供应链管理相关概念PPT.ppt

《供应链管理相关概念PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理相关概念PPT.ppt（46页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、第15讲 供应链管理课程考试相关概念和要点,一、需要掌握的概念1.供应链的概念：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。（GB/T 183542001）“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构”。（GB/T 183542006）2.供应链含义及特点（1）供应链是面向客户的一个更广泛的企业结构模式（企业间的），这些企业从原材料的供应商开始，通过链中不同企业的制造加工、组装、分销等环节直到最终客户。（2）企业之间以客户为目标，以信息流、物流、资金流（捆绑式纽带）相连接，并通过物料在供应链上因加工、包装、运输、销售等过程增加

2、其价值，从而认为增值链。（3）在网络中，每一个贸易（合作）伙伴既是其客户的供应商，又是供应商的客户。（4）由于市场关系，一般一个“用户”有多个“供应商”，一个企业有多个“用户”，从而形成交错链状的网络结构,供应链管理课程相关概念,3.供应链的分类：（1）企业供应链（或核心企业供应链）：处于主导地位的企业（核心企业），由于生产经营或战略发展需要与其他企业之间形成的供应链关系；（2）产品供应链：围绕特定产品或项目形成的供应链；（3）关系供应链（伙伴关系供应链）：基于某种关系（交易）形成的供应链。推动式供应链模式：生产企业推动产品销售导致产品的需求拉动式供应链模式：需求拉动产品销售导致产品生产4.四

3、、供应链的特征（1）复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题（2）动态性 节点企业变动（由于企业战略需要、市场需求原因）（3）面向用户需求 用户拉动（4）交叉性众多供应链交叉结构,供应链管理课程相关概念,5.供应链管理定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。（GB/T 183542001）对供应链涉及的全部活动进行计划、组织协调与控制。（GB/T 183542006）6.供应链管理的主要内容包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（节点企业、资源、设备等的评价、选址和布局优化）企业之间的物料供应基于

4、供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（融资、成本等）信息管理等供应链运作管理（绩效、风险、稳定性等）,供应链管理课程相关概念,7.供应链管理与传统的管理模式相比有着明显的区别，主要体现在：（1）供应链管理是一种集成化管理模式（2）供应链管理是全过程的战略管理（3）供应链管理提出了全新的库存观（4）供应链管理以最终客户为中心8.核心竞争力的含义：“企业核心竞争力”也译成“企业核心能力”，是美国学者普拉哈拉德和哈默在1990年首次提出：能使公司（企业）提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。麦肯锡咨询公司的

5、表述：某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务得到竞争领域一流水平的能力。马士华等认为：核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。,供应链管理课程相关概念,9.企业核心竞争力的特征：（1）价值增值性：核心竞争力有利于企业在竞争中处于有利地位（质量、效率、成本），能够使在创造价值和降低成本等方面比竞争对手更优秀，同时也给客户带来利益增值。（2）内涵异质性：企业核心竞争力构成应该是企业所独特具有的，其他企业所没有的能力。这种异质性决定了与其他企业之间的异质和差异性。（3）难以模仿和替代性：核心竞争力在企业生产经营活动过程中，由企业技术、组织、文化等多种特殊

6、因素长期积累而形成的，其他企业难以模仿。（4）不可交易性：核心竞争力是企业具有的特殊能力，无法进行市场交易。,供应链管理课程相关概念,10.企业业务外包定义：企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。11.企业业务外包的两大好处：（1）企业业务外包能够使企业专注核心业务：企业实施业务外包，可以将非核心业务转移出去，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，主要精力放在核心业务上。根据自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，形

7、成自己的核心竞争力。（2）业务外包使企业提高资源利用率：实施业务外包，企业将集中资源到核心业务上，而外包专业公司拥有比本企业更有效、更经济的完成某项业务或技术。业务外包最大限度的发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性有效增强了企业的竞争优势。,供应链管理课程相关概念,12.业务外包的直接意义在于：（1）分担风险（2）获得加速重构优势（3）剥离企业难以管理或失控的辅助业务（4）使用企业不拥有的资源（参考教材中利用外部资源P42，并从物流的角度业务外包的原因）（5）降低和控制成本，节约资本资金13.物流定义：国家标准物流术语中的定义：物品从供应地向接受地

