PMP培训资料44b2e75134e6.ppt

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1、IT项目管理,课时安排,第一部分 项目管理的基本概念,第二部分 IT项目的管理,第一部分 项目管理的基本概念,第一章 项目与项目管理,第二章 项目管理的内涵和环境,第三章 企业管理信息系统的项目管理,第一部分 项目管理的基本概念,第一章 项目与项目管理,第二章 项目管理的内涵和环境,第三章 企业管理信息系统的项目管理,第一章 项目与项目管理,什么是项目？什么是项目管理？项目管理的五个因素是什么?项目管理的九大知识体系是什么?,讨论问题,第一章 项目与项目管理,第一节 什么是项目？一、项目的定义 所谓项目，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。,第一章 项目与

2、项目管理,二、项目的特点(1)明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。不少IT项目的目的只是“因为别人有的，我也要有”，这对项目是致命的。(2)项目是一次性的。对于IT项目而言，开发一个系统，实施一个系统都是一次性工作。一旦完成了，就无须重复了。,第一章 项目与项目管理,(3)资源成本有限性。项目的实施往往需要调动和消耗来自内部、外部、各个部门的人力、物力、设备、资金等资源，而且项目需要在有关资源（如时间、费用）的限制下完成。(4)项目要有一个主要发起人或客户。大部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人，但其中必须有一个主要发起人，一般都是由项目发起人对下提供方

3、向和资助。,第一章 项目与项目管理,(5)项目含有不确定性。这就是项目的风险性。项目的不确定性体现在项目开始时人们很难确切地定义项目的目标，或准确地估计完成项目所需的时间和成本支出，还体现在项目过程中的不可预计的情况层出不穷。也正是由于这种不确定性才是项目具有挑战性的主要原因之一。,第二节 什么是项目管理？一、项目管理的定义 项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,第一章 项目与项目管理,第一章 项目与项目管理,二、项目管理的特性 项目管理

4、区别于一般企业管理有如下一些特征：(1)对象：项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业(Operating);(2)目标：项目管理的目标是确保项目能够成功。而一般企业管理的目标是使每个作业都能高效率地展开，以求企业达到一定的经济效益；,第一章 项目与项目管理,(3)内容：项目管理在达到项目成功的目标中，包括了项目的界定管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险。一般企业管理其内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性比较小;(4)过程：项目管理非常强调其过程性。一般来讲项目都有一个生命周期，项目管理过程也就是项目在整个生命周期中的管

5、理。它包括项目的发起，项目设计评价，项目实施、控制，项目结束、停止等整个过程。而一般企业管理强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率；,第一章 项目与项目管理,(5)责任：项目管理强调对整个项目的负责，所有项目组织中的人无一例外，这些来自不同部门的人员，汇聚在一起的唯一理由是为了实施这个目标，所以比起个人或者部门的责任，更重要的是保证项目成功的责任。一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内；(6)手段：项目管理中所能采取的手段，一般不同于普通的企业管理方法。比如，在时间管理上，项目管理侧重于用计划评审技术(

6、PERT)及关键路径法(CPM),而普通企业管理强调的是计划控制。又如，普通企业管理强调成本管理，而项目管理强调费用控制。,第一章 项目与项目管理,第三节 项目管理的五大因素(1)项目的界定（范围）管理；(2)项目的时间管理；(3)项目的费用管理；(4)项目的质量管理；(5)项目的组织管理；,以组织管理为核心,第一章 项目与项目管理,第四节 项目管理的九大知识体系,第一章 项目与项目管理,图1.2 项目管理的知识体系,项目整体管理包括的这些程序，要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足或超越项目参与者的需要和原望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。,第一章 项目与项目管理

7、,图1.2 项目管理的知识体系,项目界定管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。,第一章 项目与项目管理,图1.2 项目管理的知识体系,项目时间管理就是要采用科学的方法对项目范围所包括的活动及其之间的相互关系进行分析，对各项活动所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理的安排和控制活动的开始和结束时间。,第一章 项目与项目管理,图1.2 项目管理的知识体系,项目费用管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。,第一章 项目与项目管理,图1.2 项目管

8、理的知识体系,项目质量管理包含一些程序，它要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。它包括“在质量体系中，与决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动，并通过诸如质量计划、质量保证和质量提高等手段来完成这些活动”。,第一章 项目与项目管理,图1.2 项目管理的知识体系,项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目有关的人员-项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他人员。,第一章 项目与项目管理,图1.2 项目管理的知识体系,项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。,第一章 项目与项目管

