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1、非人力资源经理人的人力资源管理 Human Resource Management for Non-HR,课程大纲：,人力资源管理内涵及极大化模块认识人 用好人部属区分的四种方法关键1：事工作聚焦法KRA关键2：人个人素质管理Competency应用1：选对人 成功50应用2：考核人 团队高效应用3：激励人 持续投入Q&A,PART 1:,人力资源管理概说,两个基础思考？,什么是“管理”？,什么是“高绩效”？,4,什么是人力资源管理？,组织在自己的文化理念和战略的指导下 获取、配置、开发、使用和保护 人力资源的 活动，这种活动同时也受到环境要素的制约。,人力资源的奥林匹克（五环）,用,留,选,
2、育,征,企业文化,战略目标,部门经理与人力资源部门合作关系（1）例：绩效管理,人力资源部门：建立绩效体系为员工提供绩效培训监督和评核绩效实施参与规划员工发展,直线经理：设定绩效目标提供部属绩效反馈面谈与评估提出改善意见发展人才,部门经理与人力资源部门合作关系（2）招聘工作,人力资源部门：规划招聘活动实施招聘工作评价招聘过程,直线经理：辨识招聘需要向人资部门传达需求参与招聘活动,人力资源开发与管理目标:Maximizing Your Performance,人的使用价值最大化=人的有效技能(ks)最大的发挥人的有效技能=人的劳动技能 适用率(f)x 发挥率(m)x 有效率(o)重点:用其所长？干
3、劲如何？效果如何？效用技能 耗用技能 有效技能 拥有技能 适用技能 耗用技能,联结员工-顾客忠诚度-公司利润价值炼,员工能力 优势评量,稳定而持续的增长,忠诚的客户,积极投入工作员工,优秀的经理人,组织工作聚焦,市场价值增加,实质利润增加,核心职能员工评量,适才适所工作规划组织能力,管理才能发展教练技巧领导力,效率化流程创造客户价值,留才策略,面谈技巧影响结果正确性,PART 2:,认识人 用好人,工作意愿,工 作 能 力,低 中 高,高中低,M1,M2,M3,M4,1 部属成熟度四大类,2 核心與非核心人力：战略导向,3：现有人员能力区分表,4.DISC Test,16,F(左),S(右),
4、T(左),P(右),12 9 6 6 9 12,選高分者填入圖中Ex:F9 T9,DS ISCS SS,12966912,行動果斷力、自信心,情緒反應力,強-決策速度快、直接、獨斷,弱-決策速度慢、間接、穩健,強-重人,弱-重事,DOMINANCE,INFLUENCE,STEADINESS,COMPLIANCE,支配/指揮型,影響/表現/互動型,穩健/支援/協調型,分析/修正/服從型,(表情較少),DISC 介紹:,The Director,TheInteract,The Corrector,TheSupporter,(內在變化),(行為模式),行动果断力、自信心,情绪反应力,强-决策速度快、
5、直接、独断,弱-决策速度慢、间接、稳健,强-重人,弱-重事,D,I,S,C,支配/指挥型-开创性与改革性工作,影响/表现/互动型-激励者、心灵教育家,稳健/支持/协调型-內部安定管理工作,分析/修正/服从型-专业+财务长.,自尊心極高-希望改變-怕被利用,乐观且情绪化-希望友好认同-怕失去社会认同,监守信念容易预测-希望固定不变-怕失去保障,高 标 准完美主义者-希望精准有 逻辑方法-怕被批评,掌握状况实际成果回答直接,资料精准逻辑程序说明完整有标准化,特性:直接了当有压迫性喜欢指挥重绩效P-粗鲁,没耐心,点子多、即兴反应快、喜行动自由、说服力强热情、外向P-杂乱无章 口出恶言,善解人意表达婉
6、转喜好和谐P-犹豫不决 唯命是从,作风保守谨慎小心冷静、自制见树不见林取胜喜问WHY,追求互动、闲扯喜好交际、时髦情绪化、尊敬+名望讲优先级、平等讲信用、自信亦信人,无情绪、专注固定不变追求一致性考虑较长话不多、有耐心合作、谦虚,照我的做.,我跟你说.,好.我再想一想,为什么?,PART 3:,工作（岗位）分析1：事：工作聚焦七步法,工作分析三要素：MMM,尽什么职责责KRA,做什么权DUTY,具备那些能力（素质水平）能Competency,岗位分析,练习准备:选择模拟职位,21,22,主要绩效范围(KRA)主要绩效范围就是你的工作需要存在的理由。它们是些很广范的范畴，可表达为总体产量或成果，
7、简单说来，KRA能帮助你将你的所有工作归类为特定的类目。,品质数量成本效率,KRA,绩效指标绩效目标,职务分配表,作业表,JOB,DutyResponsibility,DutyResponsibility,DutyResponsibility,Task,Task,Task,Task,Task,Task,Task,Task,Task,主要绩效范围(KRA)主要绩效范围就是你的工作需要存在的理由。简单说来，KRA能帮助你将你的所有工作归类为特定的类目。,1 WHAT做什么？,2WHY为什么？,3 Category归类,4KRA,5 Measure-ment指标类型,6KPI指标,7 Objecti
8、ve当期目标,KRA模拟练习模拟职位：_,业 务 业绩达成信用调查帐款回收产品知识销售预测顾客开发顾客满意责任区管理市场资讯,行销/公关/广告市场分析市场研究行销策略目标市场行销通路新产品开发媒体关系公司形象广告效应,客 服顾客满意回应顾客内部联系帐款催收产品知识帐款管理顾客抱怨,主要绩效范围例举,生 产成本管理库存管理员工管理品质管理产能效率公安卫生环境管理设备管理,研发/工程进度管理文件管制技术培育研发效益资讯搜集新产品开发技术支援物料验证设备验证,资材/采购单价管制交期管制采购程序供应商管理供应商开发订购量订购点资材管理,主要绩效范围例举,财务/会计资金管理信用审核成本管理财务分析现金流
