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1、 .标准工时制定与工作改善一、标准工时概论与应用1、计量化管理的必要性所有的企业管理都必须有精准的计划和执行与管制。而这些工作绝大多数都要要用数据来做精准的描述、纯粹口语和文字性的指示都很容易造成模糊和误解，因为大部分的口语和文字只是空泛的名词和形容词。若缺少数字的比较的则无法精确的说明问题。*工厂管理需要计量化方法工厂的经营主要是分为五个大的模块，都需要用计量的手法来处理。1) 营销管理如果说本公司要求明年达成营业额5亿元，营业毛利要达到8000万元即毛利率在16%以上，营业净利4000万元即利率为8%。营业部因此订出不同的人员以不同的目标。并在每个月的月未时订定各营业员下一个月的营业额目标
2、，并依据出货额和收款额作管控，使每一位的营业人员的奖金确实依达成率作合理的计算。如：小王3月份的营业额是500万元，实际只完成了425万元。所以只完成了85%，所以小王的奖金也只能拿到85%。2) 生产技术如果2007年要开发15款新型体正式上市，其中A1和A2两款型体必需在5月前上市销售。每一款型体正式上上市前的设计变更（ECN）平均损失在52万以下，每款型体平均用料成本应在标准售价的55%以。3) 制造与生产管理公司里订定了严格的目标，平均每月每位车间员工生产数量应在500双以上。每月各部门的工时效率应在86%以上，制程品质不良损失额应在1%以下。要求各部门的主管也要设定严格的绩效考核制度
3、。以计算每个月每个员工的毛效率、净效率、作为当月的生产奖金计算发放基准。4) 资材管理一、为了适应2007年度的产品售价可能因为市场的竞争而降低了5%，因此公司总经理要求采购与委外加工部门，2007年度采购物料的平均单价必须降低6-7%，而且设立稽查管制程序。凡是降价未达到6-7%的物料订购单一律向总经理报告。二、为了适应所来产品订单迅速多变的趋势，公司要求必须提高材料的库存周转率，从以往平均3周的库存量缩短到2周。因此制定仓储于每月的1日和16日调查库存量并通报的制度，做与时性的管控和检讨。5) 财务管理财务管理是完全的数字化管理，是“损益表”“资产负债表”等。财务的报表都是必然的以数字来呈
4、现，任何成本分析与估算，以与经营决策的资讯信息，也均是具体的数字。*工厂计量化科学管理之思考工厂的计量化生产管理都是以以下的图表来做为逻辑中心思路设定标准统计分析差异、原因依标准展开计划依计划目标管制各项作业实况、差异依预定计划展开作业1) 设定标准或基准任何的展算工作都必须先有假设的基准，任何的稽核工作一样需要先设定基准，才可能进行管制，绝大部分的作业也必须依赖明确的作业标准的指示，这是科学管理的精神所在。大陆企业经营高层之中，即使不少以跳跃式思考的“家长式”领导者，表面上是以绝佳的睿智直接反应作出指示，似乎并没有任何文件标准固定流程，但事实上他是以丰富的经验凝聚出某几套模式，连带经验数据，
5、隐藏在脑深处，随进取用，才有迅速正确的决策。2) 依标准展开计划一、“良好的计划就是成功的一半”可见计划的重要性。但是计划绝对不是凭空想象的。所有工厂的的各项例行的管理工作都是行之有年的，即使有些弹性，但应该已经具备某种固定的模式。也有他的确定流程，当然这些流程和模式也放只放在某一个人的脑海中并没有用文件表达出来。二、绝大部分例行的工作计划都是有一定的模式。经过一定的流程，再引入标准的数据。把现状需求的异动（TRANSANCTION）予以展开变成计划。例如：订单、包括产品、数量、交期与生产安排计划。等等。只要选对模式，建立好周全有效的作业流程，而且精准的数据，绝对可以展开周详合宜的计划。3)
