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1、第一章祖银行为学概论组织是由一些功能相关的群体组成的有共同明确目标的人群集合体。现代组织中必备的四大要索：财，物，信息和人。传统的组纲设计原则：统一指挥等级明确贡权明确管理幅度适当专业分工明确。传统的组织设计优点：指挥快速分工明确削减冲突。缺点：缺乏灵敏性信息反馈较差广袤员工主动性较差。行为分析的组织设计的原则：充分发挥人的主导作用量材录用，因事择人尽量考虑员工的爱好爱好管理幅度因人而异重视员工的心理需求。行为分析的组织设计优点：上下级互信任任程度较高员工心情安逸I1.主:动性较高，组织凝合力较强信息沟通畅通，信息较正确决策权相对分散，决策正确性较高。缺点：要求员工的心理素养较高，许多企业可能
2、达不到决策速度较慢可能会出现某些工作无人负贡的现象。组织结构可以说是组织活动的一种形式或功能，也可以认为是一个组织被分为几个有机部分。所谓组织结构图是指一张用来描绘组织内全部人员，职位，报告关系以及正式沟通渠道的图表。部门化组织结构的种类：职能型，过程型，产品型，服务型，客户型，地区型和混合型。管理层次及管理幅度的关系：在一个组织中，管理层次往往及管理幅度成反比，即管理层次多则管理幅度小，管理层次少则管理幅度大。组织行为学的概念：是探讨组织中人的行为及心理规律的一门科学。组级行为学探讨的原则：客观性原则，发展性原则，系统性原则。其次章组织行为学的探讨方法探讨的分类（四大类）：定量探讨（就是带数
3、字进去进行探讨），定性探讨（就是对性质的探讨），理论探讨和应用探讨。探讨设计中，Ir先要留意的是变量变量是指一类能够被测量的，在性质和数量的任何一方面或者两方面都发生变更的条件，现象或特征。是组织行为学探讨中最基本的概念。（其它的还有自变量，因变量，中介变量，限制变量，调整变量等探讨中的主要设计I-）试验室试验设计。基本原则：随机化，一样性，重复性。（1）现场试验设计。现场试验是试验法的种形式，它及试验室试验的最大区分是变量不简洁限制。（三）调查探讨设计（也就是问卷调查）。（四）案例探讨设计。基本原则：整体性，典型性，客观性。探讨的基本术语：主试：是指在探讨中负责主持该项探讨活动的个体。一般为
4、一名，其他参加主持该项探讨活动的个体称为助手。被试：是指在探讨中被探讨的对象。在组织行为学的探讨中，被试往往也是人。什么是案例探讨法？答：又称为个案探讨法，是指主试把某一个体，某一群体,或者某一组织作为一个整体作为探讨对象，收集，分析其历史资料，进而得出有普遍意义的结论的一种探讨方法。什么是测量法？答：是指主试依据确定的法规，运用数字方法对被试的属性进行数量化描述的一种探讨方法。它的特点是：间接性，稳定性，依次性，描述性。第三章将来组织的特点将来组织的特点：员工多元化，管理灵敏化.员工多元化对组织行为的影响（体现在哪些方面？）？答：员工多元化对将来组织行为的影响将是深远H大的。我们可以从对员工
5、行为的影响，对群体的影响以及对组织的影响三方面去分析。1.多元化对员工行为的影响（这种影响涉及一般员工和管理者）：A多元化引起员工基本的心理变更和行为变更；B多元化引起员工需求的变更和动机变更：C多元化引起员工之间关系的变更：D多元化引起员工对管理者新的心理期望。2,多元化对群体行为的影响（多元化对群体行为的影响也特殊明显，主要有以下一些方面）：A将由单一文化群体变为双文化群体，或多文化群体；B领导者必需适应多元化群体的特点：C沟通将在群体内变得更加重要；D要求决策者的决策水平要有一个明显的进步。3,多元化对组织行为的影响（多元化对组织行为的影响主要有以下三方面）：A多元化会引起组织结构的变更
