DBXM052-2021制造业企业精益管理 第2部分 生产经营.docx

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1、点击此处添加中国标准文献分类号备案号：注：ICS点击此处添加ICS号DB22吉 林 省 地 方 标 准DB 22/T XXXXX-2021制造业企业精益管理第2部分生产经营Manufacturing Enterprises Lean Management, art2： Production and Operations送审稿2022-09-012022 -XX-XX 实施2022 - XX-XX 发布吉林省市场监督管理厅本标准按照GB/T 1. 1-2020给出的规则起草。请注意本标准的某些内容可能涉及专利，本标准的发布机构不承担识别这些专利的责任。本标准由中共吉林省军民融合发展委员会办公室提

2、出并归口。本标准起草单位：东北工业集团有限公司、长春设备工艺研究所、长春一汽富民集团有限公司、长 春电子科技学院、国营第六七四厂。本标准主要起草人：王凤义、孙炳龙、张婷婷、宋政富、郑来萍、孙利忠、高小姣、刘文彬、代云 飞、崔锦姬、袁志刚、谭明旭、刘宏伟、张 帆、刘承飞、张世超、杨文新、胡艺玲、赵 冰、梁 丹、 刘超。制造业企业精益管理第2部分生产经营1范围本标准规定了精益管理的研发管理、采购管理、生产管理、设备管理、成本管理及营销管理等。本标准适用于制造业企业精益管理。2术语及定义下列术语和定义适用于本标准。2. 1精益研发在产品开发过程中引入消除七大浪费、持续改进精益生产的理念,实现产品开发

3、过程中的精益管理。 是在同质条件下，旨在提高产品差异化和技术含量，提高产品开发质量，增加产品附加值，降低产品构 成成本的产品研发活动。2.2精益采购运用精益思想，以采购成本治理为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制， 以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价 格和一切浪费。3研发管理3.1精益研发推进工作3.1.1 制定精益研发实施方案结合企业实际制定精益研发总体的规划、工作计划、实施方案，明确阶段目标任务和实施路径。3.1.2 精益研发人员育成方案制定并实施精益研发专项培训计划，在研发技术人员和管理人员中普及精益研发的理念和

4、基本知 识，促进研发人员意识与行为转变，同时进行效果评估，持续改善。3.1.3 完善精益研发推进过程管理循环开展推进精益研发的计划、检查、评价、考核、激励等工作，形成完整的过程管理记录档案。循环开展推进精益研发的计划、检查、评价、考核、激励等工作，形成完整的过程管理记录档案。3.2研发规划管理3. 2.1制定可行的科技发展规划3. 2. 1. 1 目标基于充分分析内外部环境、顾客、竞争对手与自己，制定出各事业单位与集团科技发展战略规划一 致的、可实施性的科技发展规划，并使规划落实到具体的科研团队中，每年取得既定成果。3. 2.1.2应有管理状态各企业根据自己产品特点，用迭代方法和滚动方法制定科

5、研规划，确定合适的战略规划周期。作为 输入，对各事业单元上一次的科技发展规划执行情况进行了充分的总结，广泛收集国家宏观环境、行业 情况、竞争对手情况、市场环境、客户情况、各专业技术发展现状，以及各事业单元目前的技术现状， 将东北工业集团的科技发展规划进行100%分解，并利用有效的战略分析工具进行科学、有效的分析，制 定出合理、可行的科技发展规划。3. 2.1.3主要管理内容及工具应用 差异分析法。根据上一周期的各事业单元的科技发展战略，逐项对比目前实施结果，找到其中 的差异。总结达成的经验和方法，分析未能达成的原因；PEST分析法。收集国家与各事业单元技术相关的宏观环境数据，政策、法规、国家科

6、技发展规 戈心 对标法。收集相关技术协会、同行业的技术发展信息，以及行业内的技术发展方向、现有技术 水平；（4）对各事业单元内的技术资源水平、技术发展现状进行充分的把握和认识； 总结以上情报，进行综合分析，找到各事业单元的科技发展在行业内所处的地位，以及未来的 发展方向并制定出未来三到五年的科技发展规划。例如利用SWoT模型，充分分析各事业单元所面对的机 会和威胁以及自身相对于行业其他竞争对手的优势和劣势；（6）参考工具如迭代计划、技术部署计划等。3. 2.2制定科技发展路线图4. 2. 2. 1 目标依据国家、军队相关发展规划，围绕集团公司整体发展战略、产业发展规划和军民品科技发展规划 及技