9、理,图1.2 项目管理的知识体系,项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容,第一章 项目与项目管理,图1.2 项目管理的知识体系,项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程。为了简便起见，货物和服务统称为产品。,第一部分 项目管理的基本概念,第一章 项目与项目管理,第二章 项目管理的内涵和环境,第三章 企业管理信息系统的项目管理,第二章 项目管理的内涵和环境,项目管理三个层次的不同涵义 项目管理的过程 项目管理的组织环境 项目管理的文化环境 项目管理的社会经济环境,讨论问题,第二章 项目

10、管理的内涵和环境,项目管理是项目成功地完成并实现其企业目的的过程。此过程有三维：(1)项目的管理要素；(2)达到项目目标的管理过程；(3)项目管理过程所涉及的层次。第一维体现了项目一词；第二维体现了管理一词；第三维将项目和管理联系在一起，并将项目与外界环境相连接。,第一节 项目管理过程的三个层次,第二章 项目管理的内涵和环境,项目管理的要素,根据项目目的,确定项目内容,导出项目组织,明确技术规格或质量标准,进行费用估算,估算时间进度分析时间利用率,第二章 项目管理的内涵和环境,第二节 项目管理过程项目管理过程有三种方式：(1)传统管理方式；(2)面向问题的循环方式；(3)项目管理生命周期方式。

11、,第二章 项目管理的内涵和环境,传统方式如图2.2所示，将管理的五个基本要素(计划、领导、组织、控制、实施)进行综合。,图2.2 五要素项目管理,计划需要完成的工作,为完成这些工作组织相应资源,分配工作给有关人员实施项目内容,控制项目进程以达到计划要求,领导有关人员组成的项目组,第二章 项目管理的内涵和环境,面向问题的循环方式是把项目目标看作为一个有待解决的问题，并且应用结构分解方法，把所要解决的问题分成十步，循环往复，如图2.3所示。它所对应的管理过程如表2.1所示。,图2.3 面向问题循环十步骤,确定其给企业(组织)可能提供利润机会,有关获利机会的信息,推定获利机会的价值和潜在利润,确定实

12、现机会和利润的几个途径,确定实现解决方案的投资费用，成功概率和利润水平,评估选择最有利的解决方案,将项目所选用的解决方案通知给有关部门,完成详细设计、制定计划、冻结设计,工作责任授权、分配任务到工作组、履行计划、控制过程,监控计划的完成，以保证所要解决的问题和利润的获得,第二章 项目管理的内涵和环境,按项目管理生命周期方式，可以分成四个阶段：萌芽期(建议和开始)、生长期(设计与评价)、成熟期(实施和控制)和衰亡期(结束和停止)。如表2.2是项目生命周期四个阶段一览表。,第二章 项目管理的内涵和环境,表 2.2 项目管理生命周期四阶段概览,第二章 项目管理的内涵和环境,项目管理过程三种方法的总结

13、,第二章 项目管理的内涵和环境,三、项目的层次结构顶层（综合层）：确定项目所应达到的要求；功能设计（流程图，表达每个主要处理单元的输入输出）中间层（战略管理层）：确定达到总体目标必须经过的里程碑；系统设计（每个子程序要实现什么目标，怎样进行数据处理，需要什么硬件支撑）战术层（作业层）：详细确定各工作包内所有活动的安排；项目设计（数据格式设计、每个子程序要怎样达到各自的目的，以及硬件的详细规格）,第二章 项目管理的内涵和环境,第三节 项目管理的环境一个项目完成通常需要对项目所依存的大环境有着敏感的认识和正确的理解。项目环境主要有：组织环境、文化环境以及社会经济环境等。,第二章 项目管理的内涵和环

14、境,(1)第一环境是组织环境,项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和 个人。项目管理团队必须积极识别项目干系人，确定他们的需要和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。成功的项目经理都会与项目干系人建立良好的合作关系，以确保项目的实施有一个良好的组织环境。,第二章 项目管理的内涵和环境,项目干系人包括,业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员极其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。,第二章 项目管理的内涵和环境,(2)第二环境是文化环境 项目的实施会带来一系列变

