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1、物流企业管理案例悌一篇，物流企业管理案例企业物流案例分析创新的首俏方式不可能是封闭式的，管经被戴尔在全球演绎的炉火纯育的电脑直销就在SarS期间被国内众多it厂商大玩了一回拿来主义,而事实上,在此之前，已经有迹象表明，包括ibmx患普、佳能在内的it巨头们早已潜滋暗长着这种转谈，甚至有已经开始着手组建和电构相应的专门部门，虽然在对外宣传上普遍低调，但在不断扩大直销方式在整个俏售中的比一、好的模式人人想学，但胆子还不修大作为电0国宜销的始作俑者，de1.1.以这种区别于传统的营销方式改变it行业的游戏规则并于去年跃居全球PC市场占有率第一位.而惠普、ibm等老牌厂商显然是受到新税力量的强烈冲击，
2、这些老牌it巨头渐渐开始反省自己传统的营销方式，他们面对新形势的应对举动引人关注.惠普在完成与康柏电脑的合并后，试图扩大在亚洲的品牌知名度.而惠普亚太地区人人系统集团的高级副总裁adriank。Ch就曾对亚洲华尔街日报明确表示:如果我谑要提高在该地区的市场占有率，直销绝对是策略中的一项关键因素.据悉，目前患普通过直销方式销售的个人电脑占亚太地区总销量的7%左右，而该公司希望今年年底这一比例能够达到25%.显然，要完成这一目标，惠普还要显著地加大其产品的直销力度.同样的情况也发生在ibm身上.多年以来,ibm一直坚定不移地采用传统销售法，然而据悉该公司在近年已在中国组建了3个直销中心,推行了一种
3、综合直俏战略.分析认为，是激烈的竞争压力促成了ibm直销中心的诞生。在高技术产品，每5年左右，毛利率就要减半.所以，像ibm这样的企业需要不断地争取在毛利率雨盅之前减少销售成本.寻求销售方式创新的不只惠普、ibm两巨头，另一it巨头-佳能也一直试图寻求着这种突破.多年来，由于政策的原因，佳能的产品进入中国相当的幽折：佳能中国生产的产品先由中国总代理，总代理再卖给各级经销商.好在佳能中国于去年终于获得了10%的内销权后，这一状况才得以逐步扭转.从今年1月份开始，我们新组建了营俏部门,开始建立直销体系。当然这对我们来说是面临的一个巨大挑战包括it部门在内，我们准备至新组建组织构架，招聘更多的雇员，
4、以及组建新的人事体系佳能中国有限公司的总裁兼首席执行官足达洋六$口是表示.二、学习先进不用遮掩，应该象佳能一样直言不讳事实上，正是竞争对手采取的直销式本身所具有的市场魅力让这些it巨头们的传统模式发生转变.惠普方面表示，以前用户购买惠普产品的主要途径是通过患普渠道或合作伙伴，但有一部分客户特别是大客户希望与厂商百疑触以得到更宜接的服务，针对这种情况忠音提出混合营销模式以满足客户的需求，就是为了带给客户更多的购买体验.而这种所谓的混合营销模式其实指的就是分销加直销为主，直销为辅，但在今后,直销的份额是会不断加重的，毕竟有一些大客户对产品、服务都有特殊要求，这些问题如果由传统柒道来解决存在一定的困
5、难，而惠普对此类的用户直销服务，则会满足它们不同的需求.但这是不是对戢尔销售模式的简单模仿呢?惠普方面显然不愿承认，他们称惠普直销与de1.1.的直销模式是完全不同的概念,de1.1.的直销模式完全不需要柒道，自己宜接进行所有产品的直接销售,而新患普的直俏，则是对渠道的一个补充，补充渠道无法覆盖的领域以及引领柒道迸入新的销售空间。佳能在直销方面表述则更明确一些，他们认为戴尔的直销模式是将来其直销体系发展的方向，但他们同时也表示，佳能宜销的概念是把产品通过自己的力SI宜接送到最终用户的手中，不会像戴尔那样根据订单量身定做.虽然目前佳能在中国已经取得了直销权，但还没有一个完整的网络来真正实现这种意
6、义上的直销，主要还是通过经销商渠道来进行销售而佳能目前已着手完善的营销、服务.物流、it网络，为今后真正的直销打下基础.戴尔直销的特点是根据客户的要求定制电脑,由厂家宜接面对终端用户，这种方式由于可以减少中间环节从而达到降低运营成本的目的.这其实就是渠道廊平化的最大好处。事实上，it巨头们做出直销的选择也正是其渠道扁平化的一个过程，而这个过程却并不是一蹴而就的.ibm在其销售渠道选择上就管做过多次不同的尝试，如早期的由几家总代理卖一种产品，或者一种产品由一家总代理包销，后来便是由一家总代理包销某一种产品的模式.但是这些模式有一个共同的缺陷就是长期以来ibm对市场的预测来自第三方分析报告，或者总
7、代理和分销商的意见，包括ibm自己在内，都没有直接面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制实际上相当的有限的。而当ibm开始采用直销的方式后，则不仅降低了渠道成本，同时还可以通过网络销售来加强对柒道的控制.在直销可能给公司带来巨大能量方面，佳能中国表现得似乎更为自信.佳能在美国和欧洲基本没有什么工厂，而中国生产佳能全球60%的产品，利用这一优势，佳能正在进行一系列柒道扁平化的尝试.据悉，目前佳能中国的经销体系分为三:第一层是一级总代理，之后是二级代理、经销商，然后是最终用户.而佳能下一步的动作则是准备把一级代理取消，通过代理、经销商服务于
