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1、非人力资源部门的人力资源管理,“所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词。,HR管理人员现状,这不关我的事,人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？,部门经理做什么？,一名优秀部门经理的四大根本职责是什么？1、选拔人 2、提出要求 3、鼓励他 4、培养他 这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理无论什么层级的共同职责。,懂点人力资源管理的好处,我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？,当今时代
2、是竞争的时代，而企业的竞争关键在于核心人力的竞争。但长久以来，非人力资源主管往往因绩效或工龄得以晋升，因而对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体开展。据统计，如果各部门主管都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高40！,现代人力资源管理趋势-全员人力资源管理,谁对人力资源管理负有责任？,高层管理者的责任各业务部门、职能部门的责任人力资源部门的责任员工个人的责任,直线主管是员工管理的第一责任人,人力资源管理是一门共同的管理语言,人力资源体系的主要框架,部门经理与人力资源部门的工作分工,部门经理与人力资源部门的工作分工,部门经理与人力资源部门的工作分工,定期的
3、会议交流 许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。正确处理人事问题 有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。参与制定规章制度 如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差
4、的方法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销方法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。,部门经理与人力资源部门的整合,如何安排工作和岗位,由于缺乏系统科学的工作分析工作，导致招聘工作缺乏根底,招聘,岗位设计和工作分析是人力资源工作开展的根底，以此明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求。,招聘工作是一项建立在岗位设计与工作分析、胜任能力模型根底上的系统性工作，离开了岗位设计与工作分析，招聘工作不可能得到有效的开展,工作分析,胜任能力模型,优秀经理人的人力资源管理方法,1、什
5、么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料聚集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A 工作人员做何事WHAT B 如何做HOW工作分析的直接结果是职位说明书。,优秀经理人的人力资源管理方法,2、工作分析的目的,确定一个职位的 任务工作内容 职责执行过程 责任到达目标详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职位所应具备的知识和技能
6、。,优秀经理人的人力资源管理方法,3、什么是职位说明书？,职位说明书界定的是“职位存在的价值、“职位做什么事/有什么职责和“职位要求什么样的人来做。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何标准地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效.职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等.,优秀经理人的人力资源管理方法,4、谁来编制职位说明书,职位说明书制定的原那么是 制定职位说明书；职位说明书实际上是传递了
7、上级对下级的期望和要求；职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于标准管理。,优秀经理人的人力资源管理方法,案 例,某公司职位说明书课后练习：请大家编制一个本人的职位说明书,优秀经理人的人力资源管理方法,主管如何选择最正确人才,企业所需的是什么样的人才 几种误区,误区之一：重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质;误区之二：重挑选，不重使用;误区之三：只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格;误区之四：盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是最好的。误区之五：企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。,招聘归根结底两个原因,1
8、、难于界定招聘岗位的胜任能力即不知道企业需要什么样的人,2、难于鉴定应聘的胜任能力即缺乏正确有效的面试技术和方法,优秀经理人的人力资源管理方法,如何进行招聘规划,识别工作空缺：真的需要这个人吗？确定如何弥补空缺：应急还是长期？内部还是外部招聘？识别目标整体所在：决定渠道通知目标整体：告诉候选人会见候选人：面试,优秀经理人的人力资源管理方法,直线经理要掌握的招聘流程,部门主管填写?人员需求申请表?,部门主管领导 初审可重复该流程 目的？,人力资源部门审核目的？,主管副总总经理终审目的？,人力资源部执行,回到按方案招聘流程,优秀经理人的人力资源管理方法,选才中本卷须知,符合法律法规年龄；符合岗位任
9、职要求身体、能力；说清楚讲明白岗位工作内容、工作条件、工资福利待遇等内容。,思考：你为员工招聘提供了什么支持？,自 检,参照以上所讲人力方案的步骤，做出自己部门的人力方案,本 讲 小 结,欲运用好人力，首先应对本部门的人力资源状况了如指掌。因此，部门人力分析是整个人力运用和人力方案的根底。在人力运用和人力方案上不仅要立足现实，还要展望未来，确定未来人力开展的需求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的开展阶段，就能制定出一份实效性很强的人力方案。,管理者的育才,德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的本钱“培训是企业
