计划的至要性。所以提高专业人员的职业技能水平尤为里要.首先.万科hp项目可以通过培训.增进员工的专业能力,年轻员工比较重视公司的培训机会以及自身素养的提高，必然会增加员工对企业的好感度与忠诚度，从而激发员工的法情,并且培训过程中潜移默化的思想改造都有利于项目成本控制地执行和落实。再次,对企业内邮员工定期进行考核,结合每个员工工作表现以及专业技能水平.根据考察结果对岗位进行适当的调整，使每个员工在企业中发挥最大的作用。对关系密切的部门,例如工程部和设计部,可以实行轮岗制度,让员工
21、尽可能的参与理解各个部门的运作,提高自身专业综合素养。人是企业的或小单位,若没有人员的贯彻落实,那么成本控制也只能是空中楼阁.无法真正落地。现代化的成本控制不可局限于一方面,应该以全面为原则.即“全要素、全过程、全寿命周期、全方位”为原则的目标方向下，万科hp项目要将这个原则贯彻体现在整个过程当中。这里的全员可不仅仅是指涉及房地产开发的主要部门,而是指所有人员包括财务部、人力资源邮、综合网等等,将成本控制的理念深植于企业文化当中.指导员工的行为规范。每个人应该明确自己的责任与权力，每个人都是万科hp项目成本控制的参与者,都要对相应落实到个人的具体环节负贡.同时公司还应该对具体内容作出具体规定,
22、将其纳入考核范围且与绩效工资挂钩。运用这种方法将员工利益与公司利益相结合，让员工可以更好的加入迸来。结论本文依据对房地产成本控制的研究.迸一步对房地产成本控制存在的问题采取一系列分析.并通过问题探寻其中的成因，再针对存在的问题并结合我国对房地产企业的相关政策得出相应的对策,最终得出以下结论：(I)通过查阅关于房地产行业成本控制的相关文献资料，以及在实习单位时和万科hp项目的对接和具体接触,对万科hp明目有了细致的了解,通过掌握的数据分析了成本控制的现状及存在的问题,具体包括：I页目控制目标缺乏前脸性、轻视除施工阶段以外阶段的成本控制、万科hp项目开发成本控制落后。(2)根据万科hp项目开发成本
23、控制存在的问题,探寻造成这些问题的成因。主要为：对成本控制认识不足、缺乏有效的管理体系、员工素质不高。(3)为了解决万科hp项目成本控制存在的问题，万科需要建立行之有效的管理体系、对万科hpI页目全过程进行整体控制、提升员工整体素质等措龈为后续的当地房地产设计建设提出自己的见解.也是源于对房地产行业的枳极与热爱.愿意钻研和认识房地产行业中许多门道，不是一篇vj论文就能解释清楚的,更是许多次实地审计得出来的浅薄的结果。参考文献1.1.u1.iu.ConstructionProjectCostsManagementResearch!J.AdvancedMateria1.sResearch,2015
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