6、：B多元化会引起组织文化的变更：C多元化会影响组织改革。组织只有英勇地面对员工多元化的潮流，擅长管理多元化的员工，才能在将来的竞争中把握机会，创建更奇妙的将来。管理灵敏化的特点？答：管理灵敏化的含义：简称灵敏化，是指组织的管理系统对内外环境的刺激能够作出快速而有效的反应。灵敏化对管理的影响：1,灵敏化须要一批职业化的经理；2,灵敏化须要员工有更多的敬业精神；3,灵敏化须要管理者有更猛烈的法治意识。灵敏化的意义：更高的销量，更多的利润，更强的竞争力，员工更高的工作满意度。第四章个体行为的基础社会化的概念：是指个体通过在社会中长期学习，积累起来的学问，技能，观念和规范，并把这些学问，技能，观念和规
7、范内化为个体的品德和行为，在社会生活中加以再创建的过程，称为人的社会化。社会化的一般内容：包含四个方面：A,个体在社会中学习获得基本的生活学问:B1个体在社会中学习驾驭并遵守确定的行为规范；C,个体在社会中学习并驾驭确定的职业技能；D,个体在社会中学习并形成确定的信念和价值观。社会化的基本途径：1,社会教化：人让社会教你，有许多方式，例如小学，初中；2,个体的内化。对个体行为影响最大的社会环境：包括家庭，学校，职业团体和大众传媒.个体的动机：动机是为了满意个体的须要和欲望，达到确定目标而调整个体行为的一种力气。动机的功能：A唤起行动的始动功能B引导行动的指向性功能C作用行动的强化功能D形成动机
8、模式的调整功能。第五章认知及情感认知的概念：认知包括知觉，留意，记忆，问题解决，决策以及语言的运用，范围相当广泛，对个体行为起着重要的作用。感知的概念：感知是感觉及知觉的统称，感觉是人脑对干脆作用于感觉器官的当前客观事物的个体属性的反映：知觉是人脑对干脆作用于感觉器官的当前客观事物的整体反映。感知的基本特征：感知具有选择性，整体性，理解性，恒常性。记忆：是人脑对过去阅历的反映。它人包括识记，保持，再认或再现三个基本过程。表象：是指物体并没有出现而人脑中出现该物体的形象，我们往往把它表述为曾经感知过的事物形象在人脑中保留的映像。表象属于记忆的范围，是记忆的主要形式。思维的主要形式：概念，推断和推
9、理。斯皮尔曼(C.Speannan)提出，智力是由两种因索组成的：普遍因素和特殊因素.所谓情商.是这样一种衡量个体心情智力凹凸的指标：它能够表现个体限制自己心情以及揣摩，察觉和驾驭别人心情的实力，以及面对压抑情兔的挫折挫折承受实力及应变实力。第六章个体的看法和价值观看法是指个体对客观事物所持有的评价以及心理和行为的倾向性，由认知，情感以及行为倾向性所组成。一般来讲，看法具有以下特征：1,看法在很大程度上是后天习得的：2,看法必需有特定的指向对象；3,看法是一种内在的心理结构；4,看法具有持续性,稳定性和nJ变性：5,看法的核心成分是价值观。看法及行为没有严格界线。认知失调理论是由费斯汀格提出的
10、.看法的功能：1,看法及社会性认知及推断：2,看法及学习效率：3,看法及工作效率：4,看法及团队的相容和凝合力：5,看法的激励作用。影响个体看法形成的因素有：】，个体特性对看法形成的影响；2,个体所在团队对看法形成的影响；3,个体学问及阅历对看法形成的影响；4,社会文化因素对看法形成的影响。影响个体看法转变的因素有：1,个体特性时看法转变的影响；2,个体及团体之间的关系。价值观的作用：价值观代表着个体的一系列基本的信念，而个体的行为往往就是在各种信念的支配下进行的。因此，价值观对于探讨个体以及组织行为相当重要。影响工作满意度的因素：1,员工特性对工作满意的影响；2,智力挑战型工作对工作满意的影
11、响：3,公允酬劳对工作满意的影响；4,支持性的工作环境对工作满意的影响：5,融洽的同事关系对工作满意的影响。第七章个体的须要和激励须要的分类：1,最简洁的分类方法是将须要分成初级须要和高级须要：2,马斯洛的分类：3,余凯成的分类；4,具有实践意义的分类，将须要划分成合理的须要和不合理的须要，再将合理的须要划分成满意的须要和不满意的须要。过程型激励理论：着重探讨个体从动机的产生到实行行动的心理过程，并且认为,行为是行为后果的函数，可以通过变更行为的后果来变更行为。过程型激励理论主要包括公允理论，期望理论和波特-劳勒(Porter-1.aw1.er)的激励理论等。期望理论:佛隆是第一个把期望理论运