6、依预定计划展开作业只要是计划是合宜可行的，负责执行者就必须贯彻执行，根据原订单的进程，进行预定的工作，在预订的质量标准要求条件完成一定的数量。同时要将实际情况予以反馈。如：生管人员已经设定好生产路线的细排程计划，各条生产线基层主管就要以它为根据，每日进行生产作业，完成预定的数量，同时把实际产量与作业时记录下来，转给生管人员处理。4) 依计划目标管制各项作业实况、差异与修订计划执行的现场，由于时、空、人、物的某些变化，难免与原订的计划有出入，使计划不能完全依据进行。有些微小的变化，就由执行者积极主动的方式直接克服；有些变化就是无法直接现场克服，以致实际成果：如数量、时间、质量等，与原订的计划产生
7、了相当程度的差异。这些局部的差异，可以影响到整个生产计划工作，如：某工件的工序进度延误，会影响到整个产品不能如期交货。这个时候就必须由计划者或持公正立场的检核者提出差异状况。与早提示解决对策包括弥补措施。当然有些计划在考虑时并不周详，展开的方法也不尽正确，导致了可行度有疑虑，偏偏执行者也未必有能力挑出问题点，到了实际执行时才发现。这种情况下，也要有追查差异问题的机制，同时与早修订计划，以日后应执行的计划更为完整可行。5) 统计分析差异原因,并修订标准很少有工厂能够在一开始就建立周详而正确的标准，大部分的人都采取“摸着石头过河”的方式。逐次修订建立更好的标准。如果标准不正确，立即影响到计划品质。
8、为了与早的修正标准，我们必须建立一套回馈与差异分析机制，以统计手段包括分层原则找出实际与计划差异的状态，分析其原因，进而修正标准。比如说已经依照各自的工件途程表的标准工时去展开作业站的生产细排程，但是实际操作时却发现工作进程无法按时完成，经过深入的分析，原来是夹导具，作业标准已经改变，但是标准工时却没有修改，所以这时标准工时必须重测。*工厂管理有哪些计量化标准在工厂的管理工作中，计划的标准是无所不在的。制造业经营管理有八大循环。仅仅以制造循环来说就到少必须具备以下计量标准化。1) 生产排程一、各自制工件的途程、工序与标准，标准工时又区分为准备工时与单位工时。如工序制程工作中心准备工时单件工时1
9、下料C0108小时25分钟2粗铣齿M0212小时45分钟3精铣齿M0618小时65分钟4研磨G0116小时90分钟5热处理委外二、各制件在该生产线、作业站的产量系数。产品产量系数附注A01100常制标准件、小时产量50片A02125比较难做、小时产量较低A04085比较容易做、小时产量较高A05105与A01差不多速度三、各生产线、作业组或工作中心的产能工时，包括可动用的人、机器、与可作业的工时与操作动率。2) 作业标准一、各自制件的工序；二、各工序操作单元的作业条件，例如温度、压力、RPM、进刀速度等。3) 进料质量管理一、各料件的检验项目与各项目的规格值、充许公差围，允收品质标准。二、抽样
10、检验的抽验判定表。三、不良数、不良率基准4) 用料成本管理一、产品结构BOM包括标准单件用量损耗率。如下表料号品名单位标准用量损耗率生效时期A1111马达个10%02/11/05B3333SWITCH组20%02/11/05C2412螺丝组组45%02/12/12D3218连接器个20%02/12/18、二、料品进料单价基准。三、料品加权平均单价。四、领发料损耗基准。5）绩效管理方面一、自制工件或工序的标准工时。二、作业站效率基准。三、损失工时率基准。2、认识标准工时的结构与基本条件如前所述，标准工时是工厂管理中最公正客观的计量化基准，如果能善用对管理工作将有相当精确有效的助益。相反地，如果标
11、准工时不准确，将使得计划管制与分析工作陷入困扰争执。即使标准工时不准确，我们也不能持逃避心态故意不去用它，而是要深刻认识它，并加以修正使它达到准确至少是可用的水平。1) 标准工时的结构工时是以各个作业为对象所测定的结果。它不是一个工作所在工序的总和，而是单一的工序的时间。如果一个齿轮要经历6个加工工序，那我们的标准工时是针对每一个工序进行测定的。然后做成一个图表，加入单个工序的标准工时，如下表：工序制程标准工时（分）1下料352铣型2053切齿4254224研磨3365钻孔1686热处理-委外加工其次，标准工时应该包括准备工时与单件工时，而且要个别测定。准备工时就是在生产前的准备工作时间，而这
