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1、限制驱导式现场排程与管理系统在目前市场竞争愈趋多种少量、客户订单多变、而订单出货时间(从投料到出货)与交期准时要求等愈趋严苛的压力下，工厂无不卯尽全力的追求最短的出货时间、最准的交期、以及最低的在制品存货等，以赢得订单，但在这同时却又要兼顾获利能力。因此，努力改善或寻找可行的工厂管理技术或方法，是每一工厂刻不容缓的工作重点。而在工厂管理的所有部门或功能中，最直接被冲击到的就是现场排程与管理工作，而现场排程与管理的好坏亦是反应工厂应变能力或竞争力的关键。换言之，当市场竞争愈趋激烈时，现场排程与管理工作不但会愈趋复杂，而且愈是工厂成败的重心，如何有效的因应与赢得市场的需求，是工厂管理者责无旁贷且必
2、须全力以赴的使命。限制驱导式现场排程与管理系统(Drum-Buffer-Rope，DBR) 是由高瑞博士 (Dr. Eliyahu M. Goldratt) 于1986年所提出的现场排程与管理技术，这是一套建立在限制管理(Theory Of Constraints，TOC)的管理哲学上的生产管理方法。这套方法提供了提纲挈领的现场排程与管理思维理念，不但可应对上述之需求而且可导引工厂体质之持续改善(Continuous Improvement)，因此被学者专家视为是一套能满足现在与未来市场多种少量且多变之竞争环境的工厂管理体制。例如美国福特汽车电子部的周期时间从原有的10天降为16小时(2 sh
3、ifts)；又如Bal Seal公司在导入这套管理方法不到30天，其周期时间从6周降为8天，交期达标率从80-85%提升至97%，而在制品存货则减少了50%以上等。这类厂商的现身报导近年来一再的出现，例如美国APICS每年所举办的限制管理研讨会等，其改善的主要共同特征都是周期时间显著的降低、交期不再延误、存货降至历史新低、获利明显的提升、而成效都是在短短的三至十二个月即可呈现。而最不可思议的是这套管理理念并不需要巨额的投资，亦不需要大动干戈的改变现有工厂的布置或流程，所要改变的只是管理工厂的思维而已，因此是一套值得一探究竟的制造管理方法！限制驱导式现场排程与管理系统是一套架构在限制理论基础上而
4、用来解生产制造问题的管理系统，首先将这套系统的一些基本术语、观念与方法作一整理与说明。1. 限制限制理论的基本原理是任何组织的绩效会受制于其限制，而所谓的限制是指任何会阻碍组织达到更高绩效的事情。由于任何真实系统之绩效(和目标有关)受制(limitted)于其限制(Constraints)。换言之，工厂亦存在有限制(最弱的环)而导致产出绩效无法发挥，否则工厂的产出将会是无限大。因此所谓限制的定义为任何阻碍工厂达到更高绩效的事情。阻碍工厂的限制分为政策限制及实体限制两类。政策限制是属于看不见的障碍，例如绩效指针、组织文化、制度或管理者思维等；而实体限制则是看得到的瓶颈，可分为市场、产能或原料之不
5、足等三种，如图4-1所示。就限制驱导式排程之技术而言，是架构在实体限制而发展出来的，至于政策限制则是这套技术导入工厂的障碍或管理层面的冲突问题。所谓限制驱导式现场排程与管理系统，是要以限制的需求来驱动与管理整个系统运作的节奏。换言之，是一切决策(例如资源分配等)要以系统限制的需求为优先考虑，而系统其余的非限制则要配合限制的决策。因此在应用限制驱导式现场排程与管理系统时，首先要建立的观念即为实体限制之观念。 2. 实体限制工厂的实体限制有材料、资源或市场等三种。如果工厂由于某一或某些材料的不足或无法取得，而影响了产出的绩效，则该材料称为材料受限资源。如果工厂产出的无法发挥，是由于某一或某些产品之
