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1、,2,目 录,预算管理及其在企业管理中的作用,全面预算管理系统,全面预算管理程序,全面预算管理系统的完善,3,整合公司价值流基于计划和控制,1.全面预算管理系统核心,4,2.全面预算管理及其在企业中的作用,预算释义及全面预算管理概述对预算管理的需求和建立预算管理系统的目的预算管理在企业中的作用预算管理体系与其它管理体系,5,1）预算释义及全面预算管理概述,预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划；预算是公司整体战略发展目标和年度计划的细化它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金
2、流量表预算、资产负债表预算等）预算的编制与执行涉及公司所有下属单位的业务和经营活动,预算释义,6,预算管理概述,预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接预算管理不只是专业职能部门的职责,1）预算释义及全面预算管理概述,全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目
3、标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程,7,预算管理概述,1）预算释义及全面预算管理概述,8,整体性将企业内部各种计划结成一个整体,适时性预算应适应动态的管理环境,规范性通过预算统一编制，规范企业运营,责任性每个员工的职责范围及相互关系都有明确的规定，并且各个责任中心是按可控原则划分的,参与性在预算制定过程中，全员参与，以确立切合实际的目标,特性,1）预算释义及全面预算管理概述,9,为什么要构建预算管理系统？,现代企业管理正在从传统的职能管理走向职能扁平化
4、和过程集成化管理。这种管理将企业视为一个整体，在目标目标战略的指引和业绩评价系统导向下，使得多层代理框架和企业团队相协调、经营战略决策与管理行为和企业行动相一致。贯穿其中的一条主线就是基于预算管理的管理控制系统。,2）企业实施全面预算管理的需求及目的,10,3）预算在企业中的作用,经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标得以具体化；,规划,控制,沟通,激励,协调,以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；,预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准；从人制转变为管理机制；,计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并通过预算的分析调整达到利润最大化；,减少各单位操作中的隔阂；明确责
5、任分工；,11,计划：是良好的管理的关键，是协调、使用企业内、外部资源的安排，是预算的前提预算：是计划的价值化、数量化的表述和安排。提供了一个衡量实际业绩的基准点。,预算与计划,4）预算管理系统与其它管理系统,12,预算与预测,预测是以科学为依据，对市场趋势的理性预期预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，它对未来收入、现金流量和财务状况进行预期量化。,4）预算管理系统与其它管理系统,13,预算与财务,4）预算管理系统与其它管理系统,14,3采购管理,4生产管理,业务流程,5库存管理,1销售管理,2计划管理,全面预算管理是企业整个管理体系的重要工具，企业的成功要依靠包括预算管理在内的
6、整个管理体系和运行机制的共同作用。,4）预算管理系统与其它管理系统,15,目 录,预算管理及其在企业管理中的作用,全面预算管理系统,全面预算管理程序,全面预算管理系统的完善,16,2.全面预算管理系统,全面预算管理的基本特征 全面预算管理的基本模式与思路全面预算的构成全面预算的周期全面预算管理体制,17,1、销售预算、成本预算、资本预算、现金预算相协调,资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立足流向调整；销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收；成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约；现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流量和流速；,2、收入导向、成本导向、
7、利润导向、现金导向相融合,1）全面预算管理的基本特征,18,3、分析评价、目标计划、预算管理、管理控制相衔接,1）全面预算管理的基本特征,4、组织体制、预算基准、程序流程、管理报告相依托,5、编制与审批、执行与控制、分析与调整、评价与考核相循环,19,2）全面预算管理的模式,以企业中长期发展战略为基础以市场顾客需求为导向；以企业目标战略为出发点；以企业价值流为主线；以计划控制为先导；以管理授权为中坚；以业绩评价为依托；以作业法为核心思想,20,预算编制体系；预算执行体系；预算分析体系；预算评价体系；预算流程体系；预算控制体系；,3）全面预算的构成,全面预算管理体系结构,分预算,全面预算构成,2
8、1,4）预算的周期,次年1月2月,当年1月12月,前一年9月12月,预测与计划,预算编制,预算汇总与审批,预算的执行与控制,预算差异分析与调整,预算考核与评价,预算编制,预算汇总与审批,预算的执行与控制,9月11日,10月中11月15日,11月15日12月31日,预测与计划,22,5）全面预算管理体制,经营预算管理组织结构,经营预算高级主管,生产与成本预算主管,生产、采购预算分管,一分厂成本预算专员,二分厂成本预算专员,保健品分厂成本预算专员,阿华生物药业分厂成本预算专员,动力机修分厂成本预算专员,销售费用预算分管,销售预算预算分管,销售一部（预算专员）,销售二部（预算专员）,销售三部（预算专