12、段时间是没有产量产出的。所以计算批量的总工时为：准备工时+完成件数*单件工时=生产批量工时再次，标准工时是该项作业所含的各单元或动作的整合。请注意是整合而非集合。如下表：单元备注1取工件放入钻台上夹具锁上夹具螺丝并夹紧4个螺丝拉下钻头扳手钻孔，钻完后入回扳手松开夹具螺丝4个螺丝取出工件放入零件箱我们运用秒表测时法测定，必须先区分单元，依各单元进行测定，然后个别平均与评比（调整为正常速度状态）再合计为该作业的之正常工时，作为标准工时的基准。在运用综合数据法预定标准时，也是以单元作基准。在运用预定时间标准法时，则以动作作为基础，而所谓的动作，是指作业员以身体部分去进行作业，包括搬运与检验最细腻的部
13、分。就象上表中所说那样分解为：1、伸手到容器箱2、抓取一个工作件3、搬移工作件到钻台上夹具边4、把工作件对准夹具孔位5、用手调整工作件到孔位对齐位置6、放手2) 标准工时的涵所谓的标准工时，是指在一定的工作方法、条件下、任何正常的人、以正常的速度有完成的某项作业的时间。当然我们在测量时，所测量的对象如作业员未必就是正好是在正常状态、正常速度。这时我们就要评比系数作调整。使之接近正常的速度水平。这就是我们称之为正常工时。平均时值*（1+评比系数）=正常时值同时在运用秒表测时法的时候，为符合统计原则，我们必须测定想当次数的周程来求取平均值。而且如果某单元的测定时值相差太远时。还必须舍弃一些太异常的
14、时值再做平均。所以下面的公式结构是必须有的认识：我们还须认识到，人在工作时间，不太可能是长期维持在正常的状态下，会造成一些可以谅解的中断，这种中断是没有实质产量或工作进度的。如上厕所、喝茶等等。这些都是需要宽放时间来弥补的。正常时值*（1+宽放率）=标准工时3) 标准工时必须依据的基本条件要使标准工时建立在客观而且可以信赖的基准上，就必须先设立一定的标准，这就是标准工时制定的基本条件：一、在正常的作业环境状态下：比如最合适人体作业的环境温度是20度，不会潮湿粘腻、没有烦人的噪音与刺眼的炫光，而且是以站立或其它的不会太疲劳的姿势作业，如果不是那就得放宽。二、确定而合理的最佳工作方法：就是最快最好
15、的工作方法，有些作业还规定了标准作业的条件，如果不依据作业标准作基准，那么标准工时差异也会相差很大。三、适任合格的作业员：首先，被测定的作业员要有健全和可紧适任的身体。其次这项工作必须由经过基础训练的人，才可能做测时的对象。四、正常的速度：凡是正常的人都会有正常的速度，彼此间的差异不会太大。3、测定标准工时的方法首先我们要肯定一件事：标准工时的运用是一种科学的管理，所以一定要使用科学的方法来测试他，而不是用“经验臆测法“和历史记录法”来做。所以我们要用科学的方法来做，如下：1） 秒表测时法以秒表为工具，作为深入观测现场与记录，同时也了解作业员当时的实际速度，予以评估调整。侃之达到接近标准速度的
16、状态。2) 预定动作时间标准法分析，每个人的动作速率基本上差距很少，而且每项作业经过工艺、生产技术工程师的改善、设计、都已经变成了简捷易做的动作、困难的部分已由夹具、导具、工具去执行，因此工业工程专家以科学手法，先测定各种动作的标准时值。作为统一的标准。测时人员只要确定的工作方式与动作容，就可以把预定的动作时值组合起来，变成了标准工时。3) 综合数据法事实上大部分的工作都有很类似的制度与作业，当然作业单元与动作更大部分都是一样的。聪明的IE工程师们就可以以作业单元为中心，以统计方法把一样的或类似的单元综合起来建立了标准工时值表。一旦工作件设计出来，工艺师确立了它的制程工序与作业方法，就可以拿出
17、这种以单元为基准的时值表加以组合，就变成了标准工时。4、标准工时的应用方向标准工时是工厂管理当中计量化管理的重要基准之一，而且是最公平，公正，的基础。也正是他的公平、公正、因此被称之为标准。1) 生产排程上的应用程可以大致分为“主排程”和“细排程”两种，主排程：就是指从接订单或依销售预测到决定生产批，再到该生产批各大制程在特定的时段排程量安排计划。主排程必须具备可行性，因此除了要掌握所需料项的库存量或可入手的日期信息外，还得复制该时段的产能限制与实际已有的工作负荷。权免届时有人员、设备的工作冲突发生。细排程：则是指制令单已订定，要分派给各生产线、作业站或作业员的短期的实际进度计划。细排程原则上