9、量帐款管理报表提出风险评估费用审核,资 讯系统开发系统分析网路管理系统设计资讯管理系统整合软硬体维护数据库管理使用者支援,投资/股务投资效益风险评估事业综效投资处分股价分析股权管理投资管理,主要绩效范围例举,行政/营运预算管理事业发展事业策略员工发展员工管理內外沟通资源管理价值创造流程监控,人 资绩效发展人员招募人力盘点组织规划薪资管理劳资关系出勤管理训练发展人事规章,秘书/助理行政支援档案管理电话服务部门联系报告制作工作安排事件追踪,主要绩效范围例举,针对职位，而非针对人主要绩效范围不应只有单一附加价值财务面、顾客面、流程面、培育面（平衡记分卡）用字简短扼要如业绩预测、人员发展、工作知识、产
10、品知识等考虑工作职责，而非工作活动或任务主要绩效范围不超过八项或少于三项根据职责的重要性，以%比显示其份量,主要绩效范围考虑重点,产出1：模拟职位的KRA-KPI,30,PART 4:,岗位分析2：人：工作胜任力,“A competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effectiveand/or superior Performance”in a job or situation.“成功地担任一个职位应具备之能力”,胜任力C
11、OMPETENCY,KRA案例:,客户经理：客户满意业绩提升团队成长部属发展项目控管内外协调成本控制,做好”应具备的能力？。,Knowledge有效完成工作所必备的信息,Attitude对人和事的看法和做法,WorkingExperience工作经验,Skills技术Technical非技术General,Traits人格特质身体特征,员工胜任能力组成部分：ASKET,Skill技能Knowledge 知识,self-concept自我认知（自我概念社会角色）Trait身体特征Motive动机,Visible,Hidden,TraitsMotive,Skill,Self-concept,Att
12、itude,态度Values价值观,knowledge,Surface:较易发展之能力Most easilydeveloped,Core Personality:Most difficult to develop,态度(行为)Attitude,胜任力What is competency?,请先回答问题（二选一）计分完成剖面图。,您的事业驱策力：工作动力测评,胜任力调查表 填写注意事项:请勾选总数不超过八个为原则,产出第2表：岗位的胜任力模型,39,40,案例：卡夫食品领导力核心才能模型卓越的执行力针对明确的目标落实相应的工作、时间和资源。高效工作实现卡夫的战略和计划；以保证高效工作流程的方式管
13、理时间；能够发挥众人的力量完成工作；准确、按时完成交付工作成果，并达到卡夫的高标准要求。追求结果有工作热情，有实现目标的责任感；对效果不懈追求；鼓舞他人；有“以身作则”的号召力；面对困难有完成任务的毅力和决心；对目标充满乐观的态度，面对阻力、反对或困难有信心。个人领导艺术行为正直，能够得到他人信任；坦率接授意见；勇于改正自身的错误；在提高效率方面有适应能力和个人灵活性；困难的情况下保持镇静，有同情心；努力兼顾本人及他人的工作/生活。建立并巩固关系能与各类人友好相处；无论何种背景，都能与他人建立高效率的工作关系；一视同仁；激发、鼓励、促进合作；愿意助人；在困难和意外情况下保持斗志。勇气即使发生冲
14、突，谈话也要正直坦率；开明；畅所欲言。能够承受艰苦困难的局面；能够面对狭隘行为，对找麻烦的人采取果断措施；让人明白他们所处的立场。影响力知道如何巡视组织，使本职工作和他人的工作完成的更好；能识别需要解决的问题；了解卡夫组织结构；有效完成正式及非正式渠道内部及相互间的工作；利用影响力和沟通技巧促进计划和决策的实施。职能/技术经验具有高水平完成工作的职能或技术方面的知识和经验。主动将经验介绍给整个组织。,案例-面试评分表：,组成工作胜任力之四大部份,胜任力名称胜任力定义-主要行为 行为事例,例团队合作积极地参与团队的任务；发展并运用和谐的人际关系来促进团队目标的达成；愿意配合团队共识来改变自己的行
15、为，以扮演好团队成员的角色。(1)对团队成员清楚的说明目前的状况及未来的目标，并确认团队成员了解其责任范围。(2)在与工作伙伴的互动过程，愿意分享信息并肯定他人的贡献。(3)主动提供必要的意见与行动来协助团队发展计划并达成目标。(4)会议中鼓励团队成员提出意见、分享信息，以利团队成员在意见及行动上达成共识。,Situation 情況/Task任務,Action採取行動,Results 結果,胜任力管理的完整记录方式：STAR,STAR记录练习请针对以下的行为实例进行检查，并于所”缺少”的实例要素中打勾。,能力素质词典（举例一）,客户服务精神（CSO）第一级：有问必答。对顾客的询问、要求和抱怨作
16、出答复，是服务对象了解到项目进展的最新情况，但没有表现出为客户服务的主动性。第二级：保持沟通。清楚了解顾客要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务是否满意，主动为顾客提供自己认为有用的资料信息，保持友好热情的服务态度。第三级：亲自负责。亲自采取行动解决位顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推卸责任，不拖延；即使不是自己的错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。第四级：超常服务。采取超出常规的行动为顾客服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻；例如，告诉顾客和自己联系的方法，让顾客随时随地都能找到自己；或花额外的时间上门与顾客一道
