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1、生产工程师（PE）技能,2,内 容 安 排,PE职责和能力要求PE分析手法新产品导入三阶段简化和标准化现场管理改善,3,第一章 PE职责和能力要求,PE生产工程师 PE角色认知 PE是复合型人才 PE需要职业化,4,PE角色认知,PE：Product Engineer PE人员是一个多机能的角色，融合工业 工程、品质工程、产品工程与管理工程 等多方面的技能。,5,PE是复合型人才,PE工程师：懂管理的技术人才！PE工程师 技术 和 管理 的综合体,6,PE需要职业化,PE人员肩负着指导、标准化、维持管理、持续改进的使命！当今，PE工程师已成为制造业不可缺少 的角色！,7,第二章 PE分析手法,
2、竞争新趋势PE分析手法分析技巧工艺程序分析、案例人机作业分析、案例联合作业分析、案例讨论：PE手法应用,8,有人说“管理是艺术”有人说“领导是艺术”有人说“营销是艺术”但是从来没有人说“生产是艺术”从事生产的PE是科学，只有经过学习和训练才能获得,9,竞争新趋势,提高生产性（确保适当的利润）：大量生产时代=多品种、小批量、短交货 期的生产时代=PQCDS之5个“0”时代社会的使命：节省资源、节省空间、节省能源、重复利 用、与自然环境共存、与社会融洽发展,10,PE分析手法,11,分析技巧,一个不忘 不忘动作经济原则；四大法宝 取消、合并、重排、简化；五大现象 作业、搬运、贮存、检验、等待；5W
3、2H 对目的、方法、人物、时间、地点 等进行提问。5 WHY 凡事都要问五个为什么,12,ECRS四大法宝,13,5W2H,14,案例：设备停机第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）,5 WHY,15,五大现象,作业 搬运 检验 贮存 等待,16,分析符号,17,工艺程序分析,工艺程序的全面概况各工序之间的相互关系机器设备、工作范
4、围所需时间及顺序工艺所需的时间各种材料及零件的投入工艺顺序,各项作业及检验的内容及生产线上工位的设置原材料的规格和零件的加工要求制造程序及工艺布置的大概轮廓所需工具和设备的规格、型号和数量,18,工艺程序图结构,19,工艺程序图案例,1接合器套2隔离垫圈3销4隔离圆筒5内部套圈6接合器帽7盅套圈,20,工艺程序图案例,21,练习：画工艺程序图,电视机及遥控器装箱,22,人机作业分析,以适当的线段的长短代表时间比例。如1cm代表10min等。在纸上采用适当的间隔分开人与机，作出垂线。最左方为工人作业时的动作单元及垂线，在此垂线上按所取的时间比例，由上向下记录工人每一动作单元所需时间。当工人作业时
5、用实线（或其它方式）表示，空闲用虚线（或其它方法）表示，机器同样。待人与机器的作业时间均已记录之后，在此图的下端将工人与机器的作业时间、空闲时间及每周期人工时数予以统计，供分析时参考。,23,人机作业图,24,人机作业分析案例1,工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣,速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：2005/08/18,25,案例1改善,工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣,速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：2005/08/18,26,案例2,工作：铣平面 图号：B239/1产
6、品：B239铸件机器：4号立铣,速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：2005/08/18,27,案例2改善一,将“准备下一工件”放在加工周期内进行,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,空闲,共同工作,被装上工件,加工,卸下工件,工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：2005/08/18,28,将“准备下一工件”、“完成件放入箱内”放在加工周期内进行,1,2,3,4,5,6,7,8,9
7、,10,准备下一工件,装上工件,空闲,卸下工件,完成件放箱内,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,空闲,共同工作,被装上工件,加工,卸下工件,工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：2005/08/18,案例2改善一,29,有时，经过分析改善后，机器的周期时间仍然较长，在每一作业周期内，人仍有较多的空闲时间。此时，可改善的方法有两种：1.增加其它工作2.利用空闲时间多作业一台机器,工作：车心棒外圆 图号：B239/1产品：B239机器：L25速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：2
8、005/08/18,5,从料箱取材料,开动车床,空闲,3,3,35,空闲,空闲,人,机,时间,单独工作,共同工作,装上工件,自动切削,12,2,35,3,被卸下工件,10,15,20,25,30,35,30,45,50,55,60,将材料装上车床,10,停止车床,2,卸下成品,放入成品箱,5,7,空闲,3,半自动车床车心轴外圆,一人双机分析,30,工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣,速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：2005/08/18,一人双机分析改善,31,练习：人机作业分析,某人作业两台自动车床，程序为：进料：0.5min；车削
9、：1min；退料：0.25min此两台车床加工同一零件，能自动车削和自动停止。问：1）试绘制此作业的人-机作业图；2）能否开三台？,32,联合作业分析,在生产现场，两个或两个以上的作业员同时对一台机器（一项工作）进行工作，称为联合作业。联合作业分析的意义：1 发掘空闲与等待时间；2 使工作平衡；3 减少周期时间；4 获得最大的机器利用率；5 合适的指派人员与机器；6 决定最合适的方法。,33,联合作业分析案例,例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的仓库内，每天由甲、乙两人用两小时将小木箱放在搬运板上。再由堆高机运送到储运库（待运出厂）。堆高机