18、是以标准工时计算才是正确。因为机器或作业员是应该连续排满工作的，理论上是不会有停闲损失工时，除非有异常状况，而这种异常状况是不可以正式例入排程。计算公式是：排程工时=准备工时+排程量*单件标准工时2) 产能负荷管理的应用在主排程生产计划阶段，其排程状况必须考虑指定排程的大制程即生产线、生产部门的实际负荷状况，以免产能有限根本无法完成。在生管排程技巧中，大多数运用了RCCP精略产能规划手法、以排程量参照产量系数换算为约产能作为负荷，与该大制程的产能或日产量基准相比较进行复核。此时比较少用到标准工时。但是“排程进度计划”的产能负荷管制就比较细腻。最正确的方式是以排程参照标准工时作为负荷工时、包括机
19、器工时、同人力工时、与被派工对象的机器、作业员或生产线的产能工时与己计入排程但未执行的己负荷工时进行比较，精确的估算排程的可行性。这就是有限产能排程法的精华所在。所谓的“有限产能排程法”是一种更为明确更为有效的细排程模式，它经每一个制程工序为对象，设定它的工作中心；依照工作日历，找出可作业的日期；确认当天该工作中心的产能，核查己经排程进去的排程量，换算出负荷工时；将余下来的闲余产能工时分配给要排程的生产批工作件，经由标准工时换算出当天的该工作中心可以排程的数量。协助排程人员作决定。当然我们也可以汇集各工作中心生产线、作业组的总产能工时以与己排程的总负荷工时、分析它的负荷率，以与产能闲余与超负荷
20、状况，与早进行互相间的人力支持、或加班调整、或委外加工、使生产更加顺畅，以免延误交期，或者车间现场停工待料等，徒耗薪资成本。要做好产能负荷管理，仍然是计量管理的必要性。有些生管人员确实具有丰富的经验，加上自己撑握的简单资料，就可以大概的掌控各车间各制程部门的产能负荷状况。达到八九不离十的水准。但是大多数的生管人员都没有那样的幸运。何况企业竞争激烈，利润微薄，“八九不离十”还是不够的，一但出现偏差和误判，损失就不容易弥补，因此，细营管理专家都很重视计量化的管理。希望以真实的标准的数据事业分析、展算产能负荷，接单和排程才不会失误。负荷工时的计算公式是：负荷工时=（准备工时）+（单件工时*本周排程量
21、）3) 作业绩效管理的运用在世界上任何角落的工作现场，所管辖的作业人员都难免会有勤、惰、巧、拙的差异。有的持有消极的心态、有的持有积极的心态，这也使得呈现出来的工作效率完全不同。因此必须定期、与时地分析他们之间的差异。同时对效率高的人员予以奖励；对效率低者予以关切，必要时进行处罚，有些企业则结合生产奖金制度，作出更现实的处置。如果不实行奖惩，必导致士气不振，无法领导。最后的结果是产销不顺畅、成本高昂。针对车间现场绩效的管理，通常运用以下三项分析评估的指数：一、 毛效率：以作业者或作业组当日的或当期所有的投入的总出勤工时，比较当日的或当期完的良品数量，运用标准工时所得到的有效工时：制令完成工良品
22、量标准工时+准备工时毛效率=总出勤工时100%有效工时=制令完成工时良品量标准工时+准备工时二、净效率:作业者责任应有的效率。车间工作难免发生不是作业员、作业组责任围的责任损失工时。净效率=100%有效工时总出勤工时责任外损失工时所谓责任外损失工时，包括了机台故障、停电、缺料、未排程等待工，以与开会等未能真正进行作业的时间。三、损失工时率：这项指数有两个用途，即对作业员或作业组的责任损失工时率；针对生产部门如：品管、仓库、生管、设备维修等责任损失工时。所谓作业员或作业组的责任损失工时率，是指他或他们作业时自身处理不当所造成的损失工时，例如因机台操作不当所发生的故障停闲等。责任项目总损失工时所谓
