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1、财务管控与风险管理,财务控制与风险管理,主 要 议 题财务控制八大方略财务风险管理技术风险控制案例分析,第一讲,企业财务控制 八大方略,一、财务舞弊案的过程与巨大影响2002年2月8日，世界通信降低了2002年度的收入和盈余预测，并计划在第二季度计提150至200亿美元的无形资产减值准备；3月12日，证券交易管理委员会（SEC）正式对世界通信的会计处理立案稽查；4月3日，世界通信宣布裁员10，拟解雇8500名员工；5月 9日，穆迪斯和菲奇等信用评级机构将世界通信债券的信用等级降至“垃圾债券”级别；4月30日，世界通信公司的创始人本纳德埃伯斯因卷入 408亿美元贷款丑闻而辞去首席执行官的职务；6
2、月5日，世界通信宣布再次裁员20，辞退17000名员工；6月20日，世界通信因资金周转紧张，推迟优先股的股息支付；6月24日，世界通信的股票价格跌破一美元（最高股价曾达到6450美元）。,世界通信公司财务舞弊案,一、财务舞弊案的过程与巨大影响6月25日傍晚，在美国密西西比州克林顿市世界通信的豪华总部，上任不到两个月的首席执行官约翰西择摩尔向新闻媒体发布了一则震惊世界的消息：内部审计发现，2001年度以及2002年第一季度，世界通信公司通过将支付给其他电信公司的线路和网络费用确认为资本性支出，在五个季度内低估期间费用、虚增利润3852亿美元。其股票被纳斯达克紧急停牌三天，复牌的第一个交易日，世界
3、通信的股价跌至006美分。6月26日，SEC（证券交易管理委员会）向联邦法院递交了诉状，对世界通信提出证券欺诈指控，与此同时，美国司法部和国会宣布对世界通信的财务丑闻展开调查；7月4日，世界通信向美国破产法院纽约南区法庭申请破产保护；7月31日，纳斯达克将世界通信的股票摘牌；,世界通信公司财务舞弊案,一、财务舞弊案的过程与巨大影响8月1日，对财务丑闻负有不可推卸责任的世界通信前执行副总裁兼前首席财务官司考特 D苏利文以及前副总裁兼主计长大卫迈耶斯被联邦调查局逮捕，面临着包括证券欺诈等多项指控，若罪名成立，最多可判刑65年；8月8日，世界通信再次举行新闻发布会，宣布延伸至以前年度的自查自纠发现，
4、1999和2000年度的税前利润被高估了3466亿美元；11月 5日，世界通信第三次披露，又发现了20亿美元的虚假利润，至此，世界通信承认的虚假会计利润已经超过93亿美元，创下了空前（但可能不是绝后）的财务舞弊世界记录。,世界通信公司财务舞弊案,二、世界通信财务舞弊案的内幕及警示2001年前三个季度，世界通信对外披露的资本支出中，有20亿美元既没有纳入2001年度的资本支出预算，也没有获得任何授权。世界通信承认的虚假会计利润已经超过93亿美元，创下了空前（但可能不是绝后）的财务舞弊世界记录。警示1超常规的发展往往成为财务舞弊的诱因 世界通信为维持高股价，保持高速成长，不惜代价迎合华尔街对世界通
5、信的盈利预测。最终蜒而走险，采用激进的会计手法。警示2治理机制的缺陷销蚀了防弊纠错的免疫能力 独立董事成为摆设，沦为附庸。董事会下设三个专门委员：审计委员会、薪酬委员会和提名委员会。提名委员会基本上名存实亡，极少开会；审计委员会中，居然没有一个委员具有会计审计专业背景；薪酬委员会将高管人员的经济利益与财务业绩和股价表现直接挂钩，加剧了世界通信高管人员的财务舞弊动机。,世界通信公司财务舞弊案,二、世界通信财务舞弊案的内幕及警示警示3独立性和职业谨慎的缺失是导致审计失败的根源 安达信对世界通信的审计缺乏形式上的独立性手法。警示4安达信未能保持应有的职业审慎 缺乏对企业财务程序的了解警示5软资产比硬
6、资产更具杀伤力 专利权、工业产权、商标权、专营权、商誉,世界通信公司财务舞弊案,防线一：一线岗位双人、双职、双责 采购、生产、营销、融资、投资、成本费用项目的日常办理与管理必须由两个人，两个系统或两个职能部门共同执掌。防线二：签字授权，票据、合同、文件传递保管 签字授权制度、文件传递程序以及文件保管。防线三：内部审计部门 业务监督、检查，信息反馈。,顺序递进三防线,财务控制八大方略（1）,组织形式控制1、组织结构与公司治理 集团总部和集团董事会的财务控制模式 案例:某上市公司的治理结构 董事会仅四名董事 三个委员会:发展战略委员会、审计委员会和投资委员会；外部董事：提高决策效率和有效性。2、组
7、织分工 相互牵制，相互协调。事业部的设置及组织分工3、责任制度：部门责任制、岗位责任制,CFO 财务组织架构,董事会,审计委员会,战略委员会,总经理,CKO,CFO,CSO,CRO,COO,财务长,会计长,内部审计长,内部控制,财务报告,预算管理,信用管理,成本会计,总会计,税收筹划,投资关系,出纳管理,财务分析,资金管理,帐簿,工资,发票,财务控制八大方略（2）,授权控制1、一般授权2、特别授权3、授权控制的原则,财务控制八大方略（3）,实物控制1、实物的限制接近2、实物的保护3、实物的清查,财务控制八大方略（4）,会计控制1、建立严密的凭证制度2、建立合理的会计记录程序3、建立严格的日常核