8、的实体流动过程。根据实际需要，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等基本功能实施有机结合。14.物流管理定义：为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行计划、组织、协调与控制。物流系统的功能：上述功能以外，订单处理、预测、库存控制、采购、客户服务、退货处理以及其他活动。第三方物流：由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。,供应链管理课程相关概念,15.供应链环境下的物流管理供应链环境下的物流管理简称为供应链物流管理，根据物质资料实体流动的规律，应用供应链管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调和配

9、合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。（P45）与传统物流相比将突破：（1）信息共享：信息为支撑（2）网络规划：第三方物流系统的特点（3）流程重组：物流反应的敏捷性和精细化考虑（4）无缝对接：及时满足，快速反应（5）逆向物流：回收或退还物料物流,供应链管理课程相关概念,16.第三方物流的概念和意义 第三方物流（third partylogistics）的概念源自于管理学中的（out-souring）意指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。将（Out-souring）引人物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。所谓第三方物流是指生产经营企业为集

10、中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式，因此第三方物流又叫合同制物流。17.第三方物流的优势(1)归核优势：一般来说，生产企业的关键业务不会是物流业务，并且物流业务也不是他们的专长，而新兴的第三方物流企业由于从事多项物流项目的运作，可以整合各项物流资源，使得物流的运作成本相对较低，物流作业更加高效，生产企业如果将物流业务交给他们来做，将得到更加专业的物流服务，同时也可以集中精力开展核心业务。(2)业务优势：使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务；降低物流设

11、施和信息网络滞后对企业的影响。(3)成本优势：第三方物流可降低生产企业运作成本；第三方物流可以减少固定资产投资。(4)客服优势：第三方物流的信息网络优势；第三方物流的服务优势。,供应链管理课程相关概念,18.第三方物流的缺点（1）生产企业对物流的控制能力降低。由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低。另外，由于外部服务商的存在，企业内部更容易出现相互推诿的局面，影响效率。（2）客户关系管理的风险 企业与客户的关系被削弱。由于生产企业是通过第三方来完成产品的配送与售后服务，同客户的直接接触少了，这对建立稳定

12、密切的客户管理非常不利。客户信息泄漏风险。客户信息对企业而言是非常重要的资源，但第三方物流公司并不只面对一个客户，在为企业竞争对手提供服务的时候，企业的商业机密被泄漏的可能性将增大。连带经营风险。第三方物流是一种长期的合作关系，如果服务商自身经营不善，则可能影响企业的经营，解除合作关系又会产生较高的成本，因为稳定的合作关系是建立在较长时间的磨合期上的。,供应链管理课程相关概念,19.价值链的概念：认为企业的价值创造是通过一系列活动所构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设

13、施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链（迈克尔.波特，1985）。波特认为，企业的流入物料经过运作转换后形成流出物流，之后是市场营销和销售，最后顾客服务，再加上一系列支持行为（如组织的结构、人力资源、技术开发和原料采购等），企业便完成了全部的价值行为。每个价值行为都是可能产生增值的环节，它们相互联系，构成企业的价值链。20.产业与产业链：如果以产业中的企业作为单位，产业是指从事具有某种同类属性的经济活动的所有企事业单位的集合；如果以从事商品的经济活动为对象，产业则是具有某种同类属性的企业经济活动的集合。因此，认为：产业的基本构成是企业，产业的基本功

14、能是提供商品，产业的基本状态是经济活动，产业就是企业、商品及其经济活动的集合。集合是一种结构、作用或关系，“链”仅仅是对这种结构、作用或关系的形象表述。从而：产业链正是体现在商品的提供过程中的企业之间的结构、关系或者作用。本书定义（P55）：产业链是指产业系统内产业部门之间基于技术、供求等关联而构成的一种链条式关联关系。可以理解为，在产业集聚内形成的某种内在联系的企业集群和与这些企业集群相关联的资源与产品（服务）之间的衍生关系。,供应链管理课程相关概念,21.供应链战略的目标降低成本：将供应链上企业的可变成本降到最低，利润最大化是首要目标。减少资本：使供应链系统的投资最小化，根本出发点是投资回