23、的支援部门，大多数为幕僚部门，其责任损失工时则指由于这些部门计划管制或设计、技术不当，而引致车间作业停顿损失工时。如采购进料延误以致现场临时断料待工、品管进料质量把关不严所造成车间作业品质不良的工时浪费，以与机台故障维修时间太长而造成的停工待料。责任部门和责任者的损失工时公式如下：损失工时率=100%作业组总投入工时4) 标准成本管理之应用制造成本的主要构成项目为直接用料成本、直接人工成本与制造费用。而制造费用又可以分为设备折旧费，能源费、材料费等细项，采取分摊模式计入成本。“人工直接成本”必须以标准工时为基础，加上制程调整系数，施予必要的宽裕的处理以更符合车间的现实。再乘以该制程的人工费率标
24、准。就形成了标准直接人工成本，每个月或每期统计直接人员的薪资与其它的相关人力支出的实际直接人工成本，分析其差异原因。必要时修订制程系数与人工费率标准，才是最正确有利的管理方法。制造费用主要项目的分摊模式，大多采取以工时为基准。实际制造费用按各生产批、各制程各步的实际作业工时进行分摊，当然标准制造费用也应该以标准工时为基准，直接展开。5) 生产线平衡的应用生产线的平衡可以区分为两类。一类：是各工作中心之间的工作量包括在制品量的平衡。主要是透过生产排程的技巧使各大制程、工序之间减少在制品停滞积存或等待的机率。二类：生产线平衡，是批“流水线”形态的装配加工上线上的平衡。在流水线上，一般情况只投入一种
25、产品，依工序将一个一个的产品完成后转移。而每个工序必要是又分别配置若干的作业站或作业员，因而需要分摊该工序的时间，使每一个作业站或作业员的时间差异减少、同样使互相等待的时间减少、也就是使“平衡损失工时”为最少，产出率为最高。在这种状态下，必须以各工序的标准工时为准，使标准工时长的工序多配置一些作业站，标准工时短的工序少配置一些作业站，使相互之间更为平衡。必要时透过工作改善手段，调整各工序的作业单元，以减少或增加该工序的标准工时，求得更进一步的平衡。6) 工作改善案的评估工作改善非常重要，这是通过IE工业工程手段提升车间现场效率的关键。这包括以工艺或生产技术工程师为主体的工作设计与现场人员提案改
26、善为主要手段的工作改善在。在工作设计阶段，尤其是新产品制程工序与工作设计阶段，一定要同时估算、衡量该工序的工作方法和标准工时。据以换算标准成本，预估产出量基准，作为单位生管安排与损益平衡点分折之用，这也是生产线配置的基础。5、运用标准工时的限制标准工时是工厂工作当中相当好用的工具，也是很犀利的计量化基准，但是任何好的东西都有它的限制围，不能“放之四海而皆准”1) 必须在正确科学的方法方式下测定有些企业为了省人、省时、不肯用正规的科学的方法如秒表测时法，预定动作时间标准法、综合数据法等，而是取巧的用经验臆测法或历史记录法，以致所得到的资料非常不正确，反而发生更大的不信任和争执，对工厂的伤害很大。
27、也有些企业虽然也用了秒表测时法，但是测时人员并没有受过正规的训练，因此运用的方法也有偏差，造成了很多的后遗症，所以运用正确科学的方法就是第一道限制。2) 必须善用调整功夫标准工时应该是客观的基准，而不是“必须执行”的必然水准。很多的工厂的管理失败在这一点上。生管人员在做细排程进度计划时，就必须把制程调整系数考虑进去，因为标准工时只考虑在有效的作业时间，并没有考虑物料的搬运，以与作业站边整批的工作件在作业前、后的暂存时间与搬运时间，而事实上，生管安排必然要受其影响。还有就是作业人员绩效分析时，由于有此资浅的作业员绝不可能达到正常效率水平。因此他的效率基准可以只应该为标准的60%-70%。所以说标
28、准工时是不变的，但是因作业员绩效水平的不同而做适当的调整。3) 办公室管理事务作业未必适用然而在大多数的办公室管理事务就很少有这样的标准化了。大部分的标准化的事务就交给电脑去做执行了，很多的管理作业是需要思考和判断，而且经常会受到外界因素的干扰。4) 工作方法未能确定时的处理如果遇到工作方法未能确定的车间作业，要测定他的标准工时也是相当困难的。如新产品的开发工作件可能是模具都还没有设计好，凭手工作业的雏形当然是无法测定它的标准工时，又比如有的车间订定的工作方法一直没有工艺人员参与，每个作业员的都用不同的作业方法，那结果当然是不一样。6、建立维护标准工时的机制标准工时一经判定，就必须是实际工作中