7、术发展路线图,研究国内外技术发展和市场变化趋势,编制本单位主导产品和关键技术发展路线图， 制定产品研制计划和关键技术研究计划，每年取得既定成果。5. 2. 2. 2应有管理状态各企业根据自己产品及技术特点，用迭代方法和滚动方法制定产品路线图和关键技术发展路线图。 路线图应该清晰表明需求、产品、技术的联动态势、发展方向和路标，路线图应该按照产品的生命周期 特点制订更新周期，原则上不得少于一年就要进行一次迭代/滚动的更新，路线图中规划的技术目标应 该清晰可度量，路线图规划的技术目标应该被企业的年度工作任务完全支撑。 差异分析。根据上一周期的各事业单元的产品路线图和关键技术发展路线图，逐项对比目前实

8、 施结果，找到其中差异。总结达成的经验和方法，分析未能达成的原因；迭代更新。路线图的迭代周期应该固定长度，更新时机因该与企业的预算其同步开展，路线图 应该被滚动制订，保持战略的一致性，路线图可以被分层制订；协同工作。路线图是直观可视化表现研发战略规划的一种工具，需要多部门、中高层领导协同 工作，参与制订；（4）资源与机制配置。对各事业单元内的技术资源水平、技术发展现状进行充分的把握和认识；路线图应该以被容易宣贯的方式进行管理和普及，同时注意到保密防止外泄；（6）路线图应该通过年度任务的形式完全部署，参考工具如迭代计划、技术部署计划等。6. 2.3清晰产品竞争定位7. 2. 3. 1 目标明确各

9、事业单元的产品竞争定位，制定出各事业单位合理的、可行的产品平台发展规划及技术平台 发展规划。8. 2. 3. 2应有管理状态各事业单元有清晰的产品竞争定位，并且依此建立起合理、可行的产品平台发展规划和技术平台发 展规划。9. 2. 3. 3主要管理内容及工具应用 明确各事业单元的产品竞争定位、市场细分、平台策略制定；根据产品竞争定位，确定本产品平台和技术平台、及核心单元。3. 2. 4建立技术体系4. 2. 4.1 目标形成各事业单元的技术体系，定义出清晰的核心技术以及关键技术，以便于支持制定出核心技术发 展规划和路线图，落实相应的保证措施。5. 2. 4. 2应有管理状态形成各事业单元清晰、

10、合理的技术体系，找到各事业单位的核心技术和关键技术，依据各事业单元 的科技发展规划、产品平台发展规划、技术发展规划设置技术研发团队，针对识别出的核心技术制定出 核心技术发展规划。最终在资源、辅助平台等方面制定出保障规划，落实相应的保证措施。6. 2, 4. 3主要管理内容及工具应用对各事业单元的技术进行分层，形成各自的技术体系和技术树； 定义出基于出各事业单元产品平台发展规划的，决定其产品竞争优势的核心技术；定义出各事业单元特有的或者在同行中处于优势地位的关键技术；（4）制订技术体系发展规划。根据产品平台发展规划、技术平台发展规划，制定出各事业单元的核 心技术发展规划和路线图。3. 2.5年度

11、战略任务的部署确保研发战略被准确部署执行，战略任务和目标的部署应在各层工作团队的年度任务中得到清晰体 现。4. 2.5.2应有管理状态将各事业板块的平台发展计划、产品发展计划、技术发展计划进行分解，分解为平台研发项目、产 品研发项目、技术研发项目，同时配合制定出满足以上研发项目开展的人、财、物等资源的配置计划， 保证各项计划的落地。5. 2. 5. 3主要管理内容及工具应用 与项目实践结合。将各事业板块的平台发展计划、产品发展计划、技术发展计划分解为具体的 研发项目；与预算期同步开展战略任务分解活动，取保战略任务被分层部署到各个层面的工作团队； 各研发团队根据研发项目要求,制定出项目总体计划及

12、人力资源配置计划、试验资源配置计划、 采购计划、研发经费预算等资源配置计划；(4)采用A3工具，实施可视化部署与宣贯。3. 2.6精益策划4. 2. 6. 1 目标依据市场与顾客需求，以产业化、商业化为目标，系统策划产品开发与管理、生产制造、市场营销、 商业模式、资源配置等内容，使技术创新活动真正形成生产力和价值创造，将精益思想理念落实到产品 全寿命周期的策划、设计和开发全过程，确保新产品的上市成功率、项目成功率或满意度领先。5. 2. 6. 2应有管理状态基于明确的市场与客户需求，产业化、商业化目标清晰，涵盖技术开发、产品开发、生产制造、市 场营销、商业模式、资源配置等方面落实精益思想，实现

