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1、TOC的主要技术工具一、 思维流程分析法 TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最正确配合，对约束环节进 行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步。 一种管理思想总是需要相应的管理技术的支持。思维流程(ThinkingProcess，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具：现实树（Reality Tree） 现实树工具用来帮助人们认清企业现实存在的状况。 现实树是因果图，分为当前现实树（Current Reality Tree, CRT）和未来现实树（Future Reality Tree,FRT）。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则，从“树根”开始，向“
2、树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。“树根”是根本性的原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果。对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中，它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是最终人们想看到的结果。当前现实树（Current Reality Tree, CRT） 描绘当前现实树（Current Reality Tree,CRT）时，即要回答“改进什么”时，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着的那些不尽人意的地方，如发货拖延、库存超标等，总称为“不良效果”（Undesirabl
3、eEffects，简称UDE）。值得注意的是，UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。通过绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图，可以大大有助于找到真正的问题症结所在，它们就显示在这个逻辑图的最低部。消雾法（Evaporating Cloud，EC） 消雾法用来以双赢（Win-Win）的方式解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突像一团团的云雾一样，人们往往不能很清楚地说出究竟是哪些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，找到解决问题的突破点，也就是去伪存真，去粗存精，由外与，由表与里，称之为“注入”。未来现实树（Future Reality Tr
4、ee, FRT） 用“消雾法”看清问题和冲突，找到“注入”。但这还不是一个充分完整的方案。要回答“改成什么样子”，需要利用未来现实树。在CRT图上，把一个个“注入”插入到它要进行突破的环节。然后，重绘逻辑连接，在CRT的基础上生成FRT。这时，我们就要看“不良效果”是否转变为“满意效果”(DesirableEffects, DE)。负效应枝条（Negative Effect Branches） 当做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些与改进后果相关程度最大的人来参与，以保证改进的成功实施。思维流程法是一项需要高度开放、广泛参与的活动。如果不和这些利益相关者进行全面和充分的沟通的话
5、，就很难消除这部分员工的抵制改革的情绪。思维流程法认为，正是这些受改进影响最大的人，才对那些意料之外的负面效应（即“负效应枝条”）了解得最清楚。所以，思维流程法要求主动寻求这些人的参与，并与他们一道找出避免这些“负效应枝条”长出的方法，以避免实施的失败。此过程可以形象地描述为“剪去负效应枝条”（Trimming the Negative Branches）。必备树（Prerequisite Tree） 要注意，问题“怎样使改进真正得以实现？”不同于问题“怎样对事物进行改变？”。前者是在改进前后的状态都已知晓的情况下，也就是当前现实树和未来现实树都已经描绘出来的情况下，重点强调如何导致这一改进的
6、实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少，所以回答以下问题“怎样使改进真正得以实现？”的关键就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个工作是思维流程法中最有力的一环，也是TOC与其他那些追求持续改进的思维流程方法相比最显著的一个特色。用来显示克服障碍路径的逻辑图就称为“必备树”。转变树（Transition Tree） TOC思想的应用成功需要集思广益，找到配合实施最初“注入”的其他“注入”。把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样，也就是“转变树”。 通过上述步骤，改革者可以找出约束因素，并对这些
7、约束因素进行改进。二、物流分析法 企业部存在着人员流、资金流、信息流、物流。我们如何在这些纷乱的头绪中找出干扰企业的约束瓶颈呢？解决的手段之一就是从“物流”着手。 一般将从原材料到成品这一“产品物流”分为：“V”、“A”和“T”三种类型。如图2所示。其中，“V型物流”是由一种原材料加工或转变成许多种不同的最终产品；“A型物流”是由许多种原材料加工或转变成的一种最终产品；而“T型物流”则是“A型物流”的一个变形，其最终产品有多种。其流程示意关系如以下图。图一：V型物流图二：A型物流图三：T型物流（一）“V型物流”企业 典型的“V型物流”企业如炼油厂、钢铁厂等。其特点有： 1、最终产品的种类较原材
8、料的种类多得多； 2、所有的最终产品，其基本的加工过程相同； 3、企业一般是资金密集型且高度专业化的。 V型企业的工艺流程一般来说比较清楚且设计简单，物流路径清晰，通过对物流的分析，比较容易识别与控制与协调企业的瓶颈。对这类企业的约束分析主要集中在对部流转环节进行衔接性的匹配，要消除上道工序与下道工序之间的拖延、无效返工等状况。（二）“A型物流”企业 对于“A”型企业，如造船厂、大型机械装配厂，其特点是： 1、由许多制成的零部件装配成相对较少数目的成品，原材料种类比零部件种类多； 2、一些零部件对特殊的成品来说是唯一的； 3、对某一成品来说，其零部件的加工过程往往是不相同的；（三）“T型物流”
9、企业 而对于“T”型企业，如制锁厂，汽车制造厂等。其特点主要包括： 1、由一些共同的零部件装配成相对数目较多的成品； 2、许多成品的零部件是相同的，即存在标准件和中间件； 3、零部件的加工过程通常是不相同的。“A型物流”企业和“T型物流”企业则与“V型物流”企业的最大不同点在于，前两者的物流管理难度大。它们存在着物料清单（BOM），工艺流程较复杂，企业的在制品库存较高，生产提前期较长，约束环节不易识别，计划以与工序间的协调工作也非常困难。要消除“A型物流”企业和“T型物流”企业的约束环节，主要工作要集中在外部供应链的优化上面。要协调好企业与外部供应商、经销商之间的关系，保证企业在满足市场多变需
10、求的同时，均衡地安排部的采购、生产、储存等活动。三、三步诊断法 当企业面对剩余的生产能力时该怎么办呢？答案是要把市场看成约束因素，努力去扩展有效的市场需求。可以利用TOC理论，着眼于企业整体功能和长远战略，通过三步诊断过程来消除市场约束因素。 （一）明确以市场为导向的观念 当我们在仓库里面对堆积如山的商品，需要解决产品产销矛盾时，仅仅想到用减少生产的方式去减少库存，是不够的。应该积极采取措施通过生产市场需要的产品，去扩大市场的需求。 （二）改善部环节 要使员工意识到企业是一个由许多相互制约的子系统组成的有机体，必须追求企业的整体优化。 （三）改善外部环境 第三步是改善约束因素。例如市场是约束因素，我们就能有多种途径如广告宣传、市场细分等改善它。 这三步诊断法是一个循环往复的过程。通过不断改进，才能实现企业的利润和运作水平的进一步提高。四、TOC软件 TOC软件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各种算法找出流程上的约束环节，制订最优的生产计划。目前，最流行的TOC软件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21主要是针对大中型企业的，而0PT5000则是面向小型企业的。