17、处理问题。第五级：专业参谋。在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻了解的基础上，针对顾客的需要收集信息，帮助顾客发现真正的需求，并采取行动为顾客服务；如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实际需要的服务方案。第六级：长期伙伴。从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案，为了客户长远利益，放弃自己的短期利益（因为把自己看成客户的长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得意），象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户需求、面临问题、潜在机会以及可采取之行动的独立见解和具体观点，并根据自己的观点实际采取帮助客户的
18、行动。,55,47,例：能力评估标准（BARS判断）,职位分析应用:,职位分析职位說明书职位要求细則,与工会关系,人力规划,员工招聘,绩效考核,安全与健康,培训发展,工作报酬,员工选拔,PART 5:应用1,选对人 成功50,招聘是指为了实现企业目标和完成任务，由人力资源管理部门和其他部门，从内部外部，按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的人力资源的过程.,招聘定义,can be traced to one of the following reasons:缺失于Poor analysis of job functions 工作分析Poor analysis of necessary
19、 personality 特质Inadequate initial screening 资料审核Inadequate interviewing techniques 面谈技巧Inadequate question techniques 提问技巧Poor utilization of“Second Opinions“征询意见Company and career/money expectations were over-or inappropriately sold 薪资福利提供Reference were not checked 未进一步查核,Bad hire 召聘失敗原因,招聘面谈规划六大流程
20、,Step 1:Preparation准备-Smarte Goals&Competency-Logistic&Time-Pre-interview questionnaire review-Document review,Step 2:Warm-up and OpeningOpening Clarify,Step 3:Gather Info.收集信息 Education Background Current Job/Position Description Domain related experience Competence related-STAR,Step 4:Attract and
21、Sale形象行销,Step 5:Close结束 Inform the following Process Thanks for their time,Step 6:Evaluation评价,绩效导向：建立SMARTe选拔目标,具体细节（Specific):包括需要完成任务的详细信息，这样便于人们理解。可以计量(MeasurabIe):这一目标最好便于通过计算数量或变化百分比来进衡量。以行为为导向(Action Oriented):类似建立、完善、变化这样的行动是十分必要的。结果明确(ResuIts defined):通过明确指出必须实现什么结果来验证是否达到目标。以时间为基础(Time bas
22、ed):包括开始制定目标到完成目标各阶段所需的时间。环境说明(environment described):描述公司文化、发展速度、面临的压力、可利用资源以及政策。,EX 1：,负责报告财务报告 改进每月财务报告系统 在120天内改进每月的财务报告系统，以进行生产线受益性分析，并取得难以相处的部门领导的支持,EX 2：,具备BS工程学学位，以及5-8年的塑胶模型行业工作经验领导设计新的高产量喷射模塑生产线立即雇用3名新的设计人员，在6个月的紧张时间限制内，领导并完成对新的高产量喷射模塑生产线的设汁,人员甄选的测评方法,知识技术能力 性向,健康,人品,学 经历,履历表 工作抽样成绩单 心理测验专
23、业考试,健康证明,推荐函心理测验,履历表 推荐函,面谈,溝通帝王法则：OCDC,OPEN 开场白Clarify 主体目标展开Discussion&Agree 结构化互动Close 结束对话延伸应用：招聘面谈流程-O-C-I:Interviewing-C,面试步骤_OCC,Open:代表公司致欢迎词Clarify:说明甄选面谈主题程序时间 针对履历表比对及提问 Ask&Interaction:教育背景 工作经验 工作相关经验 与各职位职能(Competency)有关问题 工作态度情境问题Close:告知对方岗位人选决定时间 感谢及送客 整理面谈纪录与人资部门讨论,Interview Techni
24、que面谈提问技巧,Open-ended Questions:5W1H 开放式问题Penetration Technique:深入询问Pause/Silence:暂停保持沉默Repetition:复述Comparison/Contrast:比较对比Hypothetical Question:假设情景型问题Use of example:举例,面试提问应避免下列问题类型：,封闭式问题多重问题刁难性问题歧视性问题,Evaluation-评估与结束,控制自身的偏见 面试官应该非常谨慎，确定和克服可能存在的任何偏见偏见是极端归纳化的一种形式。你可能会因为最近招聘的两名员工都来自某个大学，而且书面沟通技巧
