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1、2023/2/8,1,供 应 链 管 理,2023/2/8,2,第一章 供应链与供应链管理基础,物流及其相关概念供应链及其相关概念供应链管理,2023/2/8,3,第一节 物流及其相关概念,1.物流的概念物流：物品的物理性移动，实物的位移物流的定义（美国供应链管理协会）：是供应链程序的一部分，是为满足客户需要，对商品、服务即相关信息在源头与消费点之间的高效（效率、效益）正向及反向流动与储存进行的计划、实施与控制过程 包括运输，库存，装卸，搬运，包装等活动,2023/2/8,4,2.物流的演变,实物配送阶段（20世纪60-70年代）（physical distribution or market
2、ing logistics）产成品配送,供应商,生产商,客户,综合物流阶段（20世纪70-80年代）,生产商,客户,原材料 生产 产成品,供应链阶段（20世纪80年代至今）,供应商,供应商,供应商,生产商,客户,客户,2023/2/8,5,3.企业物流,包括：物资管理（企业内向物流，供应物流）生产过程物流（企业内部物流）实物配送（企业外向物流，营销物流）,2023/2/8,6,第二节 供应链及其相关概念,2023/2/8,7,1.供应链的概念供应链管理：Supply Chain Management供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、
3、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程（马士华）,2023/2/8,8,供应链涉及从供应商的供应商到客户的客户的产品的生产与交付的一切努力（美国供应链协会）供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业形成的网络结构（物流术语国家标准（GB/T 18354-2001）,2023/2/8,9,价值链,“价值链”（迈克尔波特 Michael Porter，1985）：将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。,2023/2/8,10,（1）企业内部价值链企业被看作是服务于顾客
4、需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值（作业产生并传递价值）。企业最终产品是全部作业的集合,2023/2/8,11,（2）纵向价值链将企业作为一个整体考虑,从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。将最终产品看作是一系列作业的集合体，企业是整个作业链中的一环或几环。,2023/2/8,12,（3）横向供应链将企业作为一个整体进行考虑,所有在一组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。,2023/2/8,13,供应链结构
5、示意图,2023/2/8,14,2.供应链的特征,复杂性动态性面向用户需求交叉性,2023/2/8,15,3.供应链管理与物流管理的区别,首先，信息流在供应链管理中的地位更为重要。其次，战略联盟：标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接再次，研究重点不同。物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重“合作”、“双赢”等管理理念的研究。最后，目标不同。物流管理的主要目标是最低成本。相反，供应链管理的目标是最大价值。,2023/2/8,16,4.供应链的演变过程,零部件制造商 最终装配
6、分销中心 零售商 用户,1980 传统的供应链,2023/2/8,17,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1990 精细供应链,2023/2/8,18,2023/2/8,19,2023/2/8,20,5.供应链的分类（牛津大学 史蒂芬 纽）,（1）企业供应链是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链,顾 客,日用品制造商,沃尔玛商店,沃尔玛或第三方分销中心,包装品制造商,洗涤剂制造商,食品制造商,化工产品制造商,塑料制造商,2023/2/8,21,2 产品供应链是与某一特定产品或项目相关的供应链,供应商,制造商,分销商,批发商,零售商,顾客,根据产品类型不同，生命周期不同，每个阶段
7、的价值增值不同，其供应链不同,2023/2/8,22,3.供应链合作伙伴关系（供应链契约）是由供应链上部分成员形成的战略联盟，主要针对这些职能成员之间的合作进行管理。,2023/2/8,23,案 例 分 析,从一家家乐福购买一瓶矿泉水（自己选一品牌）：1 画出这项活动所涉及的供应链条（参幻灯片20,21）2 描述这条供应链的不同阶段，推/拉关系如何3 如果出现超市缺货的情况，供应链条如何反应,2023/2/8,24,第三节 供应链管理,1.何为供应链管理 管理企业的上游与下游关系，以整个供应链最低总成本为客户提供一流的价值（英国Martin Christopher）为以最小成本并满足客户需要的
8、服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理（马士华),2023/2/8,25,传统企业各部门间，特定企业不同部门间，供应链上各企业间的系统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节长期的经营绩效（John T.Mentzer）,2023/2/8,26,供应链的发展带来理念上的转变从对职能部门的重视（每单位产品的生产成本与每100单位的运输成本是企业对职能部门绩效衡量的最主要的指标）转为对整体流程绩效最大化及总成本最小化的重视,2023/2/8,27,协同合作：“共赢”局面集成与整合的概念信息共享认清在链条中的角色，保持诚信态度
9、合理利用专业的物流服务提供商进行业务外包（运输和仓储）,2023/2/8,28,2.供应链管理的范围（1）企业内部物流链管理企业内产品制造与流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等职能的供需网络；关注企业内部资源的调配，实现各种业务和信息的高度集成共享、控制协调。,2023/2/8,29,（2）上下游供需关系管理实现上下游企业的有效供需协调结点企业联合与协作扩展其组织边界，成为合作联盟组织单元,企业内部供应信息/工作流/增值流需求信息/订单流/资金流,资金流出 生产运营与控制(工作流/资金流)资金流入,供应市场,需求市场,车间1,车间2,车间n,扩展型企业,2023/2/8,30,扩展企业的