15、报最大化。改进服务：企业的收入取决于所提供的服务水平，应制定与竞争对手截然不同的服务战略。22.供应链战略的内容（1）库存策略：如何降低库存，优化库存成本（2）运输策略：运输组织和控制、运输任务规划（3）设施策略：存放、装配、制造所需工厂和仓储设施，有关定位、能力以及设施的柔性等（4）信息策略：信息平台的建立、信息技术改造等,供应链管理课程相关概念,23.供应链内在风险：,供应链管理课程相关概念,24.供应链外部风险类型及来源,供应链管理课程相关概念,25.供应链合作关系内涵（1）供应链合作关系定义：在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，以保证实现某个特定的目标或效益，在一定时期内共享信

16、息、共担风险、共同获利而形成的协议或协调关系。一般书上把供应链中的供应商和制造商关系，或卖主/供应商和买主（Vendor/supplier-Buyer)关系，或供方和需方关系直接称之为供应链合作关系。（2）内涵：供应链战略合作关系建立在节点企业之间相互信任、相互支持、信息透明的基础上，要求核心企业与上下游企业之间结成一个直接面向市场和客户的动态联盟，能够像一个企业内部的不同部门一样主动默契地协调合作。26.常见的供应链合作关系在自愿安排的供应链关系中，根据参与供应链成员彼此关系的紧密程度划分：行政管理关系、合伙关系、联盟关系、合同关系和合资关系五种。,供应链管理课程相关概念,27.合作伙伴的类

17、型 供应链企业合作关系又称作为供应链合作伙伴关系。供应链核心企业与关键成员企业发展战略合作伙伴关系更加有利于自身的长远发展，在集成化供应链环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，企业相互间的连接变得更专有，并且企业会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。供应链合作伙伴的分类：供应链合作伙伴可以分为两个层次：与企业关系密切的重要合作伙伴和与企业关系不很密切的次要合作伙伴。一般以合作的增值性和竞争力两个维度划分“重要”和“次要”程度。合作的增值性有强弱（或大、小）之分，伙伴竞争力（产品设计能力、特殊工艺能力、生产柔性、项目管理能力等）有高低之别。,供应链管理课程相关概念,28.供应链合作

18、关系影响因素 制约供应链合作的因素既包括企业外部环境（如国家法律、政府有关政策、信息技术和社会文化等），也包括企业内部因素，它们都会不同程度的影响合作伙伴关系的建立。但内部因素对企业之间合作伙伴关系的建立更为直接和深远。,高层意愿,供应链合作伙伴,共同的愿景,相互信任,文化冲突,组织结构支持,沟通机制,冲突解决机制,潜在的合作者,外部环境,供应链管理课程相关概念,29.战略联盟的概念：战略联盟是指两个或两个以上的企业组织为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式所结成一种竞争性的合作组织。（P87的定义）战略联盟虽超越了纯粹的市

19、场交易关系，但联盟企业之间的相互合作并没达到合并的程度，联盟企业之间的交易关系是建立在长期合作和互相信任的基础上的。30.战略联盟的形式(合作的形式）：（1）合资：由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；（2）研发协议：为了某种新产品或新技术，合作各方签订一个研发协议；（3）定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足，另一方则有剩余生产能力，则另一方可以为对方定牌生产；（4）特许经营：通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。（包括定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足，另一

20、方则有剩余生产能力，则另一方可以为对方定牌生产；）（5）相互持股：合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；合作的紧密程度和合作的范围角度：非正式合作、契约性协议、合资、股权参与、国际联合。,供应链管理课程相关概念,31.战略联盟的特征（P88）（1）战略联盟是介于市场和企业之间的一种中间形式，表现为结盟企业的独立性和资源的共享性。联盟的两个或多个企业都是独立的法人关系，不存在从属控制关系，它们密切合作的同时保持独立性，但它们又不是纯粹的市场交易行为，通常以契约和协议为纽带，比纯粹的市场交易具有更强的关联性。它既可以规避较高的市场交易成本，又可以避免完全组织化所带来的较高的组织成本。因此