9、员）,销售四部（预算专员）,销售五部（预算专员）,.,市场部（预算专员）,广告部（预算专员）,推广部（预算专员）,商务部（预算专员）,客户服务部（预算专员）,市场与营销预算主管,预算管理委员会,董事会,23,5）全面预算管理体制,投资预算管理组织结构,投资预算高级主管,资产与项目预算主管,设备管理部预算专员,技术改造部项目预算专员,信息技术部资产预算专员,多经办（预算专员）,投资与投资预算主管,预算管理委员会,董事会,24,财务预算高级主管,管理与费用预算主管,资金与财务（预算专员）,资金与财务预算主管,预算管理委员会,董事会,工会预算员,审计部预算员,人力资源部预算专员,行政部预算员,企业发
10、展部预算专员,多经办预算专员,法律事务部预算专员,设备管理部预算专员,技术改造部预算专员,信息技术部预算专员,行政部预算员,研究所研究与开发费预算专员,质量管理部预算员,财务费用（预算专员）,5）全面预算管理体制,财务预算管理组织结构,25,目 录,预算管理及其在企业管理中的作用,全面预算管理系统,全面预算管理程序,全面预算管理系统的完善,26,3.全面预算管理程序,预测与计划编制、汇总与审批执行与控制分析与调整考核与评价预算流程及说明,27,1）预测与计划,信息资料准备,制订各项业务计划,确定编制基准和依据,28,预算目标的要求SMART标准,年度预算是战略计划的具体化，它要求全面、细致；囊
11、括业绩考核的各个方面；,预算本身是数字化的计划，即每个目标都应有明确的可以客观计量的标准；,预算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，经过他们的共同认可和承诺；,预算目标至少应有60%的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束作用；,具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确的时间要求；,具体化,可度量,协商一致,现实性,时间要求,1）预测与计划,29,预算目标的分解、量化,年度预算目标确定后，再根据责任中心的具体职能，将目标细化分解，产生各责任中心的量化目标。投资中心：投资收益、收入、利润、资产利润率责任利润中心：成本、收入、利润责任成本中心：
12、成本及各成本项目责任 费用中心：成本、费用及其子项目责任 赋予责任中心的任务和预算目标应当是通过该责任中心的努力可以达成的各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责。,1）预测与计划,30,预算目标下达程序图,预算管理委员会,预算管理办公室,各业务部门,业务员,各职能部门,本部门职员,1）预测与计划,31,）预算的编制,预算编制的程序、内容及所涉及部门,预算管理办公室,业务部门分公司,预算管理委员会,销售预算成本、费用预算现金收付预算.,汇总公司预算,审核调整,市场与营销预算生产与成本预算管理与费用预算资产与项目预算投资与权益预算资金与财务预算,据业务计划编制本部门、分公司预算,结束,董事会
13、,审批下达,总预算及各分预算.,32,2）预算的编制,总预算编制的步骤,编制子预算、分预算,汇总各分预算,形成总预算,销售预算生产预算采购预算成本预算现金收款预算预算期间费用预算预算长期投资预算固定资产预算,市场与营销预算生产与成本预算管理与费用预算预算预算资金与财务预算,销售预算生产预算采购预算成本预算税金预算销售费用预算预算固定资产预算长期投资预算现金预算损益预算资产负债预算简表,33,汇总与审批步骤与程序,未通过,未通过,下达、执行,各责任中心编制本中心预算,预算管理委员会审核调整,预算管理办公室初步审核,汇总并编制财务预算及总预算,通过,通过,预算管理办公室对各责任中心预算进行初步审核
14、 预算管理办公室汇总各责任中心预算 预算管理办公室编制财务预算，形成公司总预算并上报预算管理委员会 预算管理委员会最终审核、调整各责任中心预算及公司整体预算 董事会批准预算,董事会,2）预算的编制,34,汇总由公司预算管理办公室对各责任中心预算进行汇总审批预算审批的决策权在董事会预算管理办公室除汇总职能外，还应有技术审核的职能在不影响公司总目标的前提下，可以通过协商与沟通合理协调各部门的分预算。,2）预算的编制,35,）预算的执行与控制,36,控制系统,）预算的执行与控制,预算的管理控制流程,37,月度计划每月月初，财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定
15、本月业务计划。月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的变化重新做出的更符合实际的安排。财务部门下达的财务指标是对预算指标的具体化分解，是各部门可控制的、可考核的。,）预算的执行与控制,财务审核各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。财务审核的重点环节是预算支出审批，有效的审批制度包括以下要素：审批权限审批依据审批程序,预算的管理控制流程,38,财务审核（续）审批程序,）预算的执行与控制,39,费用的审批,）预算的执行与控制,40,特批情况的处理针对例外情况的特批也必须附加控制措施：-明确规
16、定特批项目和情形，尽量要少-必须由预算管理办公室提供预算执行情况信息-特批人应明确特批后对预算执行的影响,）预算的执行与控制,审批程序,41,）差异分析与调整,差异分析与业绩报告内容：各责任中心按季度作差异分析，并将业绩报告报公司预算管理委员会进度分析业绩分析分析建议与预算调整,42,差异分析的方法,实际结果 预算值,预算差异,销售部门,生产部门,弹性预算差异,作业水平差异,弹性预算差异,作业水平差异,逐层分解,销售价格差异,销售量差异,采购价格差异,耗用量差异,职能部门,弹性预算差异,作业水平差异,耗费差异,效率差异,）差异分析与调整,43,预算差异分析的程序,确定分析对象及分解标准,收集信