15、化，因为项目是为了实现一种变革，而项目所引起的变化有两种类型。技术变化：及组织的技术或物理环境的变化，如土木工程项 目、机械工程项目、信息工程项目等。文化变化：即组织自身的文化变化。如组织中相关人员的技能、价值观和知识水平的变化，作业方式的变化，组织机构的变化等。,第二章 项目管理的内涵和环境,而项目经理既要具有技术管理技能，又要具有人事管理才能。正是受变化影响的人员(用户和股东)才最终判定项目的成败，而文化变化对他们有着巨大的影响。项目经理要求能在管理中进行文化变化的管理，使更多的人能够参与变化的过程，使他们更容易地接受这些变化。(3)第三环境是项目的社会经济环境 包括与项目有关的法律和标准

16、，国内国际的经济环境，本行业中技术发展趋势，国家的宏观政策以及有关金融、税收、财政政策等。,第一部分 项目管理的基本概念,第一章 项目与项目管理,第二章 项目管理的内涵和环境,第三章 企业管理信息系统的项目管理,企业中的三个流 企业管理信息系统的定义 企业管理信息系统的项目管理必要性 项目发起的四项标准（BANC）IT项目中不同委托人的角色 演绎法与归纳法的不同 用归纳法来看IT技术的新观点,讨论问题,第三章 企业管理信息系统的项目管理,第三章 企业信息系统的项目管理,第一节 企业管理信息系统一、企业运营的三个流任何一个企业都存在着三个流：物流、资金流、信息流。物流：就是指企业从外界环境中得到

17、所需的原材料、零部件，在企业内部进行加工制造，产出社会上有需求的产品(服务)的整个生产过程。所有企业有其供应商、客户，物流就是由供应商流向企业，企业再流往客户。,第三章 企业信息系统的项目管理,资金流：而伴随着物流的，是代表其价值的资金流。任何企业都有一个资金流的循环过程，而每循环一次，资金都应该增加一次，这是生产制造的增加值。增加值中除一部分用于支付工资和管理费用外，剩下的便是交纳的税金和利润。所以只有资金流才能真正衡量一个企业的经营成果和经营业绩。信息流：企业是透过信息流来反映物流和资金流的状态和变化的。,第三章 企业信息系统的项目管理,二、企业信息系统的定义以电子计算机和现代通信技术为基

18、本信息处理手段，运用数字化的方法，为管理决策提供信息服务的人机系统，也可称为基于计算机的信息系统CBIS(Computer-Based Information System)。,第三章 企业管理信息系统的项目管理,第二节 企业管理信息系统的项目管理,一、企业管理信息系统的项目管理必要性企业信息管理系统的项目管理，就是探讨在企业建立信息管理系统这个项目时，如何应用现代项目管理的一些基本原理和方法，结合信息系统的特色，来确保企业信息管理系统的成功。花最少的钱办最好的事！企业并不十分清楚企业信息系统这个概念，也不明白这个系统的范围和建立它的目标，更不懂得其中项目管理的原理，满以为聘几个计算机或者网络

19、专业人员，买一些设备或软件就可奏效，结果失败很多。,第三章 企业管理信息系统的项目管理,第三节 IT项目的发起一、项目发起为什么非得搞企业的管理信息系统项目，和其他的项目管理一样，它也要有一个契机，或者讲有一个引发的过程。发起一个项目有4项标准。这4项标准概括地提出了任何项目中必须提问并最终必须回答的关键问题。我们称这四项标准为预算权威需求周期，或称BANC标准。,第三章 企业管理信息系统的项目管理,第一是预算。即企业是否已经把计算机管理信息系统的开发列入预算了，如果现在还没有，那么什么时候会列入，为了能使信息管理项目列入预算，我们应该做些什么，怎样积极地行动，才能使项目列入预算。第二是权威。

20、即企业里首先提出信息管理系统的人是否有权威，它在整个项目中将来可能扮演什么角色，是业主、决策者、用户、还是其他。其中特别重要的是，谁是整个项目批准的主要决策者。一把手工程第三是需求。项目有没有明确无误，为人们所认同的“需求”，如果没有，得想办法弄清楚需求。,第三章 企业管理信息系统的项目管理,第四是周期。即项目何时可以得到费用启动，项目实施，要求在怎么样的周期中完成，只有费用落实了，项目才能启动，但是项目启动时又要求各方面的准备工作都能做好，才能尽可能在短的周期里获得项目成功。所以我们说，管理信息系统项目的发起，也必须具备上述四个条件。作为企业信息主管来讲，必须了解这四项标准，在企业中逐步地推