21、，战略联盟是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。（2）联盟是基于战略意图而非战术意图，联盟成员注重的是结成联盟后所带来的长远经济利益。结成联盟一般不是为了临时的市场变化和应急措施，而是着眼于构造企业未来的竞争环境和核心竞争力。（3）联盟企业之间合作与竞争并存，合作是局部的，竞争却是全方位的。它们在某些领域合作，而在某些领域竞争，为竞争而合作，靠合作来竞争。（P88几种情况）合作圈内公司与圈外公司竞争；合作圈内公司合作领域之外相竞争；合作圈内公司先合作后竞争。,供应链管理课程相关概念,32.虚拟企业概念：虚拟企业是指法律上相互独立的、具有独特核心能力的企业、个人、研究所等组织，在不涉及所有

22、权（股权）的前提下，为了赢得某一市场机遇而结成的非永久性企业联合体（或称为动态联盟，P90）。虚拟企业作为一个组织，与其他组织的主要区别之一在于它是一种组织的组织，而且这些组织之间不存在股权关系。虚拟企业特征：虚拟企业站在企业之上的角度，专注于产品的生产、销售及供应，摆脱了传统企业的内部事务（如人事、行政、财务、福利等）的烦扰，它以市场机遇目标，将原本分散的技术资源、人力资源和管理资源快速集成起来，形成虚拟的企业形式。具有如下特点：（1）形式灵活、结构简单、构造快接。虚拟企业没有企业这个外壳的限制，成员企业的地位平等，没有隶属关系；（2）抓紧机遇，快速响应市场。虚拟企业就是为了抓住市场机会而组

23、建的组织形式；（3）充分合作、联手竞争。众多有共同利益的企业彼此合作、联盟、组成虚拟企业，共同应付竞争压力；（4）技术支持。虚拟企业技术平台要具有兼容性，具备网络基础设施和网络通信技术能力，保证之间的有效沟通；（5）关注核心竞争力。任务分成模块，技术优势的企业承担相应模块，保证自身的核心竞争力；（6）动态结构，半稳定的关系。与供应链相比虚拟企业更具有动态性。,供应链管理课程相关概念,33.虚拟企业与供应链的区别,供应链管理课程相关概念,34.虚拟企业和战略联盟的比较（P95，从合作内涵的比较）（1）相同点：战略联盟和虚拟企业都体现了合作竞争的思想。它们都是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，

24、各个合作企业可能是供货商，可能是是中间商或客户，也可能是是行业中的竞争对手。成员之间可以在某些领域内进行合作，而在其他领域又进行竞争。从企业协作关系看，战略联盟和虚拟企业的合作注重整体利益的互补性。两种合作关系并不是企业与企业之间的市场交易关系或辅助关系，而是各成员间的一种利益互补关系。改变了传统企业之间的你死我活的输赢关系，形成一种共赢的关系。（2）区别：战略联盟和虚拟企业在合作特性上也存在很大的区别：从合作层面：战略联盟在企业管理中所建立的双方合作更多的是出于战略层面非业务层面上的考虑，合作基于某种“共同愿景”而谋求双方整体或长期的利益。在虚拟企业中合作既存在于战略层，也存在于业务层。虚拟

25、企业是通过功能虚拟将存在于不同企业的研发、设计、生产、销售、财务、运输等功能整合起来，来提高核心竞争力，对这些功能的合作显而易见是业务层的合作；合作的侧重点不同：虽然战略联盟和虚拟企业都存在企业间的合作与协调，但虚拟企业利用信息技术实现企业间的合作却是一个新概念。正是这种信息和通信技术的应用下，虚拟企业使企业间的合作突破了空间和时间的限制，范围更广、形式更多、彼此信息交换和活动的协调能力大大提高，使企业合作更为密切和默契；战略联盟的合作更多的是同种或同行业的业务合作，虚拟企业合作更多的是互补性业务的合作；战略联盟的合作关系具有长期性，而虚拟企业的合作关系具有临时性。,供应链管理课程相关概念,3