17、息,判断差异重要程度,差异计算与分解,对重要差异进行解释,差异原因的报告与确认,采取相应的控制手段,调整月度计划,记录经营业绩,）差异分析与调整,44,确定分析对象及分解标准,编制年度预算前，由预算管理委员会确定预算差异分析的对象与差异分解原则,确定分解对象,适于进行预算差异分析的项目应具有以下特点：,1.对预算目标的实现有较重要的影响；2.成本动因数据应可以准确获得；3.该项目与其动因之间有较为确定的对应关系，如线形关系；,确定分解标准,预算管理办公室结合公司实际，根据差异分解原则，提供主要成本/费用项目的差异分解标准信息，预算管理委员会批准，这些标准包括：,1.差异分解的程度；2.各项目差
18、异分解所参照的数据来源及收集方式；3.差异的各细分部分对应的责任方；,）差异分析与调整,45,收集信息,在预算的执行过程中，由预算管理办公室和执行部门根据差异分解标准的要求，进行信息收集工作。,1.预算执行过程中的财务信息,2.重要的外部市场信息,如价格，费率等,3.公司内部的非财务信息,如费用标准等,）差异分析与调整,46,预算的调整与修正,由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化已形成的预算差异。相应地，预算控制部门对上述责任部门/经营活动要加强预算控制力度。,2.调整后续月度/季度的经营预算,结合公司为消除不
19、利差异所作的调整，由预算部门对初始编定的后续月度预算进行调整，以保证在完成年度预算的目标下，月度预算能够及时反映经营活动的变化，以便于实施控制与考核。调整后的预算报预算管理委员会审批，涉及到年度预算目标的项目，报董事会审批。,1.调整经营活动，采取相应的预算控制方式,3.记录责任部门的经营业绩,已形成的差异将根据其成因的性质记入对应责任部门的业绩，同时，后续月度的考核指标也要随月度预算的调整进行相应的修正，以利于责任部门消除不利差异。,）差异分析与调整,47,预算考核的意义考核的依据考核的周期考核指标的确定,）考核与评价,48,预算差异与绩效差距的关系：实际值与预算目标、历史水平的差异,考核的
20、意义 为了体现预算管理的权威性，必须对预算执行的结果进行评价，这就是考核。没有预算，考核就会流于形式，失去控制力。,）考核与评价,49,预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行 奖惩。预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。预算考核一般以季度、半年度和年度为周期。考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。,考核的依据,）考核与评价,50,1.针对不同的责任中心确定不同的考核指标：利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 成
21、本、费用中心成本指标、费用指标、生产率指标等 投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率、非财务指标等2.考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性3.考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性,考核的指标的确定,）考核与评价,51,1.不同的工作范围考核指标也不相同：业务部门业绩成长性指标职能部门服务满意度指标.考核指标体系体现公司整体的管理理念和激励政策，并且要在人力资源部门和财务部门之间进行协调。,考核的指标的确定,）考核与评价,52,6）总预算流程及流程说明讲解,1.预算目标的确定2.预算的编制、汇总与审批3.预算的执行与控制4.预算的差异分析与滚动调整,总预算流程
22、及流程说明,53,目 录,预算管理及其在企业管理中的作用,全面预算管理系统,全面预算管理程序,全面预算管理系统的完善,54,全面预算管理系统的完善,55,1.完善预算管理系统的十大基本原则,一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖、全程监控；划分可控与不可控范围 并将不可控因素列入预算；自上而下和自下而上相结合；量入为出和量出为入相结合；增产节约和增收节支并重；坚持收支两条线；预算内额度授权和预算外程序审批相结合；事前预算、事中监控、事后评价相结合；柔性控制与刚性控制相结合；实行重大事项、例外事项预算报告制度和定期开展预算执行情况分析制度。,56,2.基于预算管理系统的管理控
23、制十大要点,逐步建立较为合理的内部价格和外部价格体系。条件成熟时，预算委员会下设价格定额中心；销售收入直接进入股份公司资金帐户，销售费用与销售效益挂钩按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制严格控制用工总量，进行增人不增资，减人不减资的工资政策和增人增资，减人减资的工资政策的权衡。投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预算两吸监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系；必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理；实行“季预算，月拨款”制度；划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度，必要时建立“两级核算”体系；财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统；逐步实现国际跨国公司的“标竿管理”和“零基预算”；,