29、可用的工具，而不是当做工厂管理的装饰品，但是工厂的情况经常变化，使得原来定的标准显得不合时宜，勉强用反而不合实际需求，因此，依时机的变化而合理的修正变得极为重要。1) 工作方法变化工作改善是永无止境的。为了降低成本、提高作业效率，进面缩短作业周程时间，提升竟争力，企业要求工艺人员不断的改善。包括准备作业改善和单件改善。但是标准工时基于作业的方法，所以作业的方法一但改善，那标准时间也得同时加以修改。2) 生产设备变化工作方法经常与生产设备密切相关，有时候某些作业也可以设定由不同的生产设备来执行，而这些生科设备虽然执行同样工件的同项作业，但是工作方法和作业准却因此有相当的差异，标准工时当然也会有所
30、不同。3) 产品线变化为了适合市场的需求，产品开发是必然的策略，因为全新的产品上线，原有的工作方法和工时资料包括综合数据大多都己不能用，就应该用全新的手段建立新的资料了。而新的数据和修订标准工时由谁来做呢：1、由IE工程师来做，但是他们必须有对该项制程作业技术有相当的了解，最好还有现场经验。2、由工艺工程师担任、这也是很适当的安排。由于工艺工程师对作业了解更深。如果给予适当的PTS和综合数据法的训练。应该就是最佳人选。3车间基层干部主管兼管。他们对现场作业十分的了解，也能胜任这一工作，不过不到万不得己不要动用基层主管，因为他们的立场比较不容易公平公正。二、运用秒表测时法订定标准工时1、秒表测时
31、法的精神所在一基本背景：所谓要深入作业车间，是指测时工程师必须充分了解被测时的对象，如：工作件的制程和作业-这是标准工时最后归纳所属对象；该项作业的工作方法与作业标准-这是测定标准工时的基准条件；进行该项作业的人或机器-涉与测时取样的正确性与评比调整要求。如果测时者没有充分理解以上三项涵，而且加以确认，标准工时即使测出来也没有意义，可都被质疑。二、必须坚持的精神所在：必须根植于下正确的工作方法-如果工作方法不正确，就是用再先进的仪器也测不准标准工时。因此在测之前一这要弄清楚测定的对象的工作方法是否正确；必须到车间面实际作业进行观测-测时工程师必须处在作业员旁边能够观测清楚的位置，不用担心作业员
32、的反感，到于如何消除作业员的心理阻抗，那是另一件要做好的管理工作，和测时工作的程序技巧无关；必须具有明确的原始记录资料-有些测时人员或者是不懂科学原理，或者是粗心大意忽略了原始记录资料，只把经过整理归纳出来的最后的标准工时留在测时表，这是相当不对的做法，科学的做法是必须保留最原始的资料。在必要时可以佐证其整理归纳的结论。2、秒表测时需运用的工具一、秒表；秒表分为机械式和电子式两种。最好的是用电子式的秒表。二、测时表格；测定标准工时是很专业的工程师的工作，当然也必须以很专业的方式来显示。如果随便一纸，毫无系统地记录各个原始数据，也没有具体的整理统计栏位，绝对很容易引起别人尤其是车间被观测者对数据
33、准确性的质疑。测时表格又称为“时间研究表格”主要记录的容有三段：（1）标头这包括了测时对象与工作方法两大项。“测时对象”是指需要订定的标准工时和工件可能是产品也可能是半成品。零部件。 以与制程或作业、为是测时的真正目地，非明确不可。“工作方法”是指该项工作所使用的夹具、导具、模具以与设备型号、名称、再加上回转速度、进刀速度等作业标准重要条件。最好还要确认它是否正确的工作方工作方法。此外工作件的草图、作业环境、测时者的、测时时期也应标入。（2）测时原始资料栏为了证明是“现场实地观测”就必须把真正测时的各周程、各作业单元的实测工时数据、实实在在的记在表格之。这一栏必须事先妥善设计好，测时人员不可做
34、假，要一面观测一面记录数据，一个萝卜一个坑的填进表格里面去。时间/代号/第 页状剥落NO12345678910CY/NOT RT RT RT R T R T RT RT RT RT R123456789如上图一切工作纵向预留10-15个“周程栏位”，在横向预留10-12的“作业单元”的栏位，如果采取“连续测时法”进行时每个作业单元还需要现区分为“R”（表面读数）与“T”（单元时值）两栏。前者供即时记录之用，后都供统计归纳之用。（3）时值整理栏本区供时值整理之用，把正面原始的时值资料区，针对各“作业单元”予以整理（包括摒弃异常值后总和、次数、平均）加上评比系数，使之正常工时，再赋予“宽放”变成了
