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1、2023/2/7,1,pwld领导力研究报告,2023/2/7,2,团队合作与野雁飞行的启示,成群飞行的野雁比单飞的野雁增加70%的空中浮力亦即可延长70%的续航力精诚团结的高层领导团队就好比成群飞行的野雁而各自为政的高层领导群体就比单飞的野雁,2023/2/7,3,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,2023/2/7,4,pwld高层领导团队评估,2023/2/7,5,公司经营目标如何设立，对团队导向及终极目标有很大的影响,目标肯定环,目标否定环,相互竞争,pwld整体测评指标距离本年度各项目标有较大差距，原因之一是年度目标并没有得到高层领导团队的有效认同，在某种程度上，pwl
2、d今天已经进入了一个“相互竞争”的“目标否定环”。,2023/2/7,6,没有共同目标的团队肯定不会有优秀的整体表现,2023/2/7,7,高效领导团队特征,蓝色字体表示：pwld高层领导团队目前较为欠缺的部分黑色字体表示：pwld高层领导团队目前表现较好的部分,2023/2/7,8,高效团队建设原则,2023/2/7,9,高效团队建设原则,2023/2/7,10,工作组,组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内,有指导的工作团队,自我表现指导的工作团队,自我管理的工作团队,主管决定做什么并且给出怎么做的结构主管对团队的成功负责人事职能由主管处理,主管决
3、策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理,团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理,区域市场业务人员,研究所,研发项目组,高层管理团队,行业内不同类别的高效实体,2023/2/7,11,目前公司大部分员工是一个在指导下工作的团队,工作组,指导下的工作团队,自我指挥的工作团队,自我管理的各种团队,今天,明天,将来,pwld高层领导团队现状,2023/2/7,12,在生命周期里所有团队都通过同样的调整阶段,2023/2/7,13,pwld高级领导团队现状,pwld高层领导团队行为曲线,2023/2/7,14,本报告所有数据来源于2004年第一季度管理
4、人员周边绩效评价问卷的最终结果。本次共对4名高级管理人员领导力进行测评分析；高级管理人员的平均得分按下属评价占40%权重、同僚评价占60%权重计算；测评分值说明：,南京pwld高级管理人员领导力测评分析,2023/2/7,15,2023/2/7,16,pwld高层领导风格与集体满意度,高级管理人员领导力单项平均最差指标是：“被视为下属仿效的榜样”,2023/2/7,17,个人目标个人绩效个体化随机的或不同的,团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的,工作群体,工作团队,pwld高级领导团队介于工作群体与真正的工作团队之间,5位高管，联系数量10条，60%不通畅，40%无法联系,未认
5、同的团队和个人目标个人与集体绩效不挂钩个体之间不能有效协同配合相互补充的技能,2023/2/7,18,1.1“贫乏”经理(pwld个别)冷淡不求进取难合作,9.1“生产或枯萎”经理压力处罚胜利就是一切,1.9“俱乐部”经理保持士气鼓励向快乐的方向努力,9.9“团队”经理管理自我控制促进创新管理参与和投入,5.5“中间型”经理(pwld整体)折中胡萝卜与大棒保持平衡,1 任务导向 9,9关系导向1,从领导导向看pwld高层领导类型,2023/2/7,19,GOOD良好,POOR不好,HIGH高,LOW低,S,W,S,W,S,W,S,W,HIGH高,LOW低,非常满意,非常不满意,领导成员关系,任
6、务结构,地位权利,领导形势种类,有效领导在领导特性和地位上都是权变的关系导向的管理者多数在有效任务导向的管理者多数在或有效,通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别pwld高层领导位置,整体领导形势,分管领导形势,2023/2/7,20,从管理者素质分析pwld高层领导团队,评价管理者的最终标准是以他们通过对员工的创造性管理取得的成绩为依据的，而不是根据管理者个人所掌握的专业技术知识的多寡。管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。如果下属某项工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。管理下属时，管理者没有任何专业技术知识
7、和有着丰富的专业技术知识之间是有着很大的差异的。如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。它也可能对下属的自尊有着不利的影响。重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到这一点。,2023/2/7,21,管理者组织技能模型,组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。对高级领导而言，最重要的是概念技能，其次是人际技能，最后才是技术技能。pwld所有的高级领导都不缺乏技术技能，但概念技能和人际技能却是极待改善。对pwld部分中层管理者而言，人际技