10、定义一个概念性的组织单元或系统紧密合作实现最大化的利润分配扩展企业模型,基本思想：横向思维战略联盟 资源扩展共享 核心能力竞争性合作 用户驱动同步化运作群体与工作流,2023/2/8,31,（3）动态联盟供应链管理动态企业联盟(或虚拟企业)在市场、制造与流通环节之间，为完成向市场提供商品(服务)而由多家企业相互联合形成的合作组织；通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。,关键业务改善,集成解决方案,新的业务过程,产品开发生产,有效配送/分销,业务开发、流程管理、信息集成、资源共享、协同运作,市场策略和客户服务,订单管理和执行,产品补货
11、、销售/服务,可选择的渠道,产品市场分析,分销链响应,销售策略,资源获取策略,配送中心,零件供应商,客户,制造商,分销商,销售商,门店,销售数据处理,客户信息收集,在质量、成本和效率等方面的改善 收入、利润的增长,原材料,零部件,产品匹配,原料供应商,产品联合开发,2023/2/8,32,（4）全球网络供应链管理生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制；以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴；灵活有效的管理组合模式，有效实现多企业的资源互补。其运作方式较本土化供应链管理更复杂，风险和挑战更多。,2023/2/8,33,3.供应链管理的内容,（1）物流网络职能管理创造客户价值，并降低
12、物流成本，以提升企业价值；协调物流与制造作业，实现同步化运作；提供个性化客户服务，提升客户服务满意度；提供各结点企业的物流信息反馈，协调供需矛盾。,2023/2/8,34,（2）信息流的管理收集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统以进行全面物流管理；关注定单变化情况，根据定单的变化修正生产、物流及仓储计划。,2023/2/8,35,（3）供应链的流程管理七项关键流程：客户关系管理、需求/供给管理、订单执行、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流管理,供应链业务流程,客户关系与客户服务管理,退货和废旧回收逆向物流,需求/供给管理,订单执行管理,生产流管理,采购和供应商关
13、系管理,产品开发与面市化,2023/2/8,36,（4）供应链关系的管理客户关系管理（CRM）改善与顾客的关系 最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成本，实现客户与企业的互动。供应商关系管理（SRM）致力于改善与供应链上游供应商的关系 实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系，双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加快产品开发进度,2023/2/8,37,阅读资料：PRTM（1997）公司进行的一项关于供应链一体化管理的调查,（涉及6个行业165个企业：化工25%，计算机电子设备25%，通信16%,服务业15%，工业13%，半导体6%）总供
14、应链管理成本（占收入的百分比）降低10%中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25%-35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15%-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%,2023/2/8,38,案例导读：HP打印机的供应链系统,1.惠普公司及台式打印机概况成立于1939年，台式打印机1988年进入市场，是该公司主要成功产品之一。随着销量的稳步上升（1990年60万台，销售额为4亿美元），库存随即增长。为保证供货使客户满意，须提高库存水平。Deskjet打印机有5个不同地点的分支机构，负责生产、装配和运输。成品厂装配好通用打印机后，直接进行客
15、户化包装。为保证顾客订单98%的及时满足率，各成品中心必须保证大量的安全库存（7周的库存量），产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。,2023/2/8,39,HP打印机温哥华工程供应链物流过程,2023/2/8,40,2.存在的问题打印机生产、研发节点分布16个国家，销售服务节点110个国家，总产品超过22000类。其中欧、亚地区对台式打印机电源供应（110伏、220伏及不同插件）、语言（操作手册）等有不同要求。客户化包装全部在温哥华工厂完成，北美、欧洲、亚太有三个分销中心。“本土化生产”,2023/2/8,41,分销商希望降低库存，快速满足客户需求，给惠普带来保证供货及时性的压力。结果：备货生产模
16、式（Make-To-Stock），加大成品库存、零部件、原材料库存。最终成品抵达分销商处需1个月时间，分销商对市场需求反应迟钝，同时，分销商处需加大库存，占用大量流动资金。若某地区缺货，可能会将其他地区备用产品拆开重新包装，造成浪费。,2023/2/8,42,3.需要解决的问题减少库存，提升快速反应能力；减少机器闲置时间。4.解决方案：延迟战略总厂通用设备组装，分销商处“成型”，即分销中心“本地化”（Localization）,2023/2/8,43,HP供应链系统解决方案,2023/2/8,44,5.效果安全库存减少为5周，减少库存总投资18%，年节省3000万美元储存费用。通用打印机价格低于同类客户化产品价格，运费、关税降低，从而总成本降低。客户化延迟，产品在企业内的生命周期缩短。,2023/2/8,45,作 业,画一张你所熟悉企业的供应链你对你所选企业的供应链进行评价指出可能改进的地方思考其改进策略建议试以你所选企业为例，说明供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统,2023/2/8,46,谢 谢！,