21、出各类管理信息系统的项目，并确保能一个一个地落实，在企业中产生效益。,第三章 企业管理信息系统的项目管理,二、项目委托人每个项目如何明确项目的委托人。企业的信息主管在企业实施管理信息系统项目中，根据项目性质、范围的不同，扮演着不同的角色。对于比较大的项目，他是项目委托人，由他负责委托专业的软件公司或计算机集成公司来承担项目的开发。对于某一专业领域的信息系统项目，他可能是承担者，他负责组织企业中的有关人员组成项目组，来承担项目的开发实施。,第三章 企业管理信息系统的项目管理,根据信息系统项目的不同，明确委托人可能出现如下三种情况：情况一：委托人是某个部门。企业搞信息系统项目时，最常见的是某个部门

22、委托搞一个项目。如销售部门委托搞一个销售处理系统。情况二：多重委托人。有时会出现这样的情况，一个项目会有几个人同时声称他们是项目的负责人。情况三：无人想当项目委托人。有时也会出现这样的情况。就是某些项目没有人愿意出来当项目委托人。特别是管理信息系统的功能跨越多个职能部门时，谁也不想出面来对这个项目负责。,第二章 项目管理的内涵和环境,表 3.1 项目委托人的来源,第三章 企业管理信息系统的项目管理,选择或接受项目委托人时，请记住两条简单的经验：一是让某一个人或某一个人领导下的一个小组充当项目委托人并对项目负责；二是这个人应该是强有力的，并且有奉献精神的，能投入足够的时间和精力去成功地完成任务。

23、作为企业的信息主管，必须牢记上述两条经验，选择好有关项目的合适委托人，或自己当项目委托人时能角色到位。,第三章 企业管理信息系统的项目管理,第四节 正确理解和认识计算机及信息技术一、演绎法与归纳法项目具备了发起的四项标准，也委派了项目的委托人，一般项目将进展到需求分析和为项目建立目标这一步骤中。但是对于企业管理信息系统的项目来讲，还有必要先认识一下计算机及其信息技术，因为企业管理信息系统项目都是建立在计算机及其信息技术的应用上的，任何对计算机及其信息技术的误解，都会造成项目的失败。而人们对计算机及其信息技术的误解几乎到处都是。80年代，美国的服务业用于自动化的投资令人吃惊地达到8000亿美元。

24、但在那个阶段白领阶层的生产率却下降了3%就业人数的增加超过了产出量的增加。,第三章 企业管理信息系统的项目管理,许多企业安装了大型主机系统，用在计算机职员、分析员、程序员和软件上的投资很高，但在有的情况下，却出现了投资的净负回报。美国财富杂志的一篇评论中写道：“用大量无用的信息削弱了高层管理的能力，中层管理者也成了资料的奴隶.。简报厚得让高层管理人员不得不放弃阅读，取而代之的是他们完全依靠职员对他们进行填鸭，然后再用这些东西在会议上吓唬他们的下属.。”为什么会产生这些事与愿违的现象？主要是我们对计算机及其信息技术的理解，用的是演绎的方法。大多数主管人员和管理人员都熟悉如何用演绎法来思考问题。他

25、们擅长于先确定问题和问题的范围，然后寻找解决问题的各种不同的方法并对它们进行评估，从中找出一个合适的解答。,第三章 企业管理信息系统的项目管理,我门经常会听到一些主管讲，“这项工作太繁琐，让计算机来帮助我们做？”、“这项工作有问题请计算机的人员来帮助考虑能不能由计算机来解决”、“我们怎样才能利用计算机和信息技术的潜力来加强、革新或改进我们现有的工作？”诸如此类的，都是我们对计算机及信息技术的看法犯了一个根本性错误。那就是他们都是通过他们目前的工作流程的透镜来看待技术的，从而患上短视症。即使像IBM公司的创始人托马斯.J.沃森也曾经受到这种短视症的惩罚。他曾经宣称，全世界对处理数据的计算机的需求

26、总量最多不超过50台。用演绎法来看待技术，不仅会导致人们忽视有关技术的真正的重要意义，还会使他们满足于现有的技术，对技术无足轻重的、无意义的应用感到兴奋。,第三章 企业管理信息系统的项目管理,要了解计算机及信息技术的潜在力量并认识到其应用价值，需要用归纳法的思维。即首先要能物色到一种强有力的解决方法，然后再去寻找他能解决哪些问题，而有些问题是企业茫然无知的。也就是我们对类似于计算机及信息技术这样的新技术，要问的问题是，“我们怎样才能利用这些技术，使我们能做过去所未曾做的事。”因为技术给自己创造了以前梦想不到的用途。法国经济学家让.巴蒂斯特.萨依曾论述过，在许多情况下，供给会创造它自己的需求。对