8、能的改善最为迫切。管理者职位升迁以后，其相应的组织技能也应及时作出调整。,2023/2/7,22,pwld领导力问题：新的团队领导者,胡工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，由于他的软件技术在公司较好，他在本团队中绩效较好，总工当然对他的工作最放心。提升胡工为团队的负责人之后，胡工没有很好地转变角色；而最大的问题是质量总监认为胡工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对胡工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。,2023/2/7,23,pwld领导力问题：新的团队领导者,根据图一，胡工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他
9、的人际技能需要提升；而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注内外客户需求计划和管理的相关事宜。质量总监应负担主要责任，胡工的角色发生变化后，质量总监也应根据胡工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。,2023/2/7,24,pwld领导力问题：专业技术人员的管理冲突,对于专业工程师而言，无论是他们没有完全发挥专业技能的工作，还是他们感到不能胜任的工作，他们都觉得不满意。专业技术人员一般对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在该领域有所作为。对于一个在专业技术环境中工作的管理者来说，他接受了
10、多年的专业培训但管理培训却只有寥寥几天，并且他对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。通常，管理者总是过多地把精力放在他们喜欢做的事情上（比如他们的专业）。专业技术管理者往往以牺牲他们工作中的管理责任为代价，以便他们能够集中精力做他们喜欢做能够做的事。专业技术文化（专业技术工作比管理工作更重要也更有地位）是影响高效率管理的最大障碍。由于公司很难提供其他的职业发展方向，技术专家被迫进入管理层的窘境加剧了。通过明确哪些管理性质的活动需要技术专家介入，可以理顺专业技术工作和管理工作之间的冲突关系。因此技术专家需要成为综合型管理人才，要承担专业技术工作和管理工作。即使获得了适当的支持，技术专家担任管理
11、者的难处仍然是一人普遍存在的问题。最可怕的事情就是提拔一些人承担管理工作却让他们认为他们无需认真对待管理责任。,2023/2/7,25,pwld高层领导团队个体素质,我们的高层领导团队最欠缺的是水面以下的隐性素质,2023/2/7,26,管理与领导管理 2.1导致管理推诿的四个基本原因 2.2管理推诿的补救措施领导 3.1什么是领导 3.2成功的领导战略 3.3在企业各层级建立领导力,pwld领导力改善,2023/2/7,27,1.管理与领导,2023/2/7,28,2.1 导致管理推诿的四个基本原因,工作定义管理者的选拔培训和发展有效的监督,推诿与管理不善是pwld目前最严重的管理痼疾,20
12、23/2/7,29,2.2 管理推诿的补救措施,对管理工作的准确定义当管理者不愿承担管理责任时，一项关键的补救措施就是明晰责任。如果其他的补救措施选拔、培训和发展、监督要想发挥效力，也必须首先做到这一点。工作明晰是选拔工作不可缺少的部分，对于职位申请者和候选者来说，强调工作中的管理责任是十分必要的。明确准确定义管理工作的必要性，并把它视为公司和个人的首要任务,2023/2/7,30,2.2 管理推诿的补救措施,高效的管理选拔错误1：没有以工作中的管理责任为依据选拔管理者选择管理者最简单的方式就是看他们以前的工作业绩，并在这一基础上决定是否任命。然而这种做法的危险是，一个人过去承担的责任和他将来
13、要承担的责任之间可能有着很大的差异，令人遗憾的是，这一点没有人予以合理的把握。不管怎样，评价一个人过去的业绩总是比预测一个人的管理潜力要容易得多。这就好比统计一个职业足球运动员参加国际比赛的次数要比判断他们是否具有管理一家足球俱乐部所需要的技能简单得多。如果选拔者把任命看做是对从前的专业成就的奖励而不是为将来选拔合格人才的需要，那选拔错误的可能性就会大大增加。,2023/2/7,31,2.2 管理推诿的补救措施,高效的管理者选拔错误2：选拔者不称职管理者的任命有时候非常随意。选拔者的能力有时意味着那些兼有技术和管理潜力的候选者是否会被首先选中，通常是一个运气问题每一个职位迟早会被一位不能胜任其
14、责任的员工担任工作总是由那些还没有充分发挥其才能的员工完成。,2023/2/7,32,2.2 管理推诿的补救措施,适当、充分的管理培训和发展管理培训是颇受关注的一个重要领域，可培训工作开展的数量和质量经常被忽视。在英国人眼里，管理毕竟就像是生儿育女，很重要，但无需经过培训、准备，也没有资格的限制。这就是说经验是惟一可能的老师，性格是惟一可能的限制。管理培训的质量不高通常是由许多原因造成的，其中包括对培训需要的错误评估、选拔失误、预算不足以及令人不满意的培训。管理培训中尤其值得注意的一个问题是，接受培训的人应该将所学到的知识和自己的本职工作结合起来。管理者有责任确保他们自己的培训与发展与员工的培
15、训和发展融为一个整体，绩效管理、在职学习、评估、辅导和正式培训都要结合在一起。上司还得负责保证那些被赋予管理责任的人能够通过评估、咨询和辅导获得帮助，尤其当他们迈出踏进管理阶梯的关键一步时，这一点显得特别有必要。,2023/2/7,33,2.2 管理推诿的补救措施,对身兼管理责任的人进行有效的监督当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻而易举地完成管理者也许会通过学习或反复实验找出问题的症结，然而培训和业绩监督有助于保证管理者一切都不致于学得太困难，甚至根本不用学。令人遗憾的是，如果一家公司的技术文化氛围过于浓
