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1、梯队人才培养计划2024年度人才培养与梯队建设方案6篇(2)书籍阅读：个人选取对岗位有帮忙的书籍学习验收：提交读书心得透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。(3)资格认证：个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收：提交资格证书3、导师辅导(1)一对一导师辅导：公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。由好范文网WWW网友投稿学习验收：提交导师辅导纪录(2)高层对话：公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。学习验收：学习心得4、行动学习(D项目历练：公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)
2、学习验收：提交报告、心得、案例或考核表旨在透过实际项目历女东，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。(2)代理测试：公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。学习验收：提交报告、心得、案例或考核表透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中生待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。(3)见习培养：公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务潜力、管理潜力。原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中
3、层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。（4）跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作熟练基础上,能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。学习验收：提交报告、心得、案例或考核表三、培养资料（一）公司安排（共性需求）：管理基础知识+管理技能（自我管理管理他人团队管理等）。个人选取（个性需求）：业务潜力短板+管理实务操作（项目管理成本管理品质管理等）。社会组织：专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。（二）培训课程设置1.主角认知（1）管理者主角、地位与职责（2）管理人员素质要求2,管理技能（1）团队建设与管理（2）企业目标与达成计划；（3）沟通与协调（
4、跨部门沟通与合作）（4）培训与激励（指导培养下属）（5）绩效管理（6）安全管理（7）工作调配（8）如何改善员工工作表现3、管理实务（1）生产计划的编制与控制（2）成本控制、质量管理（3）设备管理、物料管理（4）定编定员管理（5）工序管理四、学习与培训计划安排略五、过程管控（一）沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；（二）反馈机制：及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；（三）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。六、培养考核（一）考核指标：专业知识（50%权重）、工作潜力（30%权重）、
5、职业素质（20%权重）。详见后备梯队人才培养实施考核表；（二）考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培养档案登记表台账，专门档案袋保管；（三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；（四）每位梯队人员务必确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力费源部进
6、行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。编5梯队人才培养计划2023年度人才培养与梯队建设方案在建设国际化一流工程公司的发展进程中，海外项目尤其是海外EPC项目的人才梯队建设是非常重要的基础工作。在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。可以从如下几个方面来实施：1.加强海外标准培训工作。以各设计部门为平台，组织海外标准的培训学习，使我们的设计人员更加熟悉、掌握相关海外标准，还可以将海外标准与国内标准进行比对，加深对海外标准的理解。2 .加强海外人才培养工作。在海外项目的执行过程中，以老带新的模式，扩大海外项目人才的数量，使年轻的设计人员尽快成长起来。3 .提高员工的英语水平，尤其是
7、国际工程项目中的口语交流。流畅的英语交流有助于我们的设计人员更加高效的执行海外项目。4 .提高海外项目执行人员的待遇水平。完善以激励为导向的薪酬制度，加大对海外项目的倾斜力度，提高员工的积极性。相信在全体南京工程员工的共同努力下，公司会发展的越来越好,在国际化的道路上越走越远。篇6梯队人才培养计划2023年度人才培养与梯队建设方案一、总则目的：完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干
8、事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位“平台。（二）原则:1 .“内部培养为主，外部引进为辅专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。2 .选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。4 .共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。（三）组织：人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统笫安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培
9、养及人才梯队计划的具体实施。二、梯队计划与人才选拔（一）公司核心人才的界定：公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：1综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。（二）人员选拔1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。2.选拔程序：采用
10、个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请一上级主管推荐意见一分管领导审核意见一人力资源部汇总，提出意见一公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。（三）梯队计划综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则
11、上从基层骨干员工中产生。专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。梯队人才培养计划2023年度人才培养与梯队建设方案