26、5.采购的定义：采购是一个复杂的过程，根据环境的不同它可以有不同的定义。狭义的说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义的说，采购是一个企业取得货物和服务的过程。因此，采购可以定义为：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。有如下含义：（1）所有采购，都是从资源市场获取资源的过程；（2）采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程采购的基本作用就是将资源从资源市场的供应者手中转移到用户手中的过程。在这个过程中，一是实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中，二是要实现资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。前者是一个商流过程（商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移），后者显

27、然是一个物流过程。（3）采购是一种经济活动一方面，通过采购保证了生产或经营的顺利进行，出现效益；另一方面，采购过程将发生各种费用，出现采购成本。采购的职能：采购和销售是企业直接与市场相关的两个方向的实体物流，在市场上企业是需求者，也是供应者。销售是产品流向市场，而采购是投入物资流向企业，并且成为企业实体流的第一阶段。采购管理：为保障企业物资供应而对企业采购进货进行的计划、组织、协调和控制等活动。是一个管理过程。供应链采购：供应链环境下的采购又称供应链合作采购，是指供应链上下游节点企业之间的采购，即供应链中的相邻下游企业向相邻的上游企业订货，供应企业将货物供应给需求（订货）企业。虽然供应链环境下

28、的采购仍体现物资供需关系，但由于供应链节点企业之间是一种合作伙伴关系，从而与传统采购相比其特征有了明显的变化。,供应链管理课程相关概念,36.传统交易性采购与供应链合作采购的区别,供应链管理课程相关概念,37.JIT采购的原则在供应链管理模式下，准时采购工作基本原则是要做到五个恰当：（1）恰当的数量：由于需求驱动制造，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商，是订单驱动采购，按实际需求采购，降低了库存成本，提高了经济效益；（2）恰当的质量和时间；（3）恰当的地点：交货地点要准确；（4）恰当的价格；（5）恰当的来源：传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，没有更多的时间用来做长期性预测

29、与计划工作，而供应链管理模式是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略合作伙伴关系转变。,供应链管理课程相关概念,38.JIT采购的特点（1）采用较少的供应商，甚至单源供应：最理想的供应商的数目是：对每一种原材料或外购件，只有一个供应商；（2）采用小批量采购的策略：小批量采购是JIT采购的一个基本特征，因为，准时生产需要减少生产批量，因此采购的物资也应采用小批量办法。（3）对供应商选择的标准发生了变化：但JIT采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此，对供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需要对供应商，如产品质量、交货期、价格、技术能

30、力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价格与批量的均衡和地理位置等各个方面进行综合评价，符合企业要求和标准的才是被选择的对象。（4）对交货准时性的要求更加严格：JIT采购的一个重要特点是交货准时，这是实施准时生产的前提条件。（5）根源上保障采购质量：实施JIT采购后，企业的原材料和外购件的库存很少以至为零。（6）对信息交流的需求加强：JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性与实时性。（7）可靠的送货和特定的包装：由于JIT采购消除了原材料和外购件的缓冲库存，供应商交货的失误和送货的延迟必将导致企业生产线的停工待料。因此，可靠的送货是实施JIT采购的前提条件。,

31、供应链管理课程相关概念,38.库存的定义库存改变了企业生产经营模式，改变了企业面向市场的方式，库存有狭义和广义两种含义：（1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是仓库中处于暂时停滞状态的物资。（2）广义的观点认为，库存用于将来某种目的、暂时处于闲置状态的资源。我国物流术语标准中，库存（Inventory)的定义：处于储存状态的物品，广义的储存状态还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。（3）设置库存的好处：平衡供求矛盾；防止生产中断；季节性的供求；订货批量优势（主要是大批量带来的价格折扣、交易成本、运输成本优势）；快速反应战略（供应链上设置库存，所得订货周期、提高用户响应）；（4）库存的弊端：占用大

