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1、,房地产项目开发,房地产开发的基本理念,房地产开发企业也是企业：所有企业都遵循的基本理念：生存净现金流0；发展利润0；效率和规模资源利用率；核心竞争优势资源配置方式；机会选择利润率与风险；,房地产开发基本理念开发模式,以建造销售为主的企业：（商品住宅、散售商业）快速：争取最短的资金占用时间；重视销售：加快回款；规避风险：控制风险利润；以土地开发为主的企业：（一级开发）重视规划：土地经营和城市经营带来增值；重视政府：平衡利益，未来发展；分散成本：多环节、多细节实现利润以自持经营为主的企业：（商业、写字楼等）重视运营：终端客户重视资产价值增值：稳定增长快速回报,房地产开发的基本理念普遍规律,资源整
2、合：优化、配置、管控寻找、发展、调整合适的、优质资源；通过管理、支持、互助、互信，磨合最佳的合作方式；共同发展、长期合作；合作：优化、过程磨合团队合作：最少的人、最优的组合效率和风险；合作伙伴：双赢、多赢，绝非你死我活；竞争对手：成长的动力、参照的标准核心竞争优势发展趋势：行业、产业的未来，前瞻性，顺势而为；优势资源：人员、经验、资源，充分挖掘；差异化：扬长避短、强化壁垒；,房地产开发的运行规则基本理念,对宏观环境的研判，选择投资时机和方向，决定了50%以上的收益和风险前期策划（方案前）决定了80%以上的利润施工图（施工前）决定了80%以上的成本时间往往是最大的风险，代价远远不止财务成本对现金
3、流的管理是项目总经理最核心的工作最重要的成本控制工作是确定标准，不是确定价格管控的目的是不违规和提高工作质量标准，不是替代一线工作专业管控提供的专业建议，无法承担决策责任；决策者承担全部风险和决策责任事前确定规则和标准，可以减少事后50%以上的协调工作每次强迫合作单位接受不合理的条件时，自己往往已经或即将付出数倍的代价对管理者而言，往往更希望工作顺利推动，除非他承担很大的成本责任,房地产开发运行规则管理和合作,沟通与协作开发商的大部分工作是管理和沟通专业性体现在提供标准和督促实现房地产开发事事相关、环环相扣，不可能一个人包打天下了解自身工作对团队工作整体的影响也是本职工作的一部分每个人都是项目
4、信息的提供者和使用者，每个人都应主动提供信息团队内应有专人系统管理信息不要以为别人都知道不要舍不得提供信息和资源，信息在共享中会产生增值每个人都希望在工作中成长，团队成长也是工作的重要目的,房地产开发运行规则管理和合作,平衡与取舍每件事都是风险和效率的平衡，是成本、进度和质量的平衡没有绝对正确的事，也没有完美无瑕的事不同岗位、不同阶段有不同的标准重要的是理解不同岗位、不同标准的原因，不是争吵什么标准正确目标的变化必然带来标准的变化团队工作时需要讨论和明确项目的目标和取舍标准每个岗位面对的压力应该分担到所有团队成员提供专业建议和决策建议是每个团队成员的责任取舍是决策人的核心工作，需要明确的授权级
5、别执行是确保决策有效的关键,房地产开发运行规则管理和合作,计划协调团队协作必须有计划计划不是给领导看的，也不是领导制定的对计划达成共识是实施的前提计划协调不涉及行政级别，决策和风险承担才需要分级授权计划应该分级、分阶段、滚动更新比单项工作完成时间更重要的是各事项之间的逻辑关系工作计划应该与资源计划（资金、人员、材料等）同步匹配计划是回溯既往、总结经验、管理绩效的基本工具计划及协调是全员工作，应该占10%的工作量,房地产开发运行规则管理和合作,风险与责任所有事情都有风险，风险与收益同在所有岗位都面临责任和风险，这就是各个岗位存在的理由所有风险都可以制定对策，实施与否取决于概率和成本所有可预见的风
6、险都需要面对，应该也必须制定对策应对风险需要团队的合作，不能只靠某个岗位风险需要进行揭示和管理，不良沟通往往掩饰风险对风险有预见、有对策建议、有措施、有执行的可以减少责任不要指望领导承担全部责任,战略管理,战略规划：(两点一线)战略规划解决企业发展中两点一线的问题:企业目前在哪里？将来往哪里？路径是什么？房地产企业的战略诊断行业发展前景行业市场分析行业机遇与风险房地产企业自我分析企业定位：我是谁企业SWOT分析行业中（区域中）企业的位置自我核心竞争力提炼房地产企业竞争能力系列分析企业核心竞争力的提炼发展、维护核心竞争力,战略管理,标杆企业与竞争对手的模式研究标杆企业1标杆企业2竞争企业3房地产