6、市场不足而造成的，则该市场称为市场受限产品。如果工厂的产出是受限于某一或某些资源之产能，则该资源称为产能受限资源(Capacity Constrained Resources，CCR)。因此工厂的产能可分为产能受限资源与非产能受限资源(Non-CCR)两类，材料可分为材料受限资源与非材料受限资源，而不同产品的市场可分为市场受限产品与非市场受限产品等。这些现象可能同时出现，也可能是这些种类的不同组合，必须依工厂的环境来分析。就限制驱导式的现场管理理念而言，管理重心要放在限制的资源(即产能受限资源、材料受限资源、或市场受限产品等)上。当工厂的限制是材料或市场时，表示现场之产能有过剩或没有订单抢产能
7、的现象，所以没有排程问题或较为直接而无排程的困难性，所以限制驱导式现场排程与管理系统主要是以产能受限资源为主。3. 受限产能现场的资源会发生限制的现象，可能是因产能不够的瓶颈造成的，或是原本产能足够的资源，但由于管理不当而浪费了一些产能才导致产能不足而造成的，例如待料时间过长或不当之换线等。因此产能受限资源可能是负荷大于产能的瓶颈资源(Bottleneck)，但也可能是非瓶颈资源(Non-bottleneck)。因此，一个工厂的产能受限资源可能会不只一个。虽然工厂可能会有一个以上的产能受限资源，但产能不足的程度是所有资源相对比较出来的相对值，而限制驱导式排程法是以负荷最重的产能受限资源为限制，
8、因此在所有的产能受限资源中，本书另外定义负荷最严重的产能受限资源为受限产能。例如负荷为120%的产能受限资源相对于负荷为110%的产能受限资源，就是整厂的受限产能，但是如果还有一个产能受限资源的负荷为140%时，则负荷120%的资源就不能称为受限产能。因此工厂的资源可分为受限产能与非受限产能两类，就限制驱导式的现场管理理念而言，管理重心要放在受限产能上。其次，在产能受限资源中相对于负荷最严重的受限产能，其中次严重的产能受限资源，称之为次受限产能。例如图4-2所示为一工厂布置之示意图，其中一个方块代表一个加工区，可能是功能相同的机台，也可能是不同功能机台所组成之加工单元，假设其中一个工作站为受限
9、产能，而另有一工作站为次受限产能。4. 限制驱导节奏(DRUM)其次在决定了系统的限制后，由于系统最佳的绩效是决定于系统之限制，因此限制能否充份发挥是决定系统真实表现的关键。由于在排程上前后制程有相依性，先排者有较大的撰择机会，所以在整个系统的排程决策上，唯有让限制有优先的决策权才能使其有充份发挥的机会，换言之，在排程上必须先决定限制最佳利用的生产节奏。由于这个节奏是以求依限制的需求而设计，而且要据以驱导整个系统之运作，因此称之为限制驱导节奏。因此在设计排程时，必须先以受限产能最佳利用的角度，来安排各制令在受限产能的最佳加工次序的限制驱导节奏。例如图4-3Z订单等。.C订单B订单之限制驱导式排
10、程法示意图中间之限制驱导节奏部份，经由最佳之安排后，其生产的节奏为A订单如何设计受限产能的生产节奏是限制驱导式排程法最主要的技术问题之一，至于如何设计受限产能站的生产节奏，则必须依工厂环境与需求的不同而修正。例如没有特定交期的计划型生产型态的限制驱导节奏设计，可以只就工厂最有利的角度来设计；至于有特定交期的接单式生产型态(Make-To-Order，MTO)，在设计受限产能的生产节奏则增加了订单交期的条件，因此较为复杂，例如图4所示为受限产能站的机台只有一台，现场的制程没有回流(loop)的环境下，其限制驱导节奏的算法。如果制程有回流，则其生产节奏的设计将复杂许多。其次为了确保限制驱导奏的可行