12、用到管理中去的人.期望理论用公式表示如下：P=V-E,其中：P为激励强度，V为效价，E为期望值.强化理论：是由美国心理，学家斯金纳提出的。依据强化的性质和目的，可被分为正强化和负强化两种基本类型。浮动收入方案：计件工资，工资嘉奖，利润分成，奖金和收入分成都是浮动收入方案的具体形式。传统的收入方案仅仅是依据工作时间或资格确定工资，而浮动收入方案中收入取决于个人或组织的绩效水平。绩效低的员工拿低收入，而高绩效者的收入随贡献的增加相应增长。目标管理(ManageInentbyobjective)简称MBO,是一种综合的，以工作为中心和以人为中心的系统管理方式.员工挫折心理矫正：1,刃:展,因想了俏A
13、倾听埋怨；B扶植员工改善人际关系：C扶植受挫者变更其环境：D帮助员工解决家庭困难；E容忍受挫者的某些行为；F主动激励员工努力向上，树立正确的人生观。2,精神宣泄法.A空地宣泄法：B写信宣泄法：C宣泄室法。3,心理询问法。A专栏询问：B演讲询问；C通信询问：D个别询问。第八章群体行为的基础一一群体心理社会心理学家卢因(美K.1.cwin)提出：群体动力论，用函数表示：B=f(P*E)群体的种类：1,正式群体和非正式群体2职能群体和任务群体3工作群体和休闲群体4大群体和小群体；5,长期群体和临时群体：6,紧密群体和松散群体。管理者如何对待非正式群体？答：1,正确相识非正式群体；2,充分利用非正式群
14、体的特点；3,重视非正式群体中的领头人：4,分别对待各种非正式群体。群体心理的特点：1,实力扩大化2,合理化3,轻信化4,排他化5,忠诚化6,趋同化7,爱惜化。群体的凝合力：简称凝合力，是指群体成员情愿留在群体内的愿望以及乐意为群体担当义务的猛烈程度。利他行为：是指个体不期望他人报答的一种自愿的助人行为。爱他性利他：这是一种不期望外来回报，纯粹以给他人好处为目的的自发的助人行为。爱他性利他乂可以分为紧急利他和紧急利化两种。补偿性利他：这是一种认为自己有责任，有义务扶植他人的肋人行为。补偿性利他又可以分为互惠利他和内疚利他。利他的基础：1,社会交换原则2,公允原则3,利他规范4,内疚心理5,优秀
15、的道德观。s另又看称之为凝合性或团结。是指群体内成员之间，成员和群体之间的相互吸引的程度，以及成员分担群体目标的程度。士气：是指个体对某个群体感到满意，乐意成为该群体的一员，并情愿为实现该群体的目标而努力工作的一种看法。从众行为：简称从众，又称顺众。是指个体在群体中及大多数人的看法发生分歧时，会感到一种群体的压力，当这种压力特殊大时，会迫使个体违反自己的意愿,迁就大多数人的看法，而产生听从群体规范的一种行为。美国心理学家阿希(S.E.Asch),却在1950年头做过一个著名的从众试验。产生从众的缘由？答:这里主要从群体和个体的角度来分析一下产生从众的缘由。1,群体的缘由：A群体的规模B群体的吸
16、引力C群体的领导者D群体中相像成员的影响E群体中他人的反从众。2,个体的缘由：A智力B自尊C年龄D性别E性格F地位。第九章团队建设及团队管理团队的基本概念：是指成员自觉努力，相互取长补短，整体绩效大于个体绩效之和的群体。团队的特点：1.团队是一种特殊的群体；2,团队的成员互补性较强；3,团队成员能自觉为实现目标而努力工作：4,整体绩效大于个体绩效之和。团队建设的重要意义：1,团队有助于企业提高运行效率：2,团队有助于企业更好地发挥员工的实力；3,团队有利于激励员工：4,团队促进员工参及决策;5,团队有助于企业降低成本。高绩效团队的特点：1,高效率，高绩效；2,规模较小；3,成员技能特点；-1,