32、量的资金；库存存在多风险；库存是成本之源：库存的缓冲作用存在两面性，保障运作效率的同时，掩盖了生产经营中的各种冲突和矛盾，将企业经营过程中的一些深层次矛盾掩盖起来，不利于企业改进、改善，长期性冲突将因内耗而丧失竞争力。,供应链管理课程相关概念,39.库存补给策略：库存补给策略有很多，常见的、最基本的有4种：连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q，R）策略；连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R，S）策略；周期性检查策略，即（t，S）策略；综合库存策略，即（t，R，S）策略。库存控制决策参数库存控制决策的主要问题在于确定主要库存参数：（1）订货间隔期：订货间隔期t是指相邻两次订货时

33、间间隔。库存控制需要考虑多长时间检查一次库存量，做出订货与否的决策；（2）订货点：实际库存量下降到什么程度需要补货，即何程度时决定订货，订货时的临界库存数量水平称为订货点R；（3）订货量：一次订货的数量称为订货量Q，即每次订货多少为合适的量。,供应链管理课程相关概念,40.物料ABC分类及步骤分类：根据库存资金占用和品种数可以把库存物料进行分类，分类的比例尺度：A类品：占用资金65%80%的15%20%的物品；B类品：占用资金15%20%的30%40%的物品；C类品：占用资金5%15%的40%55%的物品；步骤：第一：收集各个品目商品的年销售量、商品单价等数据；第二：对原始数据进行整理并按要求

34、进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目数百分数、累计销售额、累计销售百分数等；第三：制作ABC分类表；第四：绘制ABC分析图；,品种累计,金额累计,100,15,100,95,75,0,45,C,B,A,C,B,A,供应链管理课程相关概念,41.EOQ模型的建立在一个存储周期内该物资的最大存储量为Q=d.T件，平均存储量为1/2.Q，一个周期内平均存储费为1/2.Q.CH.T，该周期内有一次订货，订货成本为CK，因此，在此周期内库存平均总费用为 SK=1/2.Q.CH.T+CK(1)则，单位时间内的库存总费用为：CZ=1/2.Q.CH+CK/T(2)把T=Q/d代入上式中，得：C

35、Z=1/2.CH.Q+CK.d/Q(3)显然，单位时间的订货费随订货批量（Q）的增大而减小，而单位时间内的存储费随Q的增大而增大。dCZ/dQ=1/2.CH-CK.d/Q2=0，得到使库存费用最小值的订货批量Q*,CZ,CK.d/Q,1/2 CH Q,C,Q,Q*,C*,供应链管理课程相关概念,42.供应链上的不确定性：（1）供应链上的不确定性的表现形式：主要有两种：一种是衔接不确定性，是指企业之间、部门之间的不确定性，这种衔接不确定性表现在合作的关系程度上；另一种是运作的不确定性，是指系统运作过程中由于组织内部缺乏有效的协调和控制机制（内在）或系统本身的不稳定性（外在），导致这个供应链运作的

36、不确定性。（2）供应链的不确定性的来源：供应者的不确定性（供货提前期、订货量的不确定性）、生产者的不确定性（生产者生产系统的可靠性、机器故障、计划执行偏差等）、顾客不确定性（需求预测偏差、购买实力波动、从众心理和个性特征等）,供应链管理课程相关概念,43.供应链的不确定性与库存的关系（1）衔接不确定性对库存的影响：供应链中衔接的不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物资资源和信息资源），企业间的合作仅仅是贸易上的的短期合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在

37、实际就是信息的堵塞与封闭的结果。虽然企业各部门和企业间都有信息的交流和沟通，但远远不能反映市场的真实需求。（2）运作不确定性对库存的影响：供应链企业间衔接不确定性通过建立战略合作伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以消减，同样，这种合作关系可以消除运作不确定性对库存的影响。当企业之间的合作关系得以改善时，企业内部生产管理业大大得以改善，因为，企业外部不确定性因素消减时，企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素的影响，使生产系统的控制达到实时、准确，能够消除生产过程中不必要的库存现象。在供应链不稳定状态下，库存管理的策略往往考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的