16、厚，那么那些身兼管理责任的人就很有可能认识不到监督和纠正下属以及自身行为的需要。,2023/2/7,34,3.1 什么是领导,经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导地位必须自己在工作中树立。领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极的、有影响的力量。领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力简而言之，它来自于领导者对其下属所产生的影响力。组织中的某些领导者可能处理日常事务的能力非常出色，然而他们从来不去想一想，这些日常事务是否就是必须做的呢？在今天的国际管理中，判断领导者的领导是否成功，就要看他能
17、否在最大程度上，给予了公司上上下下的人发展的机会。人们不希望经理人员把难做的事推给别人，而把容易的事留给他自己；人们希望他把精力集中在那些重要的而不是容易做的事情上。一个人真正的革命在于尽责，而不在于统治阿尔伯特爱因斯坦领导即教育。伟大的成功领导者，譬如韦尔奇和格罗夫，无不把教育当成他们的主要工作，并投入大量的时间从事这项工作。,2023/2/7,35,富有远见卓识，抓好工作重点善于沟通交流，准确表达意图通过职位安排，建立信任关系充分予以尊重，确立自信,3.2 成功的领导战略,2023/2/7,36,组织中每件与领导者的责任和作用相关的工作都应该更快、更好、更可靠地去完成，并且还要减少失误，尽
18、量以较小的代价去完成，这是领导要遵循的关键之处。领导要不断地寻觅难题，而不是仅仅去解决那些挡在人们眼前的难题。远见卓识，决定了工作重点领导者具有想像力的远见卓识，加之员工的奉献精神，对组织影响的程度之强是令人兴奋和极具感染力的（汪力成）。,富有远见卓识，抓好工作重点,2023/2/7,37,善于沟通交流，准确表达意图,领导力的一个基本要素是能够影响和规划人们的意图。成功的领导者需要有一定的表达能力，要能将从事的事业描述成让人无法不相信的美好蓝图这种蓝图能激发出人们的热情和奉献精神。组织的存在依赖于组织内部共同的目标和对现实相同的解释，这些共同的东西能促进组织的协调行动。对那些可能是以前所遗留下
19、的含糊不清的或没有论及的问题，领导者要能给予明确而又清晰有力地说明；然后，他们还要提出对未来的展望，以使将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。领导者形成并传递意图的方法会有很多的变化；领导者的意图在形成时的内涵同他给人们传递之后的内涵相比，通常会有所出入，而且领导者的意图不是仅仅集中于事实情况或知识上的。,2023/2/7,38,通过职位安排，建立信任关系,信任含有负责任、可预知和很可靠的意思。也就是由于信任，才使产品得以售出、组织能够保持运转。信任是组织保持完整的基础。职位安排体现了领导者的远见卓识所需要的一系列工作，即领导者的远见是以设置合适的职位体现出来的。在管理上，领导者不仅要头
20、脑清醒，而且还要有坚定的信念、持久耐力和值得信赖的品质。通过恰当的职位安排而且更为重要的是保持职位的连续性领导者同其下属建立了信任关系。通过合适的职位安排，可以建立信任关系。这一过程的关键，是领导者要具有正直的品质。这种正直的品质反映在组织的行动方针所体现出的诚实和真诚之中，包括完美无暇、道德高尚、诚实、不受腐败的影响或不搞腐败、可预知地严格履行合同以及履行职责。对领导者而言，最需要的是正直的品质和忠诚于职责。正直的品质只不过是一个人内在的东西，在某种程度上，它是指可以确信某人所见的、所说的，而不必先经过查证。,2023/2/7,39,充分予以尊重，树立自信心,树立自信心的关键因素在于积极的注
21、重自我，进行创造性的自我调整。对自己实力的认识培育和开拓自己实力的能力识别个人的实力和弱点与组织需要之间结合的能力尊重的意思是“重视的价值”如果你征求他人的意见，就要做好这样的准备，不仅要欢迎他们提出，而且可能还得按他们的意见办,2023/2/7,40,性能/表现能力动机,组织中人力资源的开发利用受到限制，与其说是因为能力不足还不如说是因为动机上存在问题。由于工作对人的能力要求太高而使人筋疲力尽的情况并不常见，更为常见的是，人们由于遭受了挫折而对他们的工作感到厌倦（觉得工作没有意义，或者所做的工作并不是他们想做的事情）。个人的以及组织中的这些挫折妨碍了其潜能的发挥。工作动机方面存在的问题由多重
22、原因引起，一方面在于组织的管理和文化，另一方面在于人的个性。归根结底，是这二者在何处能达到一致。制造麻烦的人很少是没有能力的人，而通常都是那些有能力的人，他们觉得自己受到限制，不能适当地、积极地发挥能力。非但如此，在整个组织及其他的不良氛围中，他们甚至可能充当破坏者。,2023/2/7,41,激励,人们在受其本能趋使时，总是精力充沛。要做到长期的懒散是不容易的那些在被认为是工作懒散的人对于他们爱好的东西，可能表现出巨大的积极性。人们不需要激励因为在他们的本性里存在动机。管理者面对的问题是，如何获得使人们为实现组织的产出而努力的激励或动力。通过管理，激励和动机可以得到发展，也可能被窒息。激励存在
23、于每个人的心中，而不受上级的压力的影响。如果不满足一个人内在的动机，外界是没有办法和技巧给他以激励的。采用薪酬来激励员工是一种广泛使用的方法。在许多情形下这种方法是积极的，是非常有效的。如果薪酬是随意支付，而不是基于绩效的话，那么所产生的问题比它们所能解决的问题还多。,2023/2/7,42,要奖励业绩好的人，但永远不要让错误悄悄溜走,我可以发奖金，发汽车，但请你不要悄悄蒙上我的眼睛,2023/2/7,43,处理问题要对事不对人,2023/2/7,44,3.3 在企业各层级建立领导力,领导力的重要性有力的领导是组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。整个企业的不同层级都需要首创精神，而不仅限