17、擅长变更。如何塑造高绩效团队？答：1,明确目标。A,确定明确目标；B,使团队成员理解目标；C,健全的规章制度；D,有具体的行动支配。2,建立信任。A,推崇真诚及真实B,用人不疑，疑人不用：C,惩处确定要公正，对事不对人；D,使每一位成员都明白自己值得信任：E,使每一位成员明白，为了实现目标，看法被否定是正常的；F,消退等级差别；Gf激励成员创新思维；H,角色明确又互补。3,共享信息。A,经常见面及沟通；B,通过休闲活动进行沟通；C,定期正式沟通：D,及外界保持信息沟通渠道畅通；E,只要不是保密信息，允许成员拥有全部信息。4,共同参及。A,成员共享领导权：B,激励成员自己设定工作任务;C允许任何
18、成员对团队的任何决策发表看法；D,激励成员有疑问就问：E,经常询间成员对管理的看法：F,相互扶植：G,爱惜成员的隐私权。5,奖惩得当。A,主动找寻成员优秀的地方进行表扬；B,刚好处理产生问题的行为：C,主动搜寻任何可能产生问题的潜在因素；D1记录成员的主要绩效：E,提倡勇于担当责任：F,依据事实进行奖惩。第十章信息沟通编码：是指把要传递的内容转变成适当的信息符号。下行沟通：是指在组织中信息从较高层次流向较低层次的一种沟通。上行沟通：是指在组织中信息从较低层次流向较高层次的一种沟通。横向沟通：是指在组织中同一层次之间信息相互流淌的一种信息沟通。斜向沟通：是指在组织中，信息不在同一部门，同层次之间
19、流淌的一种信息沟通。双向沟通：是指一类反馈信息较多的信息沟通。单向沟通：是指类反馈信息较少的信息沟通。正式沟通：是指由组织内部明文规定的一类信息沟通。非正式沟通：是指以社会关系为基础，及组织内部规章制度无关的一种信息沟通。非正式沟通的基本特征：1,小道消息并非全是谣言；2,小道消息往往是不完整的信息：3,小道消息往往较多涉及及情感有关的问题；4,非正式沟通的形成及相像性有关：5,非正式沟通的表现形式为多变性和动态性：6,小道消息传递的速度较快；7,非正式沟通具有不确定性。如何运用非正式沟通？答：留意以下六点：1,不要把小道消息视为谣言；2,要重视传递速度快，传递面广的小道消息；3,要擅长发觉非
20、正式沟通中的关键人物；4,在制定市.大决策时，应考虑一下：该决策是否会引起小道消息？应实行什么措施加以预防？是否可以利用非正式沟通来推动这项决策？5,不能滥用非正式沟通；6,适时公布一些正式消息，使小道消息淡化。非正式网络：是指通过非正式信息沟通通道建立起来的联系。电子化信息沟通：是指以计算机为主体，以各种电子设备为帮助工具的一种现代化信息沟通。管理中的沟通问题：1,信息来源.信息来源主要涉及到沟通者的问题，主要问题类型是过滤信息，沟通者应留意以下两点：,理解过滤问题为何会发生：B,沟通者必需确定要求接受者理解什么信息，应当赐予接受者足够的有关信息，要信任接受者能正确地运用信息，但又要留意不要
21、使信息超载。2,编码及译码。问题主要有缺乏共同阅历，语义不同，术语理解不同和媒介问题。3,接受者.问题主要包括选择性留意，价值推断，对信息来源缺乏信任和信息超载。4,反馈。所谓反馈是指接受者给沟通者一个信息，告知信息已收到，以及理解信息的程度。反馈的目的是证明。如何改进沟通中的组织因素？答：从两个方面改进：一，提高管理者的沟通技能1.提高管理者传递信息的技能：A有效地发布信息；B适当地运用符号；C擅长运用媒介：D留意反馈.2,提高管理者接受信息的技能：A在接受信息方面，要细致地倾听完整的信息，或阅读全部文件，不要只获得一部分信息。B在运用符号方面，在沟通之前要清楚符号的含义；提问时要确定符号的
22、含义：要求沟通者重复信息。C在运用媒介方面，耍了解沟通者可能运用的媒介，驾驭多种媒介沟通技术。D在信息反馈方面，经常重复接受到的信息，使信息确保正确。二，实行有效的沟通手段1,削减噪声；2,变更组织结构；3,开发一种平衡的信息沟通系统。第十一章冲突及其管理冲突：是指个体由于互不相容的目标，相识或情感而引起的相互作用的一种惊惶状态。冲突的特点：1,冲突客体的多样化；2,冲突起因的多样化：3,冲突的客观瓯双趋型冲突：是指个体要从两个以上都可能带来主动后果的备选方案中进行决策时产生的冲突。双避型冲突：是指个体要从两个以上都可能带来消极后果的备选方案中进行决策时产生的冲突。趋避型冲突：是指个体要决策是