11、性，当工厂有次受限产能时，则会设次限制驱导节奏要配合限制驱导节奏旳进行。相对于限制驱导节奏，次限制驱导节奏设计的难度则较为麻烦。5. 缓冲(Buffer)其次为了确保限制驱导节奏的可行，必须要给予一些保护与系统的配合等措施。先就保护措施来讨论(系统的配合措施则在下一小节再讨论)，保护的目的有二：其一是要确保订单能及时到达瓶颈资源进而确保出货的时间不会延误；其二是要确保受限产能不会断料或没工作。因为若订单不能及时到达受限产能站，则会搅乱整个限制导节奏的次序(即破坏了组织达成最佳绩效之机会)，而且该订单延误的机会会大增；其次受限产能若工作中断，则其一分钟的闲置即表示组织少了一分钟赚钱的机会。因此保
12、护限制驱导节奏是非常重要的，限制驱导式排程法是以时间缓冲(buffer)的观念来达到保护的目的。(加工/设定时间，制程不稳定宽裕，负荷高峰宽裕）。这里必须提醒的一点是，时间缓冲是以产出观的需求来保护系统而不计较各站的保护；换言之，缓冲所要保护的是订单在一个区段(数个工作站)内有效的进行，而不是要保护订单于各站之绩效。例如图4-3从投料到出货，和产出绩效有关的控制点，只有受限产能和出货站两个点的绩效。所以从投料到受限产能之前必须给予一受限产能缓冲(CCR时间缓冲有点类似加了安全前置时间的前置时间，其内容包含加工与设置时间、系统的不稳定宽放及可能发生负荷高峰的宽放等；换言之，时间缓冲的内容可表达成
13、下列之函式： Buffer)，以保护限制驱导节奏的进行；而从离开受限产能后到出货站之间，亦必须给予一出货缓冲(Shipping Buffer)，以保护订单能在交期前及时完成.其次，要注意的是时间缓冲的观念也常和在制品的安全存量相混淆。传统存货理论的安全存量观念主要是以保护工作站不会闲置的目的而设计存量缓冲的大小，而未能考虑到订单能否准时完成的需求；至于时间缓冲则是以保护订单能及时到达保护点(例如受限产能或出货站等)为考虑。这两者之间的差异，读者必须要弄清楚，才能体会出时间缓冲的意义。例如如果所有的订单都能及时通过受限产能，是否即表示受限产能不会闲置；相反的，如果受限产能没有闲置(因为前面有WI
14、P保护)，并不代表订单都能及时完成。所以时间缓冲必须以产出炼的方式来了解，如图4-4所示为图4-3第M个订单之产出炼，其中有阴影的部份是该产品在受限产能的加工作业M，而整个产出炼被M加工作业分为四部份：M加工作业本身、M之前加工作业、M之后加工作业、及要和M完成工件装配之工件的前加工作业等。为了有效的保护系统与订单的运作，限制驱导式排程法共提出了受限产能缓冲、装配缓冲及出货缓冲等三种缓冲的保护观念，如图4-4所示。受限产能缓冲所涵盖的范围是从投料到M之前加工作业之间所需的时间，其目的是要保护限制驱导节奏的如期进行或制令投料后能及时到达受限产能站的时间；至于装配缓冲所涵盖的范围为要和M完成工件装
15、配之工件的前加工作业之间所需的时间，其目的是要保护受限产能所完成的工件能及时的被装配，而不要发生闲置在装配站前的不合理状况；最后出货缓冲所涵盖的范围为M之后加工作业之间所需的时间，其目的则是要保护订单能在交期前及时完成。6. 投料节奏(Rope)为了确保限制的生产节奏的可行，除了缓冲时间的保护措施外，系统还必须要有一些配合的措施。首先最重要的就是投料时机必须配合限制生产节奏的需要，因此必须由限制驱导节奏来推导出投料节奏(Rope)，其方法是由该订单于限制驱导节奏上的计划开始时间减去受限产能缓冲时间，即可得到受限产能前加工作业的投料时间，如图4-3或图4-4。同理，若将该订单于限制驱导节奏上的计