13、产品全寿命周期策划。实践证明每个产品的开 发策划都兼顾了质量目标、成本目标、利润目标、产量目标、生产场所、生产能力等各个要素，做出了 战略的抉择。6. 2. 6. 3主要管理内容及工具应用市场与竞争对手分析； 协同企划活动。由市场、研发、技术、质量、财务、制造等多功能联合开展产品开发企划活动；全生命周期策划。产品开发策划、产品价格策划、产品广告策划、产品渠道策划、研发目标、 生产目标、资源配置、售后服务等全面策划。3.3客户需求管理与商品企划3. 3.1定义客户的需求4. 3. 1. 1 目标面向产品全生命周期的内外部顾客需求信息的准确把握，重点突出，工作科学规范，需求目标的定 义使顾客满意度

14、高。需求收集渠道被识别出来，并进行有效维护；顾客需求实现结构化收集，在产品全生命周期内实现顾客需求的持续跟踪与反馈。5. 3.1.3主要管理内容及工具应用（1）确定目标客户范围；定义顾客需求要件模型；贯彻现地现物原则，以焦点小组调查、内部客户调查等方式获得关键需求点和内部需求要项； （4）识别需求收集的相关渠道，并建立各渠道的维护方法，保证渠道畅通。6. 3.2管理客户需求7. 3. 2. 1 目标建立完整精细并可追溯的需求管理机制，建立起顾客需求模型和数据库。8. 3. 2. 2应有管理状态按照需求生成、需求分析评估、需求分发、需求监控、需求验证五个阶段进行需求管理。按照顾客、 供应商、售后

15、服务单位进行分类管理，清晰识别不同顾客的反馈信息，并形成数据库。9. 3. 2. 3主要管理内容及工具应用需求管理流程优化。对需求管理过程进行梳理，建立起需求管理流程；识别出在需求管理各节点应使用的工具和方法，以及使用的表单工具，并进行针对性设计。如 客户原始需求收集表、客户需求分析报告等；需求收集渠道完整有效；（4）实现客户分类、需求分类管理，建立需求数据库。3. 3.3评估与甄别客户关键需求4. 3. 3. 1 目标组建由研发、生产、财务、质量、营销等部门跨部门的专业论证团队，建立企业对客户关键需求进 行甄别所采取的有效的方法。5. 3. 3. 2应有管理状态以客户第一、现地现物思想不断丰

16、富和充实各种确定客户关键需求的方法，强调开发设计人员深入 产品使用一线观察研究，达到甄别关键客户需求的目的。6. 3. 3. 3主要管理内容及工具应用 对各种需求确定工具，如焦点小组调查、三现、QFD、CTQ. KAM）图等；对初步选用的需求管理工具进行试验，找到可以确定关键客户需求的方法。7. 3.4转化客户需求为产品特征（需求应用）8. 3. 4. 1 目标通过方法的建立，将关键客户需求转化为产品特征，转化准确性高，产品特征描述清晰。通过与研 发活动的映射关系，使需求管理贯穿于整体产品开发周期。9. 3. 4. 2应有管理状态通过科学、系统的方法，将选取的关键客户需求逐步转换为产品特征，形

17、成产品企划，指导产品开 发。准确建立与研发活动的关联映射关系，确保需求管理贯穿于整个产品开发周期，实现面向客户需求 的开发。质量师系统在需求管理及产品企划中起到关键性作用。10. 3. 4. 3主要管理内容及工具应用分解产品结构，例如：产品结构树； 找到影响关键客户需求的产品结构中的关键部件，将客户需求转换为产品特征，例如：创意筛 选法、QFD法等；设计审查活动。3.4流程确保开发质量3. 4.1消除产品开发过程中的浪费3. 4. 1. 1 目标有计划地开展研发流程中的浪费识别活动，对现有流程运行的有效性、合理性、完整性进行分析， 对识别出的研发浪费现象制定改善对策，建立完善的产品开发流程维护