24、于最高管理层。领导力发展已成为经理人日常生活不可分割，对组织未来成功是至关重要的一部分。领导力是短缺资源，并因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。,全球范围内领导力开发的需求增长迅猛。由DDI公司（Development Dimensions International）实施的一项针对5000名人力资源领导者的最新调查显示，高达82%的企业都难以找到合格的领导者，而两年前的数值是74%。,2023/2/7,45,3.3 在企业各层级建立领导力,领导力发展观领导力发展是一个没有终点的过程，也不是单个的孤立事件，必须吸纳组织各级人员的参与。领导力发展被看作是长期投资，需要对各级经理人作
25、持续培训、指导、辅导、奖励，并提供源源不断的发展机会。领导力需要随时事的转化而改变，企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。领导力发展的定义已经不断得到拓宽，它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。,2023/2/7,46,3.3 在企业各层级建立领导力,发展领导力的作用和方式领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。发展领导力最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。,2023/2/7,47,情景领
26、导的理念,情境领导的核心是强调行为（就像俗语说的，听其言不如观其行）。“领导者对跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维做猜测或根据传言下定论。”最终达到领导者与跟随者的双赢。情境领导者关心的是员工和绩效，是组织的成功。,2023/2/7,48,情景领导的理念,对号入座：状态决定行为在运用情境领导模式时，其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度，这是运用情境领导模式的基础。在领导或管理公司、团队时，不能用一成不变的方法，而要随情况或环境的改变而不断调整。核心是领导者的管理模式或风格一定要因人而宜，最终要适应跟随者的行为，强调变化下的管理创新。准确判断下属在执行某一项任务时所表现出的能力及意愿（
27、包括信心和动力），通常叫做状态，进而选择最适合下属的的领导模式。状态是一个变量，不同的员工即便同一员工，在执行不同任务时所处的状态都是不同的，状态每时每刻都在发生着变化（比如一个销售人员做销售工作是R4，但调到营销部门便是R2或R1）。当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导因该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。,2023/2/7,49,情景领导模式,经过30年的实践和开发，全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用了情境领导模式培训。全球500强中有400多家企业接受过该中心的培训。“情境领导”课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、苹果电脑、
28、微软等公司高级经理人的常年必选课程。在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。,2023/2/7,50,情景领导模式,难点：如何通过员工的言行来判断员工在何阶段,2023/2/7,51,情景领导的要点针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”第四阶段为R4“有能力，有意愿
29、并自信”。相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；当员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。,2023/2/7,52,情景领导的要点领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1、S2、S3 和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S。使用
30、情境领导模式的步骤确定需要执行的工作、职责或活动；评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。,2023/2/7,53,确定状态，是实施情境领导的第一步骤,状态包含能力和意愿。能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终的判断结果是“有”或“无”能力。意愿表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终的判断结果是“有”或“无”愿意或信心。员工的状态分为四类，R1：既没意愿也没能力；R2：有意愿，但没能力；R3：有能力，但没有意愿；R4：既有能力，也有意愿。当被要求完成某一项具体任务时，员工所居状态表现为低
31、、高、中。R1处于低状态水平，R4处于高状态水平，其余R2、R3则处中间状态水平。很难说哪种状态是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现出的状态可能会悬殊。在一个组织完成某项目具体任务时，任何人都能清晰地找到自己的位子，所谓的对号入座。作为该组织的领导，应该准确无误地确定每个人的状态，如果连状态都还没搞清楚，甚至搞错，那情景领导实施就完全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。,2023/2/7,54,领导者行为是实施情境领导的第二步骤,按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即职责（任务）行为和关系行为，进而产生四个象限。任务行为即领导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人