16、划开始时间减去装配缓冲时间，即可得到要和完成受限产能加工工件之装配件的投料时间，如图4-4。由于投料节奏是由限制驱导节奏推导而得，现场在备料或投料时一定得依照投料时程的节奏，决不可因非限制资源缺料而投料，否则会破坏了限制的生产节奏。如此，投料节奏即可和限制驱导节奏达到同步(in-line)的效果，而确保限制驱导节奏的有效进行。所谓限制驱导式现场排程与管理系统之排程计划即是指限制驱导节奏与投料节奏。7. 现场派工理念由于限制驱导式现场排程方法的排程计划，只包含了受限产能之限制驱导节奏及投料节奏，至于非受限产能则没有任何的生产排程。这样的排程法，所引申的现场派工/管理理念为：受限产能与投料站要采集
17、中式派工/管理，而非受限产能则必须采分布式派工/管理。所谓集中式派工/管理指的是该站的一切生产活动必须完全依照计划指示或上层管理者的需求来进行；而分布式派工/管理则刚好相反，该站的一切生产活动是由该站领班或技术员依现场的状况与需求而自行决定。由于限制驱导节奏决定了整厂的最大产出与生产节奏，而限制驱导节奏的设计是订单与受限产能分配之程序与结果，因此限制驱导节奏的设计必须由具备整厂宏观之相关管理者负责，这些人至少应包含制造部、业务部与生产管制部等部门之资深人员。以这样宏观的角度设计出来的限制驱导节奏，在执行时当然不允许再被任意更动，所以受限产能必须采取集中式派工/管理，即其领班或技术员必须依限制驱
18、导节奏的次序依序执行，而不可自作主张，才不会破坏系统的最大产出。要特别提醒的是，在给受限产能站的派工单或生产计划上，只要列出各订单加工之先后次序即可，而不要列出各订单计划上详细的开始与完成时间。因为若让现场领班或技术员知道各订单计划上详细的开始与完成时间，只会有坏处而无好处(为什么？)。例如某一订单技术员提早了五分钟完成(9:55)，而派工单上清清楚楚的写着计划完成时间为10:00，请问这五分钟技术员会用来休息或放慢效率，还是会继续保持着原来旺盛的工作效率，而提早进行下一张订单？现场既然充满了各种的统计波动，各订单在受限产能上详细的开始与完成时间，只能供计划参考用，若用在管理与控制现场是毫无意
19、义的！至于投料点，由于其投料的目的是要配合受限产能生产的需要，所以不可以太早投料，也不可以太晚投，而必须依投料节奏的时程投料，才能和限制驱导节奏同步，因此亦必须采取集中式派工/管理。除非限制驱导节奏有变动，投料时程才能跟着修正，否则投料的时程或次序绝不可任意更动，而最忌讳的则是绝不可因工作站没有料可工作而仁慈的投料。其次对于工厂其余的非受限产能，亦采取集中派工/管理模式吗？前面曾讨论过，系统最大的产出是由受限产能决定，而非受限产能必须全力配合受限产能的需求。所以非受限产能为了全力配合受限产能，如果采集中式派工，即和受限产能一样，必须先设计好一生产排程来全力配合受限产能的限制驱导节奏，可行吗？例
20、如有一非受限产能机台y1，若照所设计之生产排程，接下来它应该要生产的是a订单，但目前a订单的工件却还卡在之前某一机台y2上，而另一张订单b的工件却已在y1前等候。请问机台y1，应该先生产订单b，或照排程的要求继续等订单a？由于现场充满了许多不可预测的莫非(murphy)或统计波动，若要规定非受限产能依照先行设计的生产排程进行，即采取集中式派工的方式来全力配合受限产能的限制驱导节奏是不可行的。所以花那么大的代价为为数众多的非受限产能设计或维护排程是没必要也没意义的。其次在工厂资源中产出速度最慢的资源为受限产能，当投料节奏是依受限产能的需求而规划时，表示现场其余非受限产能会有多余的产能或者其前之在