10、最好的投资，培训是员工最大的福利培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。,培训是企业最好的投资,员工的职业化训练,职业化员工懂得工作行为的根本准那么和标准没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导,培育部属四大技能,现代化的企业由过去脑力与体力截然别离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。,思维技能,企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的根本要素，管理工作必须是人人都会的功夫,管理技能,组织是人的组合体，没有方法与其它人和好相处的人，不管能力多强，
11、都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。,人际技能,演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，根本表达在专业技能上。,专业技能,培养部属的要决,一、要有方案、持续性的实施1.身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育方案、指导方案，据以培育、指导部属。3.培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。二、选定指导的方法1.教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，
12、以培养办事能力)等。2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。三、重视个别教育1.身为主管者，应特别注重个别教育。2.个别教育、指导最好由经理、主管亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。3.评价教育、指导的效果。,新进人员的培育新员工的问题症结,新进人员的培训内容,友善的欢送 介绍同事及环境 使新进人员对工作满意 与新进人员做朋友 详细说明公司政策和法规、礼仪 培训岗位职责和操作流程 解释给薪方案 升迁方案说明 上级和下级及工作协作关系,在职员工,创造良好的工作环境确实要了解员工指导员工的方法纠正员工错误的方法公平合理分工保持双向沟通建立职工培训体
13、系开展空间建立,本 讲 小 结,主要介绍了招聘人员时三项准备工作：首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间特别是与人事部门之间、员工之间在人事流程上的配合。最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题。,绩效管理,什么是绩效管理,通过对员工的工作进行方案、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。,优秀经理人的人力资源管理方法,如何做好绩效评估,与员工共同订立目标,绩效考评应依目标管理之精神，采取“开
14、发方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩能结合一体。,如何做好绩效评估,1.1 部门经理在绩效考评中的职责部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果目标设定要求部门经理和员工相结合1.2 层层制定工作目标工作目标制定流程如何帮助员工设立目标1.3 控制工作进度,1.与员工共同订立目标,绩效,方案,考核,报酬,实施,直线经理在绩效管理中的职责,承担本部门的绩效管理职责;部门业绩指标;对部属进行绩效管理;对部属进行公平公正地进行考核;与部属进行绩效结果进行沟通与反响;针对部属的能力短板制定改进方案;,优秀经理人的人力资源管理方法,绩效考核的结果可以作为人员变动与员工鼓励
15、的最根本依据之一,优秀经理人的人力资源管理方法,如何做好绩效评估,简化的常常是可行的，越复杂越容易流于形式。,有些企业绩效评估的时间是每年的年底，这时就会出现一个很有趣的现象，很多员工会特别乖，要给经理一个好印象，这是不正常的。,如何做好绩效评估,制定部门目标应注意的问题,重结果还是重过程重员工认同还是重经理认同重团队精神还是重个人表现,如何做好绩效评估,由于每个员工都要接收来自多个方面的考核，再加上部门员工对经理的考核，故称之为360度绩效评估。,360度考核法,员工,同事,经理,客户,、,按照绩效管理的对象的不同，可以将考核内容分为,、,按照考核的角度的不同，可以将考核内容分为,、,关键绩
16、效指标确实定-指标内容,分组讨论“人力资源经理的考核指标及内容,绩效指标 绩效标准任务绩效 周边绩效管理绩效,指标内容-周边绩效指标一,工作主动性,表现出维护组织利益与形象的具体行为主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。乐于承担额外工作任务。重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量,效劳意识,倾听客户问题，努力发现、理解客户需求符合组织规那么地满足客户需求，提供清晰、完整的答案提供额外的帮助以愉悦和友善的态度提供效劳,指标内容-周边绩效指标二,、,指标内容-管理绩效指标一,决策与授权,决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与责权范围
17、内，独立作出决策，不把问题上交将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施。,方案与组织,按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识分析组织和客户需要，自主提出可行的工程和方案。,指标内容-管理绩效指标二,指挥与监控,下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准;工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量;严格要求工作按照规那么和要求进行。工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议。,人员和团队管理,公平对待每一位下属。积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议引导团队为目
18、标共同努力，并建立个人的威望下属工作结果及时反响，有效采用表扬或批评的技巧投入个人资源工作之外的时间和精力，帮助他人。,绩效考核的指标的表现形式,定量化标准和行为描述性标准并重,任务绩效,以行为描述性标准为主，定量化标准较少,周边绩效,管理绩效,例,办公室主任的绩效目标,办公室主任的主要职责1、卫生/保安2、档案管理3、办公设备维护4、办公用品购置5、接待,衡量标准 时间公司办公用品丧失物品的总价不超过5000RMB 1年复印机/机的维修时间 不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万 1年内部客户的满意率为90%1年来访者在前台等候的时间在5分钟以内 1次 打入 的等候铃声不