38、必要条件。,供应链管理课程相关概念,44.供应商管理库存的含义供方管理需方的库存（Vendor Managed Inventory,VMI），简称供应商管理库存，这是一种在用户和供方之间的合作策略，其主要思想是供应商在需方用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权，主要含义为：第一，信任性。需方用户不再拥有库存货物所有权，只参与制定库存服务水平。客观上需要供应链上各企业互相信任，在互相信任的基础上密切合作，相互信任和合作是推行VMI的基础和保障。第二，互惠性。VMI不是成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题，其目的是通过该策略双方的成本都获得减少。第三，协议性。

39、VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，把需方用户的库存决策权代理给供方，供方代理需方行使库存的权利。这就要求企业在观念上达到目标一致，明确各自的责任和义务，具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性和可靠性。第四，持续改进性。在持续改进的环境中，随需求的不断变化，改进物流水平。,供应链管理课程相关概念,45.VMI运作和实施条件（1）VMI的运作方式：在企业自营库存管理的订单模式中，需方根据需要向供应商发出订单，供应商（制造商）根据订单组织采购、生产和交货。在VMI模式中，供应商不再根据订单交货，而是基于销售分析和需求方库存情况组织发货。一方面，VMI一方节约了需求方库存管

40、理成本；另一方面，使供应商能更好的掌握市场需求动向并根据实际的或预测的消费需求进行及时补货，体现了供需双方的合作性策略。（2）VMI的实施条件：供应商和零售商必须建立先进的信息系统。零售商通过电子数据交换（Electronic Data Interchange，EDI）或网络将销售点的信息传送给供应商，而供应商通过EDI或网络将配送信息传送给零售商。供应商和零售商必须建立战略伙伴关系，双方必须发展良好的信任度。企业最高管理层的支持非常重要。因为原来可能只有最高管理层才有资格了解的紧密信息，现在不得不与供应商和客户共享；供需双方必须签订合同，并使合同的各项条款达成一致。,46.联合库存管理（JM

41、I）模式（1）联合管理库存的基本思想：联合库存管理（JMI）是指由供应商和用户联合管理库存，是基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的“牛鞭效应”，提高供应链的同步化程度而提出的。联合库存强调供应链节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互之间的协调来考虑问题，保证供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测水平保持一致，从而消除需求变异放大现象。如何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需连绕的纽带和协调中心。（2）JMI的核心特点：JMI是一种风险分担的库存管理模式：VMI是一种供应链集成

42、化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或用户行使库存决策权力。而JMI则是一种风险分担的库存管理模式。分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。,供应链管理课程相关概念,47.供应链管理营销模式（1）推测型营销模式：推测型营销模式是一种追求规模经济的经营模式，它所表现出来的是大规模集中生产、大规模物流设施和大规模流通库存，其优势在于能够充分享用规模经济所带来的利益。是特点是少品种大量生产、大量仓储与配送，按市场预测进行生产，注重流通渠道的控制，采用分销商等中介的营业组织形式（2）实时型营销：实时型营销模式是

43、一种基于市场预测和拓展的经营模式，其成效高低取决于产品创新程度、产品线扩展的广度以及有效渠道的控制程度。其具体特点是多品种少量生产、高频度少量配送，按订单生产，注重营销物流的整合、建立战略联盟，采用网络营销手段。供应链营销策略：供应链营销模式的变革是从推测型营销模式向实时型营销模式转换，在此过程中，涉及基于供应链网络的企业战略、营销渠道和经营行为调整，这是供应链管理发展的大背景。在我国加入WTO以后，企业间的竞争焦点将集中于对供应链和销售渠道的争夺。因此，企业都将面临着进一步整合供应链分销网络和配送管理，降低经营成本的压力。与供应商建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，提高采购品的质量和售后服务水