21、制品存货会非常的有限。既然负荷不高或在制品存货有限，即表示订单抢资源或负荷重迭的问题不严重，所以有没有太多的排程或资源分配之决策需求。因此非受限产能可以采取分布式派工/管理之模式，意即可授权现场领班或技术员自行负责其站别之派工或管理问题。而现场的派工/管理原则或纪律则非常简单，例如使用最简单的先到先做(FCFS)之派工法则或尽快做完往后送等，只要现场领班或技术员确实遵守，即可发挥全力配合受限产能的需求。8. 缓冲管理(Buffer Management)配合限制驱导式排程法的特性与现场管理之需求，Goldratt & Fox提出了缓冲管理的现场管理方法。缓冲管理仅对系统关键点之缓冲区在制品状况
22、作评估，例如瓶颈站或出货点等，因此能以最少的数据及简单的程序，而发挥现场管理的效果。所谓的缓冲区是一在制品的暂存区，但其暂存区的大小并不同于过去的定义。限制驱导式排程法在作排程时，为了要保护一些关键点(即瓶颈站、装配站或出货站等)的作业与交期，会以时间缓冲来达到保护的目的。时间缓冲的内容包含设置与加工时间以及保护系统可能发生的不稳定状况与负荷高峰的宽放等。由于系统的不稳定与负荷高峰会是一随机状况，而不是常态，因此一制单在现场流动时，如果遇上了这些随机状况，则透过时间缓冲的保护尚可及时到达，然而如果制单在现场流动很顺时，即会发生提早到达的现象，而形成一缓冲区的在制品。换言之，缓冲区实际的在制品大
23、小是决定于所给的时间缓冲大小与现场的顺畅与否。由于限制驱导式排程法共提出了瓶颈缓冲、装配缓冲及出货缓冲等三种缓冲时间的保护观念，如图3所示，因此相对的会产生瓶颈缓冲区、装配缓冲区及出货缓冲区等三种在制品的暂存区。图5(a)所示为某一瓶颈站未来一周的生产节奏(Drum)，其瓶颈缓冲时间为三天，则图5(b)所示是在星期一早上所期望看到的计划缓冲区的制单集结内容的例子。所谓的计划缓冲区内容是指在现场很稳定的理想状况下，缓冲区内在制品或制单集结的内容。但星期一早上所看到的实际缓冲区的内容绝不会和图5(b)的相同(偶尔相同是有可能，但若频率太高，则表示现场很稳定并不需要保护)，而所看到的应该类似于图5(
24、c)才合理。图5(c)有黑色的制单表示在星期一早上时尚未到达，这些尚未到达的制单称之为缓冲区的空洞(hole)。所以就图5(c)的例子而言，其缓冲区实际的在制品存货大小只有11小时而不是三天。透过缓冲区内制单到达的集结状况或空洞的多寡及所在的位置，可以据以分析现场是否顺畅、制单是否会延误及时间缓冲大小是否适当等，进而发挥了现场管理的效果。例如可进一步将缓冲区分为三个区域，透过监控空洞在这三个区域所出现的位置而达到制单交期的掌握，其做法是根据空洞出现的的区域来采取合适的行动，如图5(d)。如果空洞出现在区域一，由于该未到制单马上就轮到要加工，因此若再不出现会有延误之虑且会打乱整个系统的生产节奏，
25、因此管理者必须对该制单采取管理行动，例如跟催或赶工等，所以本区称为赶工区(expediting zone)。其次若是属于区域二的空洞，由于这些空洞尚有一些时间缓冲，因此管理者还不必急的采取管理行动，只要对这些空泂继续追踪其进展即可，所以本区称为警示区(mentioned zone)。至于在区域三的空洞，由于离加工时间还早，而所给的时间缓冲尚足以让其赶上进度，因此不要介入干涉，而可予以忽略，所以本区称为忽略区(ignored zone)。其次亦可根据空洞在各区域出现的比重，来分析缓冲时间大小的合理性。因为忽略区的空洞是合理的，因此忽略区空洞平均的百分比超过70%或更高是正常的。相反的，如果忽略区