35、“标准工时”这些程序都比必须完整的体现出来。3、秒表测时的执行程序1) 确定测时对象与目的测时对象，是指需要订定的标准工时的工作件与下属的制程或作业。如果这个对象己经订定了标准工时，理论上是不应该重测的。除非确定标准工时的工作方法和作业标准己经改变。所以测时人员必须先核查，以免重复作业。事实上有些测时对象的要作方法己经改变，重订标准工时与重测变成了必要。有些时候测时对象所改变的仅是与作业标准、工作方法变化无关设计变更，虽然改了新的料号但是不见得需要重测。只要把原来的时值拿来就可以了。2) 确认工作方法与工作环境标准工时必须建立在合理而良好至少是公认的暂定的标准的工作方法之上，因此测时工程师首先
36、要观察一下，作业员或被测时者所用的机器、夹具、导具是否正确而合理。其作业条件是否处在正确的状况下。在此情况下，我们要求测时人员必须懂得工作方法或制造技术基础，这样才有可能建立正确的数据。为了保证数据的正确，可以在测前先查看一下生产技术和工艺部的作业标准书，如果没有这种校准书，就要询问一下工艺部的工程师，确认工作的正确性，3) 预先观测,确立作业单元计划是执行成功的前提，因此我们强调在测时时表格上必须己经设置了作业单元的相关空白栏位。而且也要求测时人员实实在在的把各单元的观测值填入栏位。这就事先把作业单元的真正容很有系统的记入表格。否则“临时抱佛脚”一定会凌乱到难以整理。这需要预先掌握观测的方法
37、和技巧，以逻辑方式判定各作业单元的前后关系。4) 进行实地观测,记入作业单元时值在此阶段测时人员依照已预先确立的作业单元，运用秒表每项去观测，记入它的时值栏。在连续测时法时，就记入该单元该周程表面读数为“R”的栏。连续观测若干周程。测时记录方式又区分为归零法与连续法两种。由于测时仍具有抽样的属性，从己连续作业中抽出某一天的若干小时，作为观测，因此非符合抽样统计原则不可。最好是运用统计方法，求取最合宜可靠的观测周程数，以免发生误差。 归零法观测记录（例）作业：#KM4115 工作件：#2工序 观测表NO：0202029观测时期：2002年2月19日 观测人：明瑞 单位：秒周程1取工具放入钻台治具
38、2锁紧治具上三螺丝3移钻刀到工件上4钻深孔5松开三螺丝6取出工件放入零件箱7以毛刷刷除削屑143624018352536242164535381391736443224616465838242154465372381458764523915468540140165494472431556105382391645如果被观测的作业员中途离开即作业停止，也应该加以测时与时的记录，记入“外来单元”但是我们还要记录作业员离开的原因即可。如下图：顺序发生时间外来单元时间（分）附注A08：20尘砂入眼，揉眼2停下工作B00：25疲劳休息15C10：30喝茶45) 基本的时值整理实际测时工作不见得会符合我们的
39、理想，可能由于被观测的作业者的慌乱与心理阻抗，也可能由于某种临时事故突然发生，使得某些作业单元变得不正常，当然观测值也会不正常。因此首第一件事就是要摒弃异常值：所谓摒弃异常值就是除去那些看起来很不正常的时值，使它们能符合统计的原则。其次求取合理的观测周程数。测时工作仍然脱离不了抽样的原则，为了达到统计上可靠度，不得不找到相当多的数据来证实。但又必须符合经济原则。最后，求取真正的常态平均，已经取得了合理的周程数，也经过了摒弃异常值之后，这些保留下来的就是常态数据，加以平均处理，就是常态平均值。6) 计入评比与宽放首先计入评比系数，因为以上的平均值仅只是个别被观测的作业员的状态，很有可能并不是在正