23、否去干一件既会带来主动后果，又会带来消极后果的事情时产生的冲突。冲突的主动作用：1.促进改革，2,建立新的和谐关系；3,激发完成任务的干劲：4,宣泄员工的不满心情；5,了解真实的信息：6,促使组织更换领导者：7,促进完善制度：8,满意员工追求卓越的心理；9,有利于阐明观点及立场：10,有利于产生新的目标。冲突的消极作用：1,引起消极的心情状态；2,造成组织巨大损失；3,使一部分人才流失：4,破坏组织结构和秩序；5,导致员工人际关系恶化。第卜二章领导行为领导者：是具有职权，责任和义务来完成组织目标和目的的个人。领导者是某个人。领导行为：是影响群体为实现目标而努力的过程。领导行为是人的一种行为。领
24、导人的影响力源泉：可分为职位权力和非职位权力两部分。1,职位权力，是领导人被任命的职位上所具有的权力。职位权力乂可细分为合法的职权，嘉奖的职权和强制的职权。2,非职位权力，是领导人所具有的及职位无关的影响力，它包括表率力和专长。领导特质理论：早期的领导理论都将重点放在找J-出成功的领导者所具备的某些共同的特性或品质上，这些理论被称为领导特质理论。特质理论又称“伟人论”，这些理论认为有效领导者及无效领导者之间的主要区分在于前者拥有某些特殊的品质和特征。领导行为理论的理论模式】四分图，管理方格图。领导有效性f（领导者，被领导者，环境）第十三章组织结构组织结构的六个基本因素：工作特地化，部门化，吩咐
25、链，限制跨度，集权及分权，正规化。组织结构的类型：矩阵型，虚拟型（存在是因为网络虚拟组纲是指两个以上的独立的实体，为快速向市场供应产品和服务，在确定时间内结成的动态联盟。它不是具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部吩咐系统，而是一种开放式的组织结构。虚拟组织结构的特征：】，虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构，规章制度等方面具有灵敏性。2,虚拟组织共享各成员的核心实力。3,虚拟组织中的成员必需以相互信任的方式行动-团队组织的优点：在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，团队具有极大的适应性。网络型组织：也称N型组织，在结构上有一个很
26、小的中心小组，四周则围绕众多独立的创新经营单位。这些经营单位有紧密的纵向及横向的联系，并由中心小组进行协,调，从而形成一种网络。网络组织强调突破内部的部门界限或边界，自由传播和沟通信息，克服金字塔型组织的权力和等级层次障碍。网络型组织的特点：1,独特的实力；2,责任；3,目标设定；4,沟通；5,信息技术；6,看法规定：7,组织文化：8,平衡的观点。影响组织结构设计的四因索：环境，战略，规模和技术。第十五章组织改革如何削减对改革的阻力？答：削减对组织改革的阻力，是改革能顺当进行的项重要条件。可从这几个方面来尝试：1,选择适当的改革者，走确定改革的一个重要因素，更是克服阻力的一个重要条件。2,削减
27、强制手段，强制手段是以一种威逼的方法迫使对方听从改革，效果是短暂的，还会产生消极的心情，但是强制手段也不能放弃不用，在某些时候，某种情景下，对少数员工，还是应当运用一些强制手段的。3,让改革以试验的面目出现。优点有：A,有助于变更员工消极的看法：B,使员工了解改革后的实际情景：C,一旦改革出现问题，改革者有回旋余地。4,使改革初期就显示出优点来，这样让绝大多数员工拥护，以后一旦改革深化后，有些员工的利益受到一点损害，但组织因此而有了明显的改善和发展，这些员工的反对看法就不足为虑了。5,有效地进行技术改革，应留意以下几点：A,有人反对技术改革是自然的：B,须要领导的强有力支持；C,努力找寻支持者。6,削减改革阻力的基本策略：A,组织改革的动态模型：B1增加支持组织改革的动力：C,削减反对组织改革的阻力。