18、与更新管理机制，消除产品开发 过程中的浪费。3. 4.1.2应有管理状态有定期开展研发流程中的浪费识别活动计划； 系统性分析流程运行的有效性、合理性、完整性；研发过程中的浪费被有效识别，并进行有效改善。3. 4.1.3主要管理内容及工具应用运用流程梳理工具，找到产品开发过程中的浪费，进行改善实施（如：价值流分析、KJ法、流 程ECRS等）；建立产品开发流程维护与更新管理机制；产品价值分析等。3. 4.2建立标准的整合产品开发流程4. 4. 2.1 目标建立基于门径管理的整合产品开发流程，实现过程管理，体现并行工程、自动化、准时化、防错、 均衡化、资源利用，提高产品设计成功率，将“六性”的产品设

19、计贯彻于流程中。5. 4. 2.2应有管理状态 产品开发流程按照门径管理理念将产品发展切分为不同阶段，并设定相应的阶段评审环节，明 确评审内容，实现自动化、准时化； 每阶段都以项目为中心包含一套跨部门的并行活动，实现对质量、成本、进度的管理，体现并 行工程、均衡化、资源利用。3. 4. 2. 3主要管理内容及工具应用 产品开发流程中体现跨部门的活动机制；开发任务标准化；任务工作标准化；（4）任务工作手段模板化。3. 4.3设计评审与节点控制4. 4. 3. 1 目标建立符合自身产品特点的阶段化或里程碑节点，贯彻精益自动化思想，通过节点控制活动，把控项 目开发目标的实现程度。5. 4. 3.2应

20、有管理状态基于门径管理的阶段化流程； 设计决策评审与技术评审分离；阶段评审要素应该标准化，主管评审与客观要求的标准要素兼备；（4）评审工作过程标准化。3. 4. 3.3主要管理内容及工具应用基于门径管理的流程； 将解决问题的方法手段集成在流程中； 建立DRG阶段评审清单（评审内容表单化）及评审制度（DRG： Design Review Gate）；（4）设计评审标准化。3. 4.4变化点管理（对于标准品设计而言）3. 4, 4. 1 目标提升设计标准化率，防止重复工作、提升开发进度与品质。3. 4. 4. 2应有管理状态企业应对开发项目进行识别，寻找基本型，与自身产品对标，明确变化点，对变化点

21、进行识别和管 理。3. 4. 4. 3主要管理内容及工具应用（1）基木型对比；变化点清单； 对变化点实施DRBFM （基于失效模式的设计评审）；（4）变化点品质展开与试验策划。3. 4.5设计品质自我保证3. 4. 5. 1 目标强化过程管理，提升岗位自工程一次性做好工作的能力。3. 4. 5. 2应有管理状态 遵循“不让步、不设计、不放过”的“三不”设计质量原则； 实施自工程完结的自我管理活动，自己设计的任务自己检查；跨部门的工作小组互检查活动。3. 4. 5. 3主要管理内容及工具应用 设计岗位被清晰的定义“自工程完成”的职责；(2) DR checklist；PPC活动；(4) FMEA

22、；跨部门协同开发团队活动；(6) DRG 活动。3. 4.6六性设计4. 4. 6. 1 目标通过流程和相应应用工具、方法的建立，在设计初期搭建起面向“六性”的产品设计体系，从管理 上实现品质保证。5. 4. 6. 2应有管理状态依据设计的可靠性、安全性、维修性、测试性、保障性、环境适应性要求，在相应的研发相关流程 中融入“六性”要求，建立应用工具和方法，形成面向“六性”的产品设计体系。6. 4. 6. 3主要管理内容及工具应用“六性”设计体系在整合开发流程中集成； 建立满足“六性”要求的流程； 设计满足“六性”要求的表单、设计规范等：7. ) “六性”设计审查活动；8. ) “六性”设计审查

23、CheCkIiSt (形成知识体系)。2 .5项目管理3 . 5.1项目分类分级3.5. 1. 1 目标建立项目分类分级管理机制，应用相应管理工具，针对不同项目类型进行分类管理模式和流程，减 少重复性工作，提升项目效率。3. 5.1.2应有管理状态为了实现项目资源的合理配置,规划项目执行的流程适应性范围,对企业产品的开发级别进行定义, 消除重复性工作。3. 5.1.3要管理内容及工具应用 建立项目分类、分级标准和机制； 建立项目群管理工具；建立柔性流程管理机制。3. 5.2精益计划3.5.2. 1 目标通过方法和工具的建立，制定可支撑年度工作目标的研制计划，并匹配相应资源。3. 5. 2.2应