32、来做表现为确立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。关系行为则涵盖了其他方面的内容，即领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾听、协助和给予社交方面支持的行为。表现为支援、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。从另一个方面来说，关系行为是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方式来实施。重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使
33、用何种行为。,2023/2/7,55,应用情境领导模式进行员工开发,当被领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。,2023/2/7,56,招聘员工和开发,在针对某一
34、职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工，没有能力有意愿，因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为R4的员工。为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工？关键在于领导者是如何领导他的新员工的。对于新员工，他们的准备度是R2一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的R1，如果仍然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的R1。作为情境领
35、导者，了解到新员工是R2，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到R3，在给予鼓励和工作参与，开发他到R4，并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发。假设某员工在某一工作时是R4，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作为领导者要监控，发现变为R3时，要与员工一起解决问题；如果仍然得不到控制，员工下滑到R2，领导者要劝解，工作和关系行为较高；如果员工继续下滑到RI，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领
36、导风格，再开发员工到较高的准备度。极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除。,2023/2/7,57,职位权力与个人权力,领导者应更多的要将组织赋予的职位权力与个人权力恰当地结合在一起。在与状态水平一般的员工一起工作时，职位权力会起主要的影响对于处于较高状态水平的员工来说，如果领导者的行为中没有充分体现出你的个人魅力，他们会认为是对工作的惩罚情境领导者总是在不断地同时发展和使用自己的职位权力和个人权力,2023/2/7,58,应用情景管理模式分析pwld新的团队领导者胡工作为研发工程师，对于软件开发这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，总工对他采取的领
37、导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为-授权-对胡工的工作放手，胡工的绩效也好，从而得到团队成员和总工的认可和赏识。老板对胡工提升后，胡工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。质量总监仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而胡工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，内外客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。,2023/2/7,59,应用情景管理模式分析pwld新的团队领导者根据情境领导模式，正确的方法是：质量
38、总监应认识到胡工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解胡工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定。根据情境领导模式曲线，胡工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时质量总监的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予胡工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由胡工做决策。胡工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，质量总监继续调整领导风格到S4，观察胡工的表现是否稳定在R4，如果稳定，质量总监便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情胡工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。,2023/2/7,60,应用情景管理模式分析pwld高级领导团队,状态与行为有效结合，如果努力方向一致，则呈正相关，那么提高绩效必无疑；反之，如果恰恰相反呈现负相关，那么后果可想而知。,2023/2/7,61,解决所有问题的关键之关键，还是在于领导者。,