27、于计算机及其信息技术，就如同对待其他新技术一样，我们要正确理解和认识的是它的潜力和它能帮我做哪些我们想做而又做不到的事或未曾想到过要做的事。这就需要用归纳法的思维。下面我们不妨用归纳法来重新认识一下计算机及信息技术。,第三章 企业管理信息系统的项目管理,二、对信息技术的若干新认识计算机及信息技术是具有突破性的技术，他能使我们打破限制我们指导工作的陈规，而创造出新的工作规则，而这是我们开发企业管理信息系统项目中所谋求的.,第三章 企业管理信息系统的项目管理,目 录,第一部分 项目管理的基本概念,第二部分 IT项目的管理,第二部分 IT项目的管理,第一章 IT项目的界定管理,第二章 IT项目的组织

28、管理,第二部分 IT项目的管理,第一章 IT项目的界定管理,第二章 IT项目的组织管理,第一章 IT项目的界定管理,第一节 项目的界定一、项目的界定像其他项目管理一样，IT项目管理的项目界定管理是项目主要的成功因素。所谓项目界定，就是确定项目的范围。我们把项目的界定管理定义为：对项目包括什么和不包括什么的定义和控制过程。,第一章 IT项目的界定管理,界定管理分四个基本阶段：(1)通过项目的目标产生项目的基本概念（项目定义）；(2)通过工作分解结构(WBS)确定项目的范围；(3)授权和执行工作，并监控进程；(4)建立设施以生产产品或提供服务，并获得收益。而对企业的IT项目，第四阶段是建立必要的硬

29、件、软件系统，以实施功能，获得业绩上的提高。四个阶段中，最重要的是第一阶段，因为这一阶段所犯的错误以后再也无法更改。所以我们先来讲述IT项目的定义,第一章 IT项目的界定管理,第二节 定义项目 项目界定管理的第一阶段是定义项目。项目的定义把项目要完成的工作与项目业主企业目标联系在一起，为了达到此目标，首先需要确定业主的需求，明确期望，满足这些需求所需的设施，并确定建立这些设施所需要实施的工作。一、业主的需求应该定义的业主需求有以下三种：(1)目的(2)界定(3)目标目的是对将要达到的企业需求的描述。,第一章 IT项目的界定管理,界定是对怎样满足目的的最初和较高层次的描述。界定包括两部分：(1)

30、在项目界定范围之内的工作，并通过这些工作来解决问题，获得收益；(2)不在项目界定范围之内的工作对企业IT项目管理而言，界定也非常重要因为界定构成了问题解决过程的关键步骤，指明了人们筹划项目定义的整个过程，显示了人们是怎样达到目标的。而目标是判定项目是否成功完成的定性和定量指标。,第一章 IT项目的界定管理,一、需求调查的基本原则在筹划或实施IT项目的早期，为了能捕捉业主的需求，一般都需要做需求调查，或称需求分析。需求调查是一个理解当前的业务流程、找出问题，帮助业主理清需求的过程。在这个过程中，又很多方法可以帮助项目组成员去工作，如流程图法等。但这里有两点特别需要强调，一是理解现有系统而不是分析

31、现有系统，二是理解流程而不是了解部门的职能。为什么是强调理解而不是分析呢？因为IT项目的实施，切忌用计算机来使原来手工工作自动化，而是需要从归纳法思维出发，寻找一个更合理的工作方法，让信息系统做那些人们想做而无法做的事，或人们根本还没有想到要做的事。,第一章 IT项目的界定管理,另外，在理解现有系统中，要把流程作为主要对象来理解。在需求调查中，最常采用的办法是各部门去开座谈会，了解他们的现有作业。还有在需求调查时，一定要有一个抽象过程。也就是要把具体业务处理流程背后的本质功能抓住。如何能把日常的业务处理作业，经过理解，抽象出更本质的东西，也就是非常重要的技能。需求调查要培养这样的技能。,第一章