24、有管理状态应用产品分解结构、任务分解结构、组织分解结构等相关工具和方法，科学制定研制计划。围绕年 度工作目标，优化资源配置，追求高质量、高效率、低成本地完成研制计划。3.5,2.3主要管理内容及工具应用整合年度规划活动；建立年度任务分解结构的方法工具，如WBS等； 建立资源优化配置方法和工具，如ECRS、OBS （组织分解结构）等；（4）建立产品结构分解的方法工具，如PBS产品结构树等。3.5.3拉动式分层进度控制3. 5. 3. 1 目标实现项目过程管理精细化，项目资源均衡化投入，协同各部署开展工作，控制项目进度风险，保证 项目的准时化交付。3. 5. 3.2应有管理状态基于工程节奏标准化、

25、任务量化工作原则，以里程碑节点为时限，制订分级拉动式项目实施计划。 建立分级拉动式项目实施计划体系，实现层级管理，任务量化。3. 5. 3.3主要管理内容及工具应用多项目进度计划；单项目进度计划；WBS标准作业清单；（4）工作量化法：精益标准工数、三点法、类比法等； 拉动式分级计划系统：产品开发协同大计划、开发计划、各部门计划、工作组级或个人级计划、 出图计划等；（6）标准工程节奏。3. 5.4项目综合管控3. 5. 4. 1 目标建立设计与制造为一体的项目管理框架,构建技术性能、质量、进度、成本为一体的项目运行监控 体系,促进项目中发生问题的快速反映、及时解决。3. 5. 4. 2应有管理状

26、态实现目视化管理。通过建立设计与制造一体化项目管理框架，实现项目进度、质量、技术性能、成 本系统目视化，实现开发项目的过程管理，对项目中发生问题的进行快速反映、及时解决。3. 5. 4. 3主要管理内容及工具应用综合项目管理看板； 单项目管理看板；管理者巡查；（4）每日快速站立式确认会议；标准管理周期；（6）异常处置清单。3.5.5精细化成本管控1. 5.5. 1 目标建立研发费用预算管理体系，实现研发成本精细化过程管控。3. 5. 5.2应有管理状态有详细的研发费用预算管理及月度的研发费用统计且研发费用管理科目清晰，通过报表实现成本、 预算的目视化管理。4. 5.5.3主要管理内容及工具应用

27、研发费用预算管理； 研发任务WBS、预算科目展开；预算分解与分配；（4）月度预算实际成果监控。5. 5.6与供应商或协作方协同设计6. 5. 6. 1 目标在研发设计阶段实现与供应商合理及时共享相关资源与数据,防止因为供应商或协作商的失误或失 控对己方开发进度和质量造成严重影响。7. 5. 6. 2应有管理状态实现以项目为中心的并行开发管理模式，引入供应商的同步开发，实现对质量、成本、进度的管理, 体现并行工程、均衡化、资源利用。8. 5. 6. 3主要管理内容及工具应用供应商能力评估； 定期与供应商召开协同项目管理会议； 管控窗口、共享计划管控；（4）供应商客座工程师制； 集中管控等手段。1

28、. 6开发设计3. 6.1项目论证4. 6. 1. 1 目标组建跨部门产品论证团队，对项目的重要性和顾客需求进行分析，对产品进行功能、性能、成本等 综合性评估，提升项目论证准确性和效率。5. 6.1.2应有管理状态各单位要组建由研发、生产、财务、质量、营销等部门组成的跨部门产品论证团队，进行详细的需 求分析、可行性分析和经济性分析，形成论证分析报告。主要包括顾客需求、项目目标、成本要求、产 品概要描述、技术途径、质量目标、团队人员、概要计划，同时预估项目涉及的资源、成本和收益等。6. 6.1.3主要管理内容及工具应用基于数据分析的论证分析报告；对标分析；（3）需求分析；（4）综合可行性分析（技

29、术、成木、利润、质量、资源、生产条件等）。7. 6. 2建立多方案并行的优化设计模式8. 6. 2. 1 目标对开发方案进行整合，实现开发方案最佳化。9. 6. 2. 2应有管理状态开发初期实施多方案并行，跨部门联合评审，从中择优，将优点整合成最终方案。实现开发初期控 制项目风险的目的。10. 6. 2. 3主要管理内容及工具应用（1）多方案团队；跨部门审查；对标活动；（4）创意帅选方法等；方案整合活动与机制。3. 6. 3开展协同设计3. 6. 3. 1 目标应用同步工程思想，生产、工艺、售后服务等相关部门及人员同步参与相关设计研究工作，最大程 度缩短研发周期、降低研发与产品成本、提升开发质