8、用户,此后二级代理也要逐步被取消，最后通过自己的渠道直接服务于最终用户.三、直销带来的利益谁都想享受，但这必须有物流保障直接服务于用户是无可非议,但是这一亘销方式的实现,却并不是轻而易举的，比如物流体系是否足够支持就是一个新的最大考验，也就是说，渠道是扁平了，但对配送能力的要求却比原先提高了。针对这方面问题，目前佳能已在中国成立了专门的物流部门，目标是在订单下达3天以内将货物送到目的地.而到5月底，佳能四在各大区域建立物流分销中心，北京、上海、广州的分销中心分别雅盖华北、华东、华南的客户，同时除了把部分业务外包给三菱物流外，佳能公司还使用自己的物流电脑系统来进行采购、仓储、处理客户订单和安排运
9、输等一系列工作的管理.显然，一切还刚刚只是开始.从本意上讲，任何一个公司都希望通过自己的手来销售自己的产品，因为这样做明显有利于渠道控制.而从目前的发展状态看，这一比例还是比较小的，惠普和佳能的直镐比例均在10%左右，但随着柔道扁平化趋势在全球it市场的宸演愈烈，这一比例无疑会有培无减.创新的营销方式不可能是封闭式的,曾经被戴尔在全球演绎的炉火纯青的电脑直销就在SarS期间被国内众多it厂商大玩了一回拿来主义。而事实上，在此之前，已经有迹象表明，包括ibm、惠普、佳能在内的it巨头们早已潜滋暗长若这种转谈，甚至有已经开始着手组建和重构才且应的专门部门,虽然在对外宣传上普遍低调，但在不断扩大直销
10、方式在整个销售中的比亩.一、好的模式人人想学，但胆子还不够大作为电脑宜销的始作俑者，de1.1.以这种区别于传统的营销方式改变it行业的游戏规则并于去年跃居全球PC市场占有率第一位.而患苦、ibm等老牌厂商显然是受到新税力量的强烈冲击，这些老牌it巨头渐渐开始反省自己传统的营销方式，他们面对新形势的应对举动引人关注。惠普在完成与康柏电脑的合并后，试图扩大在亚洲的品牌知名度.而忠普亚太地区人人系统集团的高级副总裁adriankoch就曾对亚洲华尔街日报明确表示：如果我们想要提高在该地区的市场占有率,直销绝对是策略中的一项关键因素。据悉,目前忠普通过直销方式销售的个人电脑占亚太地区总销量的7%左右
11、，而该公司希望今年年底这一比例能够达到25%,显然，要完成这一目标，惠普还要显著地加大其产品的直销力度。同样的情况也发生在ibm身上.多年以来Jbm一直坚定不移地采用传统销售法，然而据悉该公司在近年已在中国组建了3个直销中心，推行了一种综合直销战略,分析认为，是激烈的竞争压力促成了ibm直销中心的诞生.在高技术产品，每5年左右,毛利率就要减半。所以,像ibm这样的企业需要不断地争取在毛利率降低之前减少销售成本.寻求销售方式创新的不只忠普、ibm两巨头，另一it巨头一佳能也一直试图寻求着这种突破.多年来，由于政策的原因，佳能的产品进入中国相当的幽折：佳能中国生产的产品先由中国总代理，总代理再卖给
12、各级经俏商.好在佳能中国于去年终于获得了10%的内销权后,这一状况才得以逐步扭转.从今年1月份开始，我们新组建了营销部门，开始建立直俏体系.当然这对我们来说是面临的一个巨大另破.包括it部门在内，我们准备更新组建组织构架，招聘更多的展员，以及组建新的人事体系佳能中国有限公司的总裁兼首席执行官足达洋六如是表示.二、学习先进不用遮掩,应该象佳能一样直言不讳事实上，正是竞争对手采取的直销式本身所具有的市场魅力让这些it巨头们的传统模式发生转变.惠普方面表示，以前用户购买患普产品的主要途径是通过惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客户特别是大客户希望与厂商亘接接触以得到更直接的服务，针对这种情况忠普提出混合
13、营销模式以满足客户的需求，就是为了带给客户更多的购买体验.而这种所谓的混合营销模式其实指的就是分销加直销为主，直销为辅，但在今后,直销的份额是会不断加更的，毕竟有一些大客户对产品、服务都有特殊要求，这些问题如果由传货渠道来解决存在一定的困难，而思普对此类的用户直销服务，则会满足它们不同的需求.但这是不是对戴尔销售模式的简单模仿呢?惠普方面显然不愿承认，他们称惠普直销与de1.1.的直销模式是完全不同的概念,de1.1.的直销模式完全不需要渠道，自己直接进行所有产品的直接销售,而新惠普的直销，则是对渠道的一个补充，补充渠道无法覆盖的领域以及引领渠道进入新的销售空间.佳能在直销方面表述则更明确一些
14、，他们认为戴尔的百销模式是将来其直销体系发展的方向，但他们同时也表示，佳能直销的概念是把产品通过自己的力量直接送到最终用户的手中，不会像戴尔那样根据订单员身定做.虽然目前佳能在中国已经取得了亘销权，但还没有一个完整的网络来真正实现这种意义上的直销，主要还是通过经销商柒道来进行销售而佳能目前己着手一个完善的营俏、服务、物流、it网络，为今后真正的直销打下基他.戴尔直销的特点是根据客户的要求定制电脑，由厂家直接面对终端用户，这种方式由于可以减少中间环节从而达到降低运营成本的目的.这其实就是渠道扁平化的最大好处.事实上，it巨头们做出直销的选择也正是其柔道扁平化的一个过程，而这个过程却并不是一蹴而就