32、 IT项目的界定管理,第三节 工作分解结构WBS 一、WBS的基本方法工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)是为了管理和控制的目的而将项目分解成易于管理部分技术。它按等级把项目分解成子项目，子项目再分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体工作(和工作包)。工作分解结构使用的就是我们日常生活中常用的问题解决方法，把难的(或复杂的)问题分解成许多小的(或简单的)问题，然后从中找出答案来。它体现了思维的规律。正如数学大师笛卡尔所述，把我遇到的每一种困难的事物尽可能地划分成许多部分，而每一部分都较易解答。WBS是项目管理的骨架。它是下列工作的基础：,第一章 IT项目的

33、界定管理,(1)定义工作范围；(2)定义项目组织；(3)设定项目产物的质量和规格；(4)估算和控制费用；(5)估算时间周期和安排进度。在具体工作时，要制定一个好的工作分解结构有一些基本原则需遵循：(1)一个单位工作任务只能在WBS中出现一个地方；(2)一个WBS的工作内容是其下一级各项工作之和；(3)WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要多人来做，也是如此；,第一章 IT项目的界定管理,(4)WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。WBS首先应当服务于项目组，可行的话，再考虑别的什么目的；(5)项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；(6)每一个WBS项都必须归

34、档，以确保准确理解该项包括的和不包括的内容；(7)还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。如图4.1是用围绕项目产品进行WBS展开的分解图，而图4.2是按项目展开的阶段展开的分解图。说得是同一个企业内部网组建项目。,第一章 IT项目的界定管理,图4.1 WBS示例(以产品分),第一章 IT项目的界定管理,图4.2 WBS示例(以项目阶段分),第一章 IT项目的界定管理,二、IT项目的WBS结构按照上述思维方式，在企业管理信息系统的项目管理中，引入工作分解结构方法，对项目的界定和项目管理都将产生很大的影响。我们不妨以上企业的内部因特网工程为例，通过WBS方法来进行分解(见图4.3

35、),第一章 IT项目的界定管理,图4.3 项目WBS,第一章 IT项目的界定管理,三、工作分解结构词典在对项目进行工作分解后，还需要编制一本工作分解结构词典。它是一套WBS的单元说明，通常包括：单元编号(编码)；按顺序列出的单元的标识、定义和目标；摘要叙述要完成的工作以及该单元与其他单元的关系。总之，项目经理在规划和控制其项目过程中，工作分解结构(WBS)是非常有用的工具。通过编制完整的WBS，确定了项目的总目标，并明确了各项单独工作(部分)与整个项目(整体)的关系。,第一章 IT项目的界定管理,第四节 里程碑计划 通过项目工作分解结构(WBS)方法把一个IT项目逐层分解成若 干层次的工作包后

36、，我们可以进行相应的里程碑计划的编制。一、里程碑的意义里程碑，顾名思义是指在项目实施的过程中，由于一般周期都比较长，在某些阶段性的地方能有一些中间性的成果标志，说明项目已经进行到什么程度，一则用于监测进程，二则用于鼓舞人心。根据一般的经验来讲，一个企业的IT项目的完成都至少要花费一至两年的时间，为了能体现阶段性成果，也为了便于全体项目组人员之间的协调，都需要在各个主要阶段编制一些文件作为项目进程中的里程碑。,第一章 IT项目的界定管理,一、里程碑计划的编制当项目的有关里程碑(Milestone)确定后，为了建立共同的视野，应该让这些里程碑体现在一张页面上，以表示出项目战略的清晰图像，我们称之为

37、里程碑计划。里程碑计划的编制形式如图4.5所示.,图4.5 里程碑计划,第一章 IT项目的界定管理,图中O点代表里程碑，其间的连线代表里程碑之间的逻辑关系。因此里程碑也表示了项目的逻辑网络。在图4.5的里程碑计划中，每个垂直列的里程碑组合在一起就形成了工作区。这些垂直列又被称为因果路径(Result Paths).借用因果路径，我们显然可以发现：是否包括了所有工作区？是否给予所有工作区以同样的重视？里程碑计划中的里程碑与工作区数目都是有限的。有人认为里程碑的理想数目在15到25个之间。太少了，计划不能给出有用的结构；太多了，将会使计划混乱不堪。而因果路径最好是34个。设置里程碑数目的限度也就决