25、较差，就认为这所大学的应聘者缺乏书面沟通技巧。评估应聘者的两个步骤：总结面试情况（参考应聘者的简历以及面试中所做的笔记）为应聘者打分（回顾职位要求，指出成功因素，然后进行计算）,面谈注意事项：,面谈是行销过程维护候选人自尊30/70 原则门槛原则,PART 6:,业绩管理太极模型及绩效面谈,业绩管理的太极模型,太极模型：1个绩效定义,Performance is A summary term used to include the BEHAVIORS and theACCOMPLISHMENT Produced by the behavior(Source:HPT,USA).绩效是组织及员工行
26、为_和相应产生的结果的过程即投入产出的过程,行动,太极模型：2个对象,What,How,结果和行为阶层别权重差异图,结果,行为,岗位职责,考核时间,工作进度计划完成度,各级考核内容,练习：让我们爬山去？,准备工作落差？改善措施？,68,P,D,C,A,绩效计划:组织整体战略目标及展开模式 确定关键绩效指标 制定行动计划及落实责任,绩效报酬与工作修正:奖金 薪资提高 职位晋升,业绩评量:自評:工作成果及有效行为 主管评:工作成果及有效行为 360度评 评量面谈 绩效反馈及经营检讨,绩效实现:执行计划项目完成目标 定期就团队重要事项沟通 日常工作中的指导Coaching,太极模型：4个过程,练习：
27、我想开公司？,定位：公司名：未来的理想目标：成功的关键：组织设立？,70,太极模型：8个面向,绩效考核反馈的两大要点,72,1 工作贡献度考核指标 工作表现,2 工作能力素质水平,73,High ProfessionalConsistently produces exceptional results and high performance ratings.Individuals with highly valued technical/functional skills in their area of expertise;often have deep history of their
28、area and/or the organization.Could assume larger responsibilities but may have chosen career path that leverages expertise rather than moving to broader experiences.Tend to be good developers of others.,Lower PerformerIs not delivering results as expected and cannot effectively adapt to new and diff
29、erent situations.This is the least valued cell in terms of ROI.Occupants of this cell may require performance action.,Emerging TalentConsistently produces exceptional results and receives high performance ratings.Can adapt to new situations and learn new areas.Is promotable in multiple functional/te
30、chnical areas or general management.,Inconsistent Performer(Potential Key Performer)Is a valued contributor with potential but is not meeting performance expectations in current role.May be in the wrong job or a poor fit for the current situation.,Top TalentThe best talent you have;typically in shor
31、t supply but high demand.Performs well in almost everything they take on.Learns fast.Transfers learning from one area to another.Gets things done under tight deadlines.Can take on major stretch assignments.Can be promoted or moved laterally into just about any situation.A role model for inspiring an
32、d developing people with unique and diverse insights and experiences.,Rising StarA valued member of the team.Consistently meets and occasionally exceeds expectations.Has the capacity to take on new and different challenges on a consistent basis.Addresses new challenges and issues with ease.Quickly g
33、ets up to speed when taking on a new assignment.Has the potential to make career changes into different situations.Effectively inspires and develops people with unique and diverse insights and experiences.,Emerging Performer(Potential Rising Star)Have the potential to perform exceptionally well,but