15、的.ibm在其俏售渠道选择上就曾做过多次不同的尝试，如早期的由几家总代理卖一种产品,或者一种产品由一家总代理包销,后来便是由一家总代理包销某一种产品的模式。但是这些模式有一共同的缺陷就是：长期以来ibm对市场的预测来自第三方分析报告，或者总代理和分销商的意见，包括ibm自己在内，都没有直接面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制实际上相当的有限的.而当ibm开始采用直销的方式后，则不仅降低了渠道成本，同时还可以通过网络销售来加强对渠道雌制。在直销可能给公司带来巨大能员方面，佳能中国表现得似乎更为自信.佳能在美国和欧洲基本没有什么工厂，而中
16、国生产佳能全球60%的产品，利用这一优势，佳能正在进行一系列渠道扁平化的卷试。据港，目前佳能中国的经销体系分为三层:第一层是一级总代理,之后是二级代理、经销商，然后是最终用户.而佳能下一步的动作则是准备把一级键取消，通过二级代理、经销商服务于用户，此后二级代理也要逐步被取消，最后通过自己的柒道亘接服务于最终用户.三、直销带来的利益谁都想享受，但这必须有物流保障直接服务于用户是无可非议,但是这一亘销方式的实现，却并不是轻而易举的，比如物流体系是否足够支持就是一个新的最大考验，也就是说，渠道是扁平了，但对配送能力的要求却比原先提高了.针对这方面问题,目前佳能已在中国成立了专门的物流部门，目标是在订
17、单下达3天以内将货物送到目的地.而到5月底，佳能已经在各大区域建立物流分销中心，北京、上海、广州的分销中心分别覆盖华北、华东、华南的客户，同时除了把部分业务外包给三菱物流外，佳能公司还使用自己的物流电脑系统来进行采购、仓储、处理客户订单和安排运输等一系列工作的管理.显然，一切还刚刚只是开始.从本意上讲，任何一个公司都希望通过自己的手来销售自己的产品，因为这样做明显有利于渠道控制。而从目前的发展状态看，这一比例还是比较小的，思普和佳能的亘销比例均在10%左右，但随着渠道扇平化趋势在全球it市场的就演愈烈，这一比例无疑会有增无减.I第二篇：=物流成本管理案例分析1#公司的物流成本管理案例分析姓名：
18、#学号：#班级：物流管理131/132摘要：供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业给卜包.但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析.主要内容：2007年10月成立的同方环球（天津）物流有限公司（以下简称TF61.）作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流.作为第三方物流公司，TF61.在确保物流品质、错助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。丰田物流模式的特点整车物流和零部件物流虽然在麋作上有很多不同，但从丰田的
19、管理模式来看，二者具有以下共同特点：1月度内的物流量平准；2设因区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；3月度内物流点和物流线路稳定4物流准时率要求非常高。物流承运商管理原则TFG1.是第三方物流公司，主要负责物流企划、物澹计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行.TFG1.对物流承运商的管理原则如下：1为避免由于物流原因影晌企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFG1.采取了一些必要的措施：(I)TPS评价TFG1.把理解生产方式作为物流承运的首要条件,并按照丰田生产方式的要
20、求,制作了详细的评价表.TPS(ToyotaPrOdUCtiOnSyStem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运除安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价.通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌喔自己的不足之处.(2)必要的风险控制在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风睑.2对物流承运商进行循序渐进的培养.在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等.出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因.在TFG1.的监誉和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运