38、定了工作包的规模。图4.6是一个标准型的里程碑计划。图中的中间一栏画出网络。右边一栏是里程碑说明，左边一栏可用于写明里程碑的计划日期。,第一章 IT项目的界定管理,图4.6 开发编译语言里程碑计划,第一章 IT项目的界定管理,第五节 IT项目的界定变更与控制 一、IT项目范围变更的不可避免性所有项目都存在一定的变更，特别是对IT项目来说更是如此。许多IT项目随着客户对信息技术及软件认识的加深，其需求的期望值会发生变化，新的需求会不断涌现，期望会不断强化深入；许多IT项目都会用到频繁更新的硬件和软件；许多IT项目还会遇到原定的供应商破产等意外的情况，所有这一切都要求IT项目经理应当适应这类变更，

39、需要有一个正式的变更控制系统。二、IT项目变更的控制变更控制系统是一个正式的、文档化的过程，用来描述项目文档是在何时并又是怎样发生变更的。,第一章 IT项目的界定管理,表4.1 给出了一些进行项目整体变更管理的建议，对IT主管大有裨益。,表 4.1 项目整体变更控制的建议,第二部分 IT项目的管理,第一章 IT项目的界定管理,第二章 IT项目的组织管理,第二章 IT项目的组织管理,第一节 组织管理在IT项目中的地位一、项目中组织管理的地位项目的五个成功要素中，第二个必不可少的是组织管理。没有组织，项目实施所需的资源无从保障。项目组织管理的目的可以描述为：为承担项目的工作而安排适当类型的、足够的

40、资源(人力、物力和财务的)，以便成功地实现项目的目标。我们通常所说的有效项目管理，有五个原则，即：(1)通过项目的结构化分解来进行管理；(2)面向结果，强调实现什么，而不是怎样实现；(3)通过工作分解结构，在技术和人员、系统和组织之间进行协调平衡；,第二章 IT项目的组织管理,(4)在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个合同契约；(5)采用一个简明的报告结构。五项原则中，有三项涉及到项目的组织管理，即第(3)、第(4)与第(5)项。二、项目组织的形式项目组织有别于一般企业的组织。一般企业大多采用职能型组织形式，而项目组更多地采用项目型组织形式。项目组织形式一般有以下三

41、种：项目单列式组织 职能型组织 矩阵型组织,第二章 IT项目的组织管理,(一)项目单列式组织,(二)职能型组织,（虚线内表示参与项目活动的人员）,第二章 IT项目的组织管理,(三)矩阵型组织,一般建议采用大项目组下细分若干个小项目组的方式，因为这种形式可以与上一章的工作分解结构相结合，使组织形式与工作分解后的的子项目或者工作包相对应，也便于进行业绩考核与进程控制。,第二章 IT项目的组织管理,第二节 项目成员一、组建项目组通常你应在形成项目工作任务分析表（WBS）的同时开始组建项目组，因为其时实施项目所需的技术已外显。要评定你永久性成员的能力以期满足项目需要。如果还需要这些人所不具备的技术，那

42、就从别处物色具备这些技术的人。一旦找到了这种来源，你就可以开始协商组建项目组。接触每一个管理所需技术人才的人，要讲究点技巧，向他们解释项目及有关工作的性质。如果得不到该管理人支持项目的承诺，你可另找来源或将问题提到上级管理部门以得到帮助获取所需的人员来任职。即使有关人员已派到项目组来，你可能还需与其管理人协商。譬如说，项目也许需要技术组派多人来参与项目工作，或者需要某个关键人员长期任职。,第二章 IT项目的组织管理,挑选项目组成员有多种客观的即技术方面的标准：已知技术能力、估计熟练程度、项目管理技巧、领导其他项目的经验以及对待本项目和对待一般项目的态度。但是主观或者个人的直觉往往是最重要的譬如

43、，以前在这一类工作上的经验，从其他项目主管同仁那溜听到的话，或者与推派来参加项目组的人偶然接触时获得的印象等。为了确定有希望成为项目组成员的人的潜效率，你得知道下面这些关键问题的答案。寻找何种有希望成为项目组成员的人:(1)我要不要这个人为我工作？(2)我要不要这个人做我的同事？(3)我愿不愿意为这个人工作？,第二章 IT项目的组织管理,二、确定项目组成员的职责为了让项目组成员各负其责，需明文确定他们在项目组里所分担的责任是很重要的。有两样工具可以帮助你做好这件事技术编制表及责任图。(1)技术编制表每个项目都需要多种技术与对应的工作任务相匹配。项目开始时恰当地把人选、技术与工作任务配搭好是很重