26、空洞平均的百分比小于50%，则表示系统使用太大的缓冲时间而过度保护系统，应该可以缩短缓冲的时间长度。至于赶工区上的工件由于很快就要被加工，其空洞是不允许有的，因此空洞的平均百分比应该很低而接近于零才合理。如果本区空洞的平均百分比高过10%或更高时，则表示系统保护不够，应该增大缓冲的时间长度以提供较大的保护。由于缓冲区管理所提供的管理信息不只掌握了重点，而且是主动性及预知性的管理信息，管理者因此能克服工厂环境之动态性、不确定性及随机变动等因素所带来变动，因此是一套在实务上可行的现场管理系统。限制驱导式现场排程与管理系统之架构与应用如图7-1所示，限制驱导式现场排程与管理技术的架构可分为三部份：第
27、一部份为最里面的三层，这部份为这套技术之基础；第二部份为中间有箭头的一层，这部份为这套技术的主要技术部份，即工厂管理循环(即计划执行考核)之方法；最后第三部份为最外层，这部份为这套技术的应用。首先来看最里面的三层。由于限制驱导式现场排程与管理技术基本上是建立在实体限制的管理上，亦即实体限制为这套技术的核心，所以将实体限制放在图7-1架构图的最内圈。要注意的是，虽然这套技术并不直接从政策限制切入，但透过有效管理实体限制的需求，自然会导引出很多管理或政策上不合理的限制，例如资源使用率之绩效等。因此针对这些不合理的政策限制，这套系统即会予以正视而提出导正，例如资源绩效的再定位等。换句话说，这套技术并
28、不主动面对政策限制，而是透过实体限制的管理过程来凸显政策限制的管理意义，进而才具体的解决了政策限制的问题。这是由于政策限制所牵涉到的都是有关行为模式的问题，要直接谈这种问题是很难掌握到重点、共识或施力点的，然而透过实体限制的帮助，可以让大家把注意力集中在真正的政策限制上，进而提出具体的解决方法。例如当一个工作站为限制时，这套技术并不要我们直接解决这个实体限制，例如花钱去买更多的产能等，相反的，这套技术要我们改变现有的管理模式以充份利用这个限制。所以这套技术虽然并不直接从政策限制切入，但所解决的却都是政策限制的问题，例如充份利用系统的限制、非受限产能要配合限制的需要或改善订单之绩效等。其次，实体
29、限制有产能限制、材料限制及市场限制等三种，所以要随时掌握工厂目前限制的所在，以便根据目前限制的种类来管理工厂或应用这套技术。由于这三类限制的识别是应用这套技术的基础，所以将这三类的限制放在图7-1架构图上的第二圈。当掌握了工厂限制的所在后，工厂设备资源即可区分为受限产能资源或非受限产能资源，如图7-1架构图上的第三圈。透过设备资源特性的了解，即可分别采取有效的管理方向，例如受限产能的定位在于有效产出而非受限产能的定位则在改善订单绩效等。其次在掌握了设备资源的产能特性后，工厂不同的产品线，亦可据以分类为产能受限产品与非产能受限产品两类。所谓产能受限产品是指其制程中至少会有一个制程需要受限产能的加
30、工，而非产能受限产品则是其制程所经的资源都为非受限产能。从资源产能与产品的特性，可以提供不同单位决策或努力的方向。所以有了前三层的基础后，接下来即是这套技术的主要技术，这套技术包含了现场管理循环所需的方法，如图7-1架构上的第四圈。首先在计划方面的方法是限制驱导式现场排程法，其计划内容为限制驱导节奏、投料节奏与计划出货(完成)时间。其次在执行方面的方法是自主式的现场派工，即投料站与受限产能站必须依投料节奏或限制驱导节奏而进行，而非受限产能站则是来什么做什么，没事就不要找事做。由于受限产能站是依派工计划进行，而非受限产能站亦无复杂的派工决策问题，因此现场各站的资源分配决策可降至最低，因此称为自主