7、市场细分住宅写字楼商业地产工业地产旅游地产专业地产房地产企业战略发展方向与目标战略方向（定性：什么样的开发商？）战略目标（定量：中长期的企业愿景？）,战略管理,商业模式定位 客户定位 产品定位 业务定位 区域定位 服务定位发展模式定位 精品模式 规模模式 高周转模式 服务模式 均好模式 合作开发模式 专业化模式 多元化模式,组织管控,战略资源管理：组织管控链的管理 企业组织管理四个基本点：开风商企业的资源配置（管好人）架构管理系统开发商企业的系统运营（管好事）计划管理系统开发商企业的投入控制（管好投入）成本管理系统开发商企业的产出控制（管好产出）绩效管理系统,组织管控,架构管理系统问题：开发商
8、架构管理中普遍存在资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿，效率低下，管 成本高企等问题。怎么解决这些问题？要点:专业优化组合 专业设置及组合 简约管理架构设计职能工作细分 部门职能的工作清单 操作部门的接口岗位责任系统 定岗定编 职务说明书运作权限系统 部门职责权限 各种审批流程,组织管控,创新计划管理问题：开发商运营中普遍存在工作衔接不畅，人员忙于奔命，效率低下，成本高企等怎么解决问题？要点：计划体系的内容：一级计划：战略规划及五年发展计划二级计划：经营计划指标、七大计划系统（项目开发计划、设计计划、总体工程计划、成本计划、销售计划、资金计划和管理计划模板）三级计划：部门月度计划模板四级计划:岗
9、位个人周计划 计划的编制：计划主要节点的分层管理 主要节点之间标准工作周期 计划的分解与运行 计划的监控与考核,组织管控,创新成本管理问题：开发商普遍缺失成本管理系统，各种浪费，极大地吞噬了项目的利润 怎么解决问题？要点：建设前期成本控制目标成本与责任成本成本控制指导书建设过程成本控制动态成本控制建设后期的成本控制结算、决算与成本考核,组织管控,创新绩效管理问题：团队管理中普遍存在能力与动力不足，团队执行力低下，项目不能取得预期利润等问题。怎么解决问题？要点：项目绩效考核 项目绩效考核中的二次分配 项目绩效考核指标骨干人员的长期激励机制月度目标管理考核流程：计划考核指标的量化绩效工资体系的建立
10、多元考核主体的考核办法,价值链管理,战略运营管理:项目价值链管理问题：传统拿地的风险在于,项目能否赚钱基本取决于房价上涨。怎么解决问题？要点：房地产项目开发的六大价值增值点构成项目的价值链，以下每个价值点都要为项目增值。1、项目论证管理-怎样拿到一个好项目项目初步设计分析项目成本估算方法 土地的投资价值2、项目策划管理-怎样策划一个好产品 客户定位(客户是谁,需要什么)造价定位(客户支付能力,造价标准)产品定位(项目核心问题,做什么产品)运营定位(项目开发节奏,经营目标3、设计委托管理流程-怎样得到一张好图纸设计任务书 设计评审及优化设计跟踪服务设计变更,价值链管理,4、甲方工程管理-怎样盖出
11、一座好房子甲方工程部的角色与作用工程管理指导书及工程管理标准甲方现场管理十大关键点客户敏感质量问题的防治 物业移交管理保修期内的维修管理5、创新营销管理-怎样卖出一个好价钱营销策划管理案场内部管理销售服务管理销售价格管理销售费用管理客户事务管理6、客户管理-怎样运作客户资源,继续赚钱客户满意度提升计划产品服务销售服务物业服务客户俱乐部运作,供应链管理,战略外包管理：开发商的供应链管理 1、外包策略选择 2、招投标管理招投标管理流程工程采购招投标甲供材设采购招投标 3、外包业务任务书项目策划任务书设计委托任务书工程管理指导书营销策划任务书4、外包合同设计类合同工程类合同营销类合同5、外包成果评审各类外包评审的流程各类外包评审的标准各类外包成果的验收,房地产开发运行规则管理和合作,