40、常的状态下。我们的目标是建立一个正常速度下的时间值，因此必须予以调整。最后把正常的工时赋予宽放率，使之变成标准工时。因为每个人在作业过程中，绝不可能每秒都在正常的工作，难免会有上洗手间和喝茶解渴，使作业停顿下来，所以要给予一些宽放的时间。如果下列为宽放项目：生理宽放：5% 疲劳宽放：6% 管理宽放：4% 合计：15%所以：标准工时=正常工时*（1+15%）4、划分作业单元的技巧一、为了正确的施予评比：越是先进的企业，自动化的程度就越高，但是无论如何完全没有人力操作是不太可能的，人力作业有速度上的差异，不得不以评比做出调整。二、明确作业细节，提示改善：在作业过程中有些单元时间很长，影响到整个作业
41、效率，这就会提醒我们进行检讨改善；如果含混在一起，我们就难以直接找出这些问题点，也就很难再进行改善构想。三、作业条件、方法改变时的局部重测：当遇到作业方法改变时完全没有没必要从头到尾全部重测工时。当我们为了降低成本与提升生产绩效，不断的进行工作改善是理所当然的一件事，然而我们发也现大部份的改善，都是运用了夹具、导具、工具去达成省时省力的要求，或者只改变作业速度、加工的条件而己，所以影响到的只是少部分的作业单元而己，所以我们只要针对有改变和受影响的单元进行重测，或者利用类似一样工具的己测资料套用，加以综合，就已够用。因为这样对多批小量、产品多变车间绝对是省力省时的必要。四、供日后综合数据编定之用
42、。事实上绝大多数的车间，其部的作业非常类似。如果如果深入细分单元，就会觉得绝大多数的作业和制程，其实是由少数的作业单元所组成。因此认真的划分作业单元，测到某一定的程度，一般都可以运用已有的作业单元时值，建立标准。再根据它来预测其它的作业工时，而不必真正很辛苦的去观测记录。这种标准就是综合数据的由来。那么如何划分作业单元呢。我们在下介绍5点原则做为技巧：（1）宜有明确开始和终止的点。其目地主要是方便测时工作。因此要分清清段落，提醒测时人员与时的记录时值。（2）工时太短的单元不宜再划分。有些作业单元的时间太短，短到测时人员无法同时兼顾观测与记录。所就没有再划分的必要了。（3）必须区分手动作业单元与
43、机器作业单元。这完全是考虑到评比的影响。评比调整只针对人力作业单元而言，因而机器作业单元绝对要分离出来处理。（4）必须区分机器手动作业和机器外手动作业单元。例如塑胶成型作业，利用合模时间，操作员以手动作业对己成型的工作件的毛胚进行修剪，这对周程时间没有影响。然而再开模时间中进行喷离型剂，这会影响周程时间，两者必须区分清楚。（5）规则单元与不规则单元分离。尤其间歇性发生单元。必须依平均周程数去分摊工时，它与每个周程必然发生的单元不同，当然也要区分出来。例如洋娃娃脸部喷漆的作业，每隔10个左右就要清洗一次喷漆模。5、连续测时法应注意的技巧连续法就是在测时工作开始时就按下秒表，中间连续贯穿各周程各单
44、元作业，直到最后一个周程、最后一个作业单元完成时，才按停秒表，这种方式的最大优点就是对整个作业过程都有详细的记录。包括外来单元也巨细不遗，可以增加数据的准确性，但是连续法比较麻烦，需要一些技巧。（1）单元观测时发生漏记。观测人员有时候注意力分散或者一时马虎，作业者英雄模某个单元己经做完了，测时人员没有与时注意到。这个时候不可填假资料，只好等下次作业单元完成时一起记下。（2）作业者省略了一个作业单元有时候作业者因特殊状况，而跳过一个作业单元没做。直接做下一个作业单元。当然测时人员也不可以造假，直接用斜线“/”划掉就可以了。（3）作业者前后两作业单元互相颠倒，作业员的工作方法并非是一成不变的，尤其
45、是当前后作业单元并不一定要确守次序而仍然无碍于作业品质的时候，难免有互相颠倒的状况。这个时候，最好就是每个单元个别注记开始、完成的时刻，以免混淆。（4）外来单元的记录。外来单元是指不在该作业的正常单元，为工作进行所不需要，但却突然发生而影响到作业员工时的特别单元。这种外来单元仍要老老实实的记录下来，但要另外记录在“外来单元”这一特殊栏位。6、运用统计方法整理观测归纳时值的要领整理归纳数据的第一件事，就是摒弃异常值，以免影响整体数据的可靠度，其次是复算合理的观测周程数，以免抽样数据武断。一、摒弃异常值。摒弃异常值有好几种方法，最有学问的是先计算出全部的时值的标准差与平均值。最简单的计算方法是移动全距法，例如12个时值平均移动时值全距为