31、式现场派工模式。而最后在考核方面的方法则是缓冲管理，依计划来考核现场状况严重的程度、是否采取赶工行动、或计划所采用的缓冲时间是否适当等。由于这三种方法的努力方向都是在于追求系统的最大产出(注意！是产出而非产量)，以及改善订单的绩效，因此透过这套技术所提供的计划、执行与考核的管理循环，即可建立一套有效的且一致性的现场管理制度。有了内三层的限制管理观念及中间层的现场管理循环的制度后，工厂即可进一步发挥出许多管理的应用，如图7-1的最外层所示的范例：1. 资源与产品管理：若资源为受限产能，则负有工厂最大产出之使命，所以除了必须充份利用外并且要负责驱导全厂的运作，因此限制驱导节奏的设计与有效的进行是非
32、常重要的。相反的，若资源为非受限产能，则必须全力配合限制(产能、市场或材料)之所需，其次要将管理重心放在订单绩效的改善上。同理，若产品为产能受限产品，则管理或业务推广的重心应该放在质的提升而不要再追求量，例如更好的价格等(注意！产出为一金额而非数量，所以价格提升亦可反应在产出上。)。至于非产能受限产品，由于该产品线的产能还过剩，限制相当于在市场，所以应该全力冲量，只要价格高过材料成本的订单即可接，而不要受制于单位成本的政策限制。 2. 投料管理：由于限制驱导式现场排程法在计划时，包含有投料节奏的规划，所以投料有了具体的依据，而不是看第一站(投料站)没料或担心现场没事做而投料。所以投料管理可依其
33、投料节奏(计划)、实际投料的进行(执行)、及两者间差异程度的评估(考核)而有效执行。 3. 交期管理：由于限制驱导排程法所得到(预估)的计划完工时间很准，所以可透过计划完成时间评估现场进行的程度，进而控制或改善现场。当然准确的计划完工时间的预估，会有助于工厂其它许多单位的运作，例如业务单位对客户的交期承诺管理等，因此可进一步建立这些单位的管理制度。 4. 预警式进度控制：透过缓冲管理的进度控制方法，当一张订单的空洞落在第一区(赶工区)时，管理者即要采取赶工手段予以改善。由于该方法是在该订单即将延误而尚未延误时，及时提醒管理者，因此进度的控制不但有预警效果而且兼顾了赶工的有效性。 5. 订单管理
34、：订单是很动态而不确定的，例如插单或紧急订单、订单取消、内容变更或交期提前或延后等。当客户有这些要求时，如何评估影响的程度及因应措施，基本上，都可以透过限制驱导节奏而很快且有效的评估影响的程度及因应措施。以插单或紧急订单的管理为例，虽然所要评估的内容很多，但最重要的评估内容不外是这张紧急订单有多急？料来得急供应吗？以及对现有订单的影响程度？等。这些问题透过限制驱导节奏可以很快且有效的得到评估。因为只要将该订单的交期减去出货缓冲时间，即可得到该订单在受限产能站的计划生产时段。根据该订单的计划时段，即可在限制驱导节奏的同时段上得到相对应的订单，所以将这张订单与同时段的订单作一比较，即可比较出这张订
35、单有多急。其次，如果这张订单真的很急，所以它会抢了现有某些订单在限制驱导节奏的位置，所以这时可以根据这张紧急订单在限制驱导节奏的位置，来评估其所剩的受限产能缓冲是否还来得及投料，以及对那些被排挤订单的交期影响程度。 6. 前置时间改善：透过缓冲区上各区空洞的分布，即可掌握及改善缓冲时间及订单的制造前置时间。 7. 现场改善：透过缓冲区上空洞对限制驱导节奏影响的严重程度，即可掌握现场问题的重点及造成问题的所在，因此即可予以改善，持续这样的程序，即可持续改善现场。 限制驱导式现场排程与管理系统由于有完整的理论基础、管理观念、现场管理循环与应用架构，因此其意义应不只是一套排程方法而已，而是一套可以适用于现在与未来市场多变之竞争环境的工厂管理体制。