19、超过3次 1次完成新办公室的装修花费10万元以内 8月底五位领导认定质量为准,例,办公室主任的绩效目标,如何做好绩效评估,【自检】在众多的绩效管理中，最难的就是行政管理人员的绩效考核，原因在于行政人员的考核很难有量化的指标，行政人员的评估应该怎么做呢？,本卷须知循序渐进客观标准明确化,本 讲 小 结,绩效管理的核心问题是各级目标的制定。目标就是一个标准，订立了目标也就订立了绩效考核的标准。目标的制定对于部门经理来讲，关键是协助每位员工制定他们的个人目标。由于个人的差异性，每位员工在制定各自的目标时都要根据各自的具体情况而有所不同。不管哪一级目标，在制定时都应该根据事情的轻重缓急确定执行的顺序，
20、并保证其可行性。,薪酬管理,公平薪酬的建立,【案例】美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外，因为它要把最优秀的人才置于旗下。这个薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次在往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一。,1.1 部门经理只有建议权1.2 资料搜集的准确与及时1.3 了解部门员工因薪资离职的比例,1.搜集提供资料,公平薪酬的建立,【案例】某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购。但是，沃尔玛2002年进入中国市场并自己成立了一个采购中心，当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及道
21、德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的诱惑力。其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。但可能由于在搜集的资料中一些信息不是很有说服力，市场调查得到的消息准确性不高，故而没有引起足够的重视。,11.1 搜集提供资料,公平薪酬的建立,【自检】你部门目前的薪资状况是否合理？对照下表所列工程，对市场和企业内部展开调查，并根据调查结果向人力资源部门或公司领导提出建议。,公平薪酬的建立,2.1 树立本钱观念2.2 制定能力薪酬2.3 调解时间差老员工调薪补偿新员工减少调薪,2 建立部
22、门内部公平,公平薪酬的建立,3.1 一般奖金的设计3.2 业绩奖金的设计明确业绩达标率注意与其他部门的配合 考虑回款率,3 奖金的设计技巧,本 讲 小 结,部门经理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待的是对得起本部门的员工，让他们知道在调薪和发奖金的时候是公平的，这是对部门经理的最高要求；另外还要对得起公司，公司会因为部门经理适当的风险规划，在整个经营风险的承担上降低损失的概率。在整个薪酬体系的建立中，部门经理除了搜集准确而有说服力的资料并非常及时地提供给人力资源部门外，还必须要掌握内部的公平性，也就是让部门员工知道经理所分配的奖金是公平合理的。另外，但凡涉及调整薪资，一定要让员工知道是以能力
23、和奉献为标准的。这样，部门经理带着员工所走的方向才是正确的方向。,薪 酬,薪酬设计是人力资源管理方面非常专业的知识，作为部门管理者对人力资源管理不需要了解太多。薪资结构状况本身比较复杂，或跟法律有关，或与国家政策相关，而我们需要重视的只是对于部门员工来讲薪酬状况是否公平，是否会造成部门员工的流失。,了解部门员工因薪资离职的比例,部门管理者还需掌握，公司部门内部员工有多少是因为薪资原因离职的。这是要通过与部门员工的谈话来了解的。当一位员工提出辞呈的时候，他可能会编造离职的原因，但这并不重要，关键是部门主管要觉察到目前你的薪酬吸引力可能已经缺乏，员工离职很可能跟薪酬有相当大的关系。在薪酬方面，部门
24、主管能做的其实是非常有限的。如果能够搜集并及时提供准确而有说服力的资料证据，并预见到可能出现的严重后果，提醒有关部门和领导及早做好准备，这样的部门经理就是非常出色的。,员工关系管理,离职面谈,部门永远不会走人是不可能的。因为有时候并不是部门主管的原因，而是整个大环境或员工个人的因素。所以部门主管在员工辞职方面不要有太大压力，而是在处理离职的时候扮演好自己的角色。,员工辞职的情况,如何对待辞职者虽然不一定非要留住他，因为任何人提出辞职是经过深思熟虑了的。所以不要轻易退还他的离职书，要认真考虑负责，部门主管也应该让他考虑清楚，要完全自己负责，如果他确实坚持，就不要强人所难，这是对辞职者的态度。请辞
25、职者提出改进意见另外可以跟他谈一下现在的工作环境是不是有可以改善的地方，这是辞职者临走之前发表意见的好时机。例如他觉得公司在员工培训方面没有给员工一个明确的目标，所以希望将来公司能够有所改进，这是值得公司考虑的。把这些意见记录下来，对公司是有帮助的。保持良好的心态所有的建议包括员工对组织的一些看法都是以保护的心态来谈的，不是以一种仇恨的心态来漫骂诋毁。面谈的过程中情绪要尽量平和、稳定。,员工被辞退的情况,如果是公司要辞退员工，这样的离职面谈挑战性更大。清楚任务、防止冲突部门主管首先得弄清楚，自己的任务是要辞退这个职工，面谈时就不要涉及太多细节，越讲细节就越说不清楚，一定要简单冷静的传达公司对这
26、件事的决定和理由。决定是必须照办的，理由的争论性可能就很大，大多数人往往认为自己比别人好，在这种情况下，部门主管最好只倾听，不要去争辩，否那么很容易造成冲突。“顺水人情部门经理可以做一个“顺水人情。就算要辞退他，也可以跟他委婉地谈三件事。,I am sorry!,面谈结束后也要把必要的内容记录并留存起来。在员工离职的作业中，所有的相关材料不管是在法律上或者管理上，一定要有非常完整的记录保存，以免以后产生争论冲突。,“鼓励性也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:工作绩效=个人能力鼓励鼓励的必要：委托代理原理拔河实验参与约束participation constraint:预期/公平鼓励相容(incentive compatibility constraint):双赢,激 励,适应性效应的启示物质鼓励边际效用降低更快，不持久，非物质鼓励的效果往往更好要不断变换鼓励的方式鼓励手段是鼓励对象平时舍不得或者不好意思消费的鼓励是否采用自由组合方式,拿破仑：“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能够鼓励他的情绪，他会为你战死沙场。,