34、the actual playing out of the potential is in the future.They may have been inconsistent in the past or may have had one or more significant stumbles recently but still considered to have the potential to be a significant contributor.,POTENTIAL(Learning agility and likelihood to assume broaderrespon
35、sibility,laterally or through promotion),PERFORMANCE,Less potential,Higher potential,Less effective,Highly effective,New Hire(up to 12 mos),(Sustained,over time),Highly Valued ContributorA valued member of the team.Consistently meets and occasionally exceeds expectations.Knows current job well and c
36、ould apply knowledge and experience to similar roles within Kraft.A position move would likely be in a similar area.Could progress higher in a specialist role and become a High Professional.Could enhance potential and become a Key Performer.,Key PerformerA valued member of the team.Consistently meet
37、s and occasionally exceeds expectations.Understands and knows the current job well and enhances skills for their current job as well as the near term future.Can adapt to new situations and challenges as necessary.Comfortably assumes new jobs and roles and performs well in them in time.Likely promota
38、ble a level vertically or could move laterally within the organization.,Final,PERFORMANCE x POTENTIAL Matrix,74,POTENTIAL(Learning agility and likelihood to assume broader responsibility,laterally or through promotion),PERFORMANCE,Less potential,Higher potential,Less effective,Highly effective,New H
39、ire(up to 12 months),(Sustained,over time),PxP Matrix,The Leadership Machine Michael M Lombardo and Robert W Eichinger.Copyright 2001-2006 Lominger International:A Korn/Ferry Company.All Rights Reserved,绩效面谈标准程序:POCDCE,面谈程序：OCDC,case-绩效面谈记录表,明确个人职责内容考核期间的工作状况描述。工作表现总评 部门的环境 工作的兴趣点 下一期的工作目标重点培训职业发展需求
40、工作业绩KPI表现自评个人工作能力自评需要组织部门支持的资源,部属准备：在绩效面谈前的自评报告,78,促进面谈效果的技巧,绩效评估,绩效评估的综合运用,績效評量七大陷阱,月暈效應 寬大化傾向 減分化傾向 中心化 論理的錯誤 對比誤差 逆算化傾向,Part7:留才 因人激励,83,有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。,但是，这条狗实在是,请先回答问题（二选一）计分完成剖面图。,您的事业驱策力：测评,需求,动机,行为,需求满足,新的需求,激励,激励原理,自我实现需求,尊敬需求,社会需求,安全需求,生理需求,成长需求,关系需求,生存需求,Marslow,ERG Theory,(Clayton P.Alderfer),需求动机,各需求层次之激励筹码,经理人激励部属的四个象限：,正规非正规,非金钱金钱,1金钱杠杆：调资；津贴；资金；提成；股票。,2 机会杠杆：晋升；周年庆祝，实物；调动；接班人计划；参与(决策/计划/项目)；授权(职代/特长使用)。,正规的激励,3 金钱杠杆:礼物；生日蛋糕；午餐；家里请客；代价券；放假。,4 情感杠杆:“谢谢”；书面感激；高级经理亲自感谢；宣布通告；命名（优秀，明星）,非正规的激励,结合使用两类激励方式,与贡献挂钩；注意结合个人特点；及时；具体；对事情，不对个人；切忌重复使用，变成套路；,