8、对制度 帐帐、帐证、帐表核对4、综合的数据处理,财务控制八大方略（5）,异常控制与重点控制1、异常控制 就是找到企业的问题2、重点控制,财务控制八大方略（6）,内部结算中心控制 1、内部结算中心 企业集团内部设置的，以管理、协调集团各成员企业资金为主要业务的职能部门。2、内部结算中心的基本模式 资金集中统一管理 统一对外筹资与纳税 统一对外采购原料 统一投与资产管理 财务结算中心存贷款 统一对内外办理结算,财务控制八大方略（7）,人员控制 1、财务总监制（1）审核重要财务报告（2）重大经济事项与总经理联签制度（3）参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟订工作 财务总监进入董事会或监事会，而
9、不进入经营班子。辅之以委派财会人员。,财务控制八大方略（8）,监督、激励控制 1、审计监督 2、监事会 3、财务总监 激励控制 对经营者的激励 1、薪酬设计 2、创新行为奖励 对内部成员企业的激励 1、评价体系：分部门、分级别评价 2、奖优罚劣：经济效益,宝钢预算体系架构,现金流量预算资本支出预算,资产负债表预算企业利润表预算,预算蓝皮书,总预算,预算总说明,董事长,财务总监,营业费用销售预算,预算分册,预算流程 自上而下 自下而上 1、内外部环境分析年度预算计划大纲 2、确定预算原则与目标预算计划修正 3、预算分解，编制部门预算草案 4、平衡部门预算，编制总预算 5、预算方案的审批控制体系过
10、程控制预算调整与追加流程内部稽查,宝钢集团全面预算管理,预算管理创新之处预算的全面性 战略与规划的结合提出月度执行预算 柔性与刚性控制预算与标准结合现金流量管理与控制动态现金管理与月度预算资金流向与规模分析创造价值预算控制价值驱动因素分析协调股东、用户、员工、社会四方利益,宝钢集团财务控制模式,第二讲,风险管理技术,财务风险的识别,1、税项分析法 2、资产质量分析法 3、应收帐款和存货分析 4、毛利分析法 5、现金流量分析法 6、子公司分析 7、并购重组与关联交易 8、虚假销售与虚拟经营,之一：红灯区不要闯，拓荒区要创新 佣金、回扣的处理模式之二：协调经营与财务的矛盾 费用预算、资金投放之三：
11、财务激励与业绩控制 股票激励之四：固定成本变动化处理 提成工资之五：现金流管理策略 收支两条线,风险管理下的五大理财规则,经营杠杆 1、概念：企业在一定时期通过固定成本的利用增加获利能力的一种客观现象。2、经营杠杆=息税前利润变动率/销售变动率 3、结论财务杠杆 1、概念：企业利用债务资本，在利息扣除与利息抵税效应下获取财务效益的一种客观现象。2、财务杠杆=每股收益变动率/息税前利润变动率 3、结论,财务杠杆分析,总杠杆 1、概念：企业经营杠杆与财务杠杆共同作用下对每股收益的综合影响。2、总杠杆=经营杠杆财务杠杆 3、运用技巧经营风险与财务风险的再认识 1、经营风险与财务风险比较 2、经营风险
12、与财务风险组合模式 3、企业生命周期与风险防范,总杠杆与风险分析,财务风险预警管理,四阶段症状分析法财务危机潜伏期:财务危机发作期:盲目扩张，无效市场营销 自有资金不足 缺乏有效的管理制度 会计核算预警失灵 资源分配失当 依赖融资，长期资金多 无视环境的重大变化 延付利息及到期债务财务危机恶化期:财务危机实现期:财务周转失衡 资产负债率居高 资金缺口(现金流量与净利润)简单再生产,规模受限 债务违约拒付 停产或倒闭,管理评分风险预警法,管理评分风险预警法运用,评分说明评估打分，要么满分，要么为0，不给中间分最佳企业得分为00 18 25 35 100 安全区 混沌区 风险区 危机区理论基础管理
13、不善导致的企业灾难，其危机会比财务危机提前出现财务失败源于企业战略导向和高层管理,多元函数风险预警模型,理论基础：从宏观角度检查企业财务状况有无呈现不稳定现象判别函数Z=0.717x1+0.847x2+3.11x3+0.420 x4+0.998x5(注:Z 值越低,企业越可能破产)其中:x1=营运资金/资产总额 x2=留存收益/资产总额 x3=息税前收益/资产总额 x4=股东权益/负债总额 x5=销售收入/资产总额,HISENSE 健康财务模式,海信揭秘海信从来就不是奇迹！海信思维：创新就是生活海信内涵：High+Sense海信法则：速度，更快的速度海信环境：开放文化+宽松政策海信定律：做自己
14、最精通的事情海信秘密：稳定压倒一切！,健康财务模式理由：安全与声誉健康标准：资本运营坚持“保守”的财务思想明确的财务战略与理财重点集团公司集权型财务管理体制财务分析考核与财务讲评会财务战略：三产业模型,HISENSE 资产管理与财务风险案例,海信资产管理思路资产负债结构及资产负债率是否合理、健康；40%以内有无储存积压大量呆料列出12项6个月内未移动过的库存品，低价售出，控制采购信用帐款是否超期拖欠处理不必要的闲置资产投资评估，力避风险无形资产让售现金流量观察,海信成功财务分析案例降低负债中借款比率，降低资产中负债比率，控制资产负债率；关注负债结构与周转速度，不断清理，解决存货沉淀现象；子公司应收帐款与年薪制挂钩，一般不允许挂帐；降低投资风险，放开生产经营性投资，高度控制非生产经营性投资；资产管理处：技术改造与厂房更新；业绩考核指标：存货周转率、资产负债率,案例分析：海信“三产业”模型 拟整合掉的产业-利润源泉产业-发展成长产业,成熟业务,新生业务,胚胎业务,财务持续增长模型,增长三层面,