21、商的运行管理能力得到了提志.3建立长期合作的伙伴关系.对入围的物流承运商，TFG1.秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善.主(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：(2)TFG1.视承运商的问题为自己的问题,更换承运商并不能从根本上解决问题;(3)长期合作的承运商能更好地配合TFG1.推进改善活动如导入GPS,节能驾驶等。1丰田的物流成本控制在维持良好合作关系的基他上，TFG1.通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。1成本企划每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成
22、本控制的关键.企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件.TFG1.在前期企划中遵守以下原则：(1)自始至终采用详实可信的数据；(2)在综合分析评价后，分别制定一费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规范化管理中，最终增强企业对市场变化的敏捷反应能力和核心竞争力.五篇：第三方物流管理案例分析案例：麦当劳利用复晖设立的物流中心,为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作,使得整个麦当劳系统得以正常运作,通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一家
23、餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。目前,夏晖田匕京、上海、广州都设立了食品分发中心,同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站,与设在香港和台湾的分发中心一起,斥巨资建立起全国性的服务网络。麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商,袁晖也从未移情别恋,这种独特的合作关系,不仅建立在忠诚的基他上,麦当劳之所以选择复晖,在于后者为其提供了优质的服务,很让人感兴趣的是,麦当劳与夏晖长达30余年的合作,为何能形成如此紧密无间的“共生关系？甚至两者间的合作竟然没有一纸合同？这种合作关系看起来不符合现代的商业理念,但却从麦当劳的创始人与复晖及供应商的创始人开始一路传承下来
24、.分析：夏晖公司为麦当劳提供了供应物流、生产物流两方面的服务，夏晖公司在其中不仅担当了第三方物流的角色同时还承担将供应商的责任，而麦当劳仅只做销售.生产、麻存、配送和管理完全由豆晖负责，这可以说麦当劳的成功有夏晖的一半.二者之间属于伙伴式经营,而非雇主与员工的关系，一荣俱荣，一损俱损.优势1.复晖为麦当劳建立了完善的食品仓储系统，可以保证在每个城市的麦当劳都有一个食品仓库，这符合企业物流合理近距离原则，为麦当劳节省了大盘的库存费用.2 .由于对供货和库存的科学管理，夏晖为麦当劳做到了准时供应,既保证了麦当劳的货品数量，同时没有给彳王何一家麦当劳餐厅造成不必要的库存芨用。3 .夏碎拥有良好的质量
25、管理，使得麦当劳完全不用为食品质量担忧，因此成就了麦当劳的快楼业霸主地位劣势1 .二者属于合作关系，而麦当劳的供应商和仓储只有夏晖一家，一旦夏晖倒闭或者不再提供业务，麦当劳在短期内无法找到合适的供应商，而本身货品at不足以支持其继续经营，其将面临倒闭或业务萎缩.2 .在整个系统中麦当劳只负责销性，而亘辉承担了其余的全部业务，一旦夏辉打兜拓展业务,发展自己的快卷厅，其将是麦当劳最强有力的竞争对手总结探究第三方物流困境的根源,第三方物流在承揽物流业务时,普遍存在一些认识上的误区.比如，他们认为上游企业在实施物流外包时,只是出于对非核心业务的简单外包，因此在接受外包业务后，只想从事职能业务的管理，而不愿意更深入地了解客户的业务并提供创新性服务方案，由此必然导致物流企业被视为可有可无的苦力.问期的实质是,高效供应链已成为决定企业成功的关键因素,企业实行物流外包的原动力，在于希望借助第三方物流提供其自身所缺少或无法及时掌握的物流运营能力，以此提升企业的供应腌管理水平.对于第三方物流来说，只有充分认识到这一点，努力做好这一展面的工作,才能成为客户不可或缺的战略伙伴,才有机会分享客户的价值成长成果,甚至可以取代你的客户.