44、平，是企业最终建立质量、成本、时间优势，获得新的市场竞争力。,供应链管理课程相关概念,48.连锁经营的类型（1）直营连锁：是指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营。总部对各个店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。直营连锁作为大资本运作，利用连锁组织集中管理、分散销售的特点，充分发挥了规模效应。连锁组织是通过特许经营的方式，输出经营模式、规模化的管理和企业理念，建立一个大连锁体系，向目标客户群提供标准化的专家服务。连锁有自己统一的标准：统一品牌、统一管理、统一经营模式、统一服务标准、统一电子商务策略等。（2）特许经营：特许经营是指特许者将自己拥有

45、的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同约定，在特许者统一模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此称之为特许连锁。（3）自由连锁：也称自愿连锁，连锁公司的店铺均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部签订有关购，销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动，在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。,供应链管理课程相关概念,49.客户关系管理的内涵（1）客户关系管理的定义：客户关系管理（Customer Re

46、lationship Management，CRM）是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。（2）客户关系管理之内涵：客户关系管理是“以客户为中心”的商业模式，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资产，通过客户需求分析和识别以及完善的客户服务来满足客户的需求，不断提升客户的感知价值，培育客户的忠诚度，从而为企业带来收益和利润的增

47、长。因此，对现有客户的关系维系和潜在客户的培育，被认为企业获得成功的关键。（3）客户关系管理产生的原因 客观原因：消费者需求日趋多样化，这就要求企业更加了解消费者的需要，并按照消费者的需求定制生产；产品生命周期缩短；消费者消费心理的变化，要求高速、高效优质的服务，要求企业全面提高客户服务质量维系客户满意度；市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化；主观原因：企业原本注重客户，“客户就是上帝”的理念为进一步实施客户关系管理创造了条件；企业进行扩张和增加利润的要求（当然也是客户关系管理的最终目标）；企业的组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。,供应链管理课程相关概念,50.客户关系的生命周

48、期 按照企业价值观，客户资产就是客户价值（客户为企业带来的利润）的总和，客户带给企业利润的大小具有时段性，按各个阶段的特征，将客户群体的发展历程分为开拓期、维系期、成熟期、衰退期四个阶段。1）客户开拓期：企业对潜在客户调查分析之后，发掘具有价值的客户，锁定目标顾客。该阶段的主要特征是信息的不对称或者信息匮乏带来了企业与客户之间的不确定性和不可控性，增加了合作的风险。管理目标是尽快客户认同并与其建立客户关系，正是吸纳所选择的目标客户，使之成为现实客户；不断扩展客户群的规模，拟建立长期联系，进入客户开拓期，获得价值提升。此时企业的投入较大，但客户给企业带来的贡献还很小。（2）客户维系期：目标客户成

49、为企业的正式客户，客户与企业发生业务往来，客户群消费的额度和值度（消费货币量）在不断增长。该阶段的主要特点是关系不稳定，管理重点在于培养客户对企业品牌的信任度，实现从客户市场份额的占有到巩固已获得的市场份额，提升客户价值，使客户关系趋于稳定，避免出现客户抱怨和做好服务补救，将“试用客户”转化为忠诚客户。（3）客户稳定期：客户的满意度和忠诚度都很高，客户的交易值度达到一定规模，企业从客户频繁交易中获得较高的盈利。该阶段的最主要特征是客户关系稳定，实现信息资源的共享，业务需求也趋于稳定。此时企业的投入较少，客户为企业作出的贡献也较大。（4）客户衰退期：客户自身的总业务量并未下降而与企业的业务交易量

50、却逐渐下降或急剧下降。此时，企业既可以加大对客户的投入，以弥补与客户之间的关系，确保忠诚度和一定量的值度，进行客户二次开发；也可以重新选择合作伙伴，不再投入而逐渐放弃这些客户。,三、关于案例分析,二、关于案例分析1.原因分析：在案例描述中找出造成“问题”的原因：（1）直接原因；（2）间接原因；（3）主要原因；（4）重要原因；（5）根本原因；2.结果分析：（1）结果的特点；（2）比以往或其他结果的区别；（3）结果的评价：好处或坏处；3.直接回答：（1）“问题”中采取的方法、措施等等的论述和评价；（2）从案例到概念的套用或概念的分析；4.从案例提出建议：（1）从“案例”中出现的弊端、缺点等不良结果