30、量。3. 6. 3. 2应有管理状态应用同步工程思想，设计时同步考虑工艺、质量、供方选择、成本控制、维修保障等因素，使生产、 工艺、售后服务等相关部门及人员同步参与相关设计研究工作，最大程度缩短研发周期、降低研发与产 品成本。构建集设计、工艺、仿真、测试试验、生产等为一体的产品协同设计体系。3. 6. 3. 3主要管理内容及工具应用开展同步工程；建立跨部门的设计团队，生产、工艺、售后服务人员加入；建立协同设计体系；(4) PPC 活动；(5) FMEA 活动；(6) QFD活动等。3. 6.4开展面向制造和面向装配的设计活动4. 6. 4. 1 目标根据内部客户需求设计，实现“易制造、快制造、

31、好制造”，最终实现产品利润最大化。5. 6. 4. 2应有管理状态导入DFMA理念，提升设计品质，提高产品可制造性可装性可维修性。6. 6. 4. 3主要管理内容及工具应用漏装、错装、误用等生产问题收集渠道明确，并进行定期的分类汇总管理； 开发过程中强化工艺、制造等部门的参与，对工艺路线、生产组织、物流配送等召开研究，在 研发过程中输出工艺技术文件、标准化作业指导书、工具工装等；少零件化活动；(4)设计标准化活动； DFM、DFA、DFS 等。3. 6.5防错、防失误设计3. 6. 5.1 目标从设计源头上防止漏装、错装、误用等问题发生，提升设计品质，提高产品可制造性。3. 6. 5. 2应有

32、管理状态 漏装、错装、误用等生产问题收集渠道明确，并进行定期的分类汇总管理；有定期开展问题点分析与设计改善活动计划； 问题点被有效识别、提取、汇总，并实施有效地再发防止管理；(4)开发过程中强化工艺、制造等部门的参与。3. 6. 5. 3主要管理内容及工具应用(1) DFx； P0KA-Y0KE； 跨部门的并行开发活动；(4)建立防失误设计的应用流程和制度标准，并形成适合企业实际的防错技术手册。3. 6. 6开展目标成本设计活动4. 6. 6. 1 目标实现高性价比设计，产品全生命周期内的综合成本最低化。5. 6. 6. 2应有管理状态建立研发成本企划与成本控制机制，与产品、工程设计同步开展面

33、向成本的设计活动，制定设计成 本预算及产品目标成本，并在设计过程中结合门径管理的阶段评审进行确认，实现对成本的过程管理。6. 6. 6. 3主要管理内容及工具应用 价值工程/价值分析（VE / VA）；目标成本设计活动；产品成本结构分解；（4）功能成本分析FCA；建立产品成本结构清单及改善体系。7. 6.7产品开发标准化技术的应用8. 6. 7. 1 目标实现产品族管理，尽量基于标准品开发，提升开发标准化率，加速开发和低成本化。9. 6. 7. 2应有管理状态开展产品和技术的通用化、标准化、模块化设计工作，实现产品设计模块化和系列化。构建子系统、 模块/组件、通用技术等要素组成货架化产品模块，

34、并在工程设计中明确使用率指标；实现产品设计标 准化，在工程设计中明确标准件的使用率指标。10. 6. 7. 3主要管理内容及工具应用 产品管理与规划；（2）产品数据库： 开发标准件优选库、共通部件库、技术开发成果库等；（4）模块化开发；模块化产品管理；（6）标准化率绩效管理，如重用率、重用数等；标准化的开发流程、工具。3. 6.8设计仿真、虚拟验证手段应用4. 6. 8. 1 目标通过相应工具手段的应用，实现产品的可预测性设计，以及技术实时管理，提升设计质量，在设计 源头解决质量问题，降低开发成本。5. 6. 8. 2应有管理状态应用设计仿真、测试评估、试验验证和产品数据管理等工具，实现产品开

35、发更准确、可重复、更快 速，实现产品的可预测性设计，实现实时的技术状态管理和有效的技术变更管理。6. 6. 8. 3主要管理内容及工具应用高效的设计仿真工具软件；测试与试验验证工具软件； 设计、计算、分析数据库；(4)协同设计环境。7. 6.9试制管理8. 6. 9. 1 目标全面开展面向精益生产的量产化试制活动、批产工艺路线研究，消除批量生产工艺中隐藏的浪费。9. 6. 9. 2应有管理状态各单位要开展项目科研试制工艺路线和批生产工艺路线的研究，进行工艺技术创新。在科研试制工 艺路线的设计过程中，要应用精益设计的理念和方法，实现工艺路线优化、消除浪费、精简流程和持续 改进。10. 6. 9.