44、要的。随着项目的进展，有可能必须把已分的工作再分细，给已分的工作增人，或将一些工作分包出去。为了掌握这种灵活性，你得知道项目组里的人各有些什么技术。在多数情况下，你在这方面本来就了如指掌。,第二章 IT项目的组织管理,如果你想整理项目组现有的技术编制的话，我们建议采用如图 5-1所示的技术编制表。绘制一张简明的表格，X轴上为技术即专业领域，Y轴上为资源（人员）。再在相应的格子里做上记号，标明每个项目组成员具有何种技术。这样你就可以对项目组的人员及技术状况一目了然并据此去分配工作。,图5.1 专业领域技术编制表,第二章 IT项目的组织管理,(2)责任图有了技术编制表，现在可以考虑项目组内谁最能胜

45、任哪一工作。为此需绘制一张责任图。该图是项目主管与项目组成员及其管理人员之间的工作合同文件。有关责任图，我们将在第五节专门讲述。二、IT项目组内部的沟通一个实力强大的项目组是项目的核心，也是项目成功的保证。项目组成员受命处理有限制的时间和经费问题，有时得在很大压力下处理这些问题。作为项目主管，你得给他们以技术指导及管理方面的专门知识，还得加上无形而具深意的你的热情和支持。,第二章 IT项目的组织管理,可利用5种技巧去建立坚实的基础与协调项目组内的各种工作。(1)建立一个基础广泛的项目组 选择能来组工作的最佳人选。说“最佳”，我们不仅是指给你的项目搜罗到具有不同技术、不同经验及不同个性的人，而且

46、是指那些公认能胜任工作的搞项目的行家。你得熟悉他们技术方面及感情方面的长处及弱点；你得仔细观察，耐心倾听，也可以询问他们的上司，询问曾与他们共事过的别的项目主管以及过去与他们共事过的其他人，了解他们的能力。对每个人所说的话你得衡量一番，但要你自己作出判断。,第二章 IT项目的组织管理,(2)当一个正儿八经的领导人 请注意“领导人”这个词前面的形容词“一个”和“正儿八经的”。“一个”的意思是“唯一”。项目组成员不可能把他们的忠诚和责任心分献给多名指挥者。作为项目主管，你必须是管理该项目的唯一的人。“正儿八经的”意为你是指挥该项工作的正式代表，并拥有随之而来的责任和职权。必须使项目组的人都懂得你的

47、角色，让他们知道是谁让你担当这一角色的，为什么必须由你一个人来控制以及你计划如何行使职权。,第二章 IT项目的组织管理,(3)树立并保持项目组的团体精神 如果你变得麻木不仁，你的项目组也会变得麻木不仁。你不必把进展不利的方面全部告诉项目组。如果这样做不影响项目组成员施展才能做好工作，那就只让你自己一个人知道底牌。这是你当好领导角色的一个方面。还有，如果你本来不是一个啦啦队长式的领导的话，那就不必假装是。即使不是这样的领导，你仍然能把职业责任感和紧迫感传递给大家。不过你也许得在项目组里找一个人代替你当好啦啦队长，让他去组织重要的聚会，周末去与大家喝喝啤酒，热闹热闹。应该表示感谢的时候适时表示感谢

48、也将起到很好的作用。,第二章 IT项目的组织管理,(4)争取管理部门的支持 在许多机构里，项目主管们要依靠非本人下属的人员开展项目工作。这些项目组成员通常都是其经理或管理人派到项目里来的，有的要始终与你在一起，有的是呆一段时间执行某项或某几项特别任务。派这些人到项目里来对你是极大的挑战：你必须使这些派来的项目组成员为项目承担责任，激励他们为节约成本及按时实现项目目标而工作，并影响他们，使他们与项目组同心同德，共同去实现目标。为迎接这种挑战，你得精于劝说、动员及领导的技巧，并且在不用行业权威的情况下影响他们。不过，即使具备了这些技巧，你仍不能确保成功。有的成员，比方说，可能本不愿意参加你的项目，因为这样一来干扰了他或她的正常工作。,第二章 IT项目的组织管理,(5)向项目组成员通报情况 最令项目组成员沮丧的是改变项目计划而他们却一无所知。作为项目主管，你需要全组的尊重。这种尊重你可以通过建立沟通渠道来赢得,有了沟通渠道你就能及时准确地与组员们交流信息。,