36、 3主要管理内容及工具应用量产化工艺流程研究：基于精益生产的各类工艺流程优化、生产布局；工艺要素的精益化：生产线、设备能力、物流方式、工装、作业方法、人员安排、环境要求、 物料供应水平、量产化质量控制方法等应遵守精益生产的要求；过程开发与失效模式预防：PFMEA.过程品质问题再发防止措施；(4)量产化验证管理、工序及设备能力PPk (Cpk)等提升；生产条件研究：DOE等。11. 6. 10试验管理12. 6. 10. 1 目标根据产品特性，匹配开展试验项目开发、试验能力建设，一方面满足研发产品验证需求，另一方面 促进研发产品的质量水平提升。13. 6.10.2应有管理状态除了结合项目研制的需

37、要，设置试验项目、样本量以外，企业应根据行业产品质量提升的要求不断 开发试验验证项目，试验项目应逐渐被标准化，促进产品开发质量和效率不断提升。企业可以采取同步 构建半实物仿真、虚拟试验和测试试验能力。开展大范围、多批次、允差范围、参数组合等研究型性能 测试分析。14. 6.10.3主要管理内容及工具应用测试项目标准化；半实物仿真、虚拟试验；参数组合法：(4)极限测试法；DOE方法；(6)性能分解与测试条件探究等。3. 6.11研发知识产权保护4. 6. 11.1 目标在产品策划过程中同步开展知识产权策划，实现对技术、产品的有效保护，且不违背标准化设计的 原则。5. 6.11.2应有管理状态在技

38、术、产品详细方案设计完成后，同步展开知识产权策划，实现专利链有效保护，通过方法加产 品的组合专利申请，对新产品、新技术实现有效保护。6. 6.11.3主要管理内容及工具应用知识产权调查活动；知识产品管理；专利分析方法；（4）专利拆解方法。7. 7技术开发与创新3. 7.1建立技术创新评价与激励机制4. 7. 1. 1 目标确定技术创新等级划分标准和评价流程，建立符合自身实际的技术创新评价与激励机制。5. 7.1.2应有管理状态形成技术创新综合管理机制，通过合理划分的技术创新等级划分标准和评价流程，对公司所有技术 创新活动进行层级管理，形成符合自身实际的技术创新评价与激励机制。使所有技术资源在创

39、新等级高 的优秀项目中得到相应倾斜，保证高等级项目的顺利开展和成果实现。6. 7.1.3主要管理内容及工具应用确定技术创新评价的维度，并进行等级划分。例如技术成熟度标准等； 建立技术创新评价的流程、规范，组建相应的评价委员会，规范评价过程，保证评价结果真实 可靠；建立技术创新激励机制。3. 7.2技术情报管理3. 7. 2. 1 目标广泛收集与公司科技发展战略相关的行业技术情报，并通过科学的方法对其进行整理、分析，为公 司科技发展战略、产品发展规划、技术发展规划、平台发展规划等提供依据。3. 7. 2. 2应有管理状态相关行业的技术情报收集、整理、分析成为常态化，有专业人员维护收集渠道，并建立

40、起行业技术 情报分析方法，实现情报的二次开发，可以为科技战略、规划提供有效支撑。3. 7. 2. 3主要管理内容及工具应用建立行业技术情报管理流程，明确职责及工作方法； 梳理行业技术情报收集渠道，并建立其相应的维护机制，例如：专业期刊、技术交流会、新产 品推广会等：利用收集渠道，随时广泛收集行业技术情报；(4)建立行业技术情报分析方法，对收集到的技术情报进行二次开发。3. 7.3核心技术创新活动4. 7. 3. 1 目标在公司内对核心技术达成共识，并有效动态维护核心技术，以核心技术为重心广泛开展技术创新活 动，充分发挥公司技术资源优势.5. 7. 3. 2应有管理状态公司核心技术、基础技术等级

41、划分明确，并在公司内达成对自身核心技术定位的共识，并可以以此 为重心，开展技术创新活动，扩大核心技术优势。6. 7. 3. 3主要管理内容及工具应用建立公司核心技术、基础技术等技术层级划分标准和评价管理机制；对公司所有的技术进行甄别，找到公司的核心技术；以核心技术为重心组织开展各类技术创新活动。7. 7.4技术创新方法活用8. 7. 4. 1 目标使用科学的技术创新方法开展技术创新活动，保证技术创新活动顺利进行，实施有效，为公司技术 进步提供保证。9. 7. 4. 2应有管理状态不断探寻科学、有效的技术创新方法，并通过团队研究机制，与公司的技术创新活动相结合，以实 现公司技术创新活动的引领性、

42、严谨性、收益性。10. 7. 4. 3主要管理内容及工具应用基于客户显现和潜在需求的创新：需求挖掘活动、QFD,绝对价值与相对价值决策等；基于制造利润需求的创新：制造理念、成本领先需求、利润需求等；基于企业知识积累的创新：技术预研活动、价值工程活动、技术领先战略等；(4)基于技术问题解决的创新：TRlZ等；基于竞争需求的创新等：逆向工程、标杆法、类比法等。3.8数字化工程应用3. 8.1数字化工程规划与评价依据符合集团公司发展需求的数字化工程规划，制定出数字化工程工作的详细实施内容。3.8. 1.2应有管理状态各单位在集团公司数字化工程顶层设计与实施方案、兵器数字化工程发展路线图的指导下， 按

43、照相关标准和规范要求，系统规划数字化研发平台建设，逐步构建面向质量、面向制造、面向成本的 协同设计、仿真优化、试验验证、测试评估、知识工程和项目管理的数字化研发平台。3.8. 1.3主要管理内容及工具应用按数字化工程规划的指导和要求，确定数字化工作的方针、目标、制订年度具体实施计划，确定本 年度工作目标、实施方案、保障措施和考评办法等。3.8.2构筑成员单位间的数字化协同设计环境3. 8, 2. 1 目标在产品设计和工艺设计过程中广泛应用数字化设计环境，提升产品开发质量和开发效率，大大缩短 开发周期。4. 8. 2. 2应有管理状态利用CAD、CAE. CAPP. DCS、CAM等软件系统将产

44、品设计、工艺设计、加工工艺编制等搭建成一体化 的数字化设计环境，使设计单位之间协同设计、设计与工艺协同，实现自顶向下的三维设计，建立数字 化样机，产品数据的统一管理，关键零部件仿真分析率达到50%,产品数据全部实现统一管理及电子审 签，形成产品数字化设计规范标准体系，产品设计质量得到显著提升。5. 8. 2. 3主要管理内容及工具应用 基于CAD、CAE CAPP、DCS、CAM等软件系统；仿真与三维工艺系统的集成方案设计和接口开发； 建立完善数字化标准规范体系和知识积累平台。3. 8.3建立研发项目管理信息化平台4. 8. 3.1 目标建立支撑研发项目的全方位管理平台，实现研发项目信息的汇总

45、与分享，全面支持产品开发流程的 实际落地，避免流程和执行两张皮的问题，并实现项目协调开发模式，提升开发管理效率。5. 8. 3. 2应有管理状态研发项目管理涉及需求、计划、任务、团队、评审、缺陷、日志、问题、风险、文档等方方面面， 研发项目管理信息化平台的核心是实现研发项目信息的汇总统一管理，信息的关联互通。6. 8. 3. 3主要管理内容及工具应用PIM平台、项目管理系统； 基于历史客观数据的记录和分析实现研发项目的量化管理： 基于项目管理系统的项目管理机制与办法。3. 8, 4. 1 目标打通设计一一工艺一一制造数据链路，建设基于统一数据源的设计制造并行协同研制平台。4. 8. 4. 2应

46、有管理状态以“数字化设计、数字化工艺、数字化制造”为主线，构建数字化研发制造平台，以“并行工程、 三维设计、虚拟仿真、系统集成”等关键技术为重点，加强数字化基础技术研究和先进技术应用研究， 实现统一数据源的设计、工艺并行协同。5. 8. 4. 3主要管理内容及工具应用分析数字化工作面临的形势和存在的问题，紧跟国家数字化技术的发展方向，加强顶层规划， 进一步细化企业数字化制造技术发展路线图；产品研发全面推进三维设计，实现统一数据源的设计、工艺并行协同； PDM、CAPP DCS、ERP等。3. 8.5标准规范体系和知识管理平台4. 8. 5. 1 目标进一步强化数字化基础工作，建立完善数字化标准规范体系和知识管理平台。构建知识管理平台， 对设计方案、数据、软件、经验、教训、方法、标准等进行集成管理。5. 8. 5. 2应有管理状态有定期的知识管理平台贡献考核管理实施,考核办法切实可行,可以对实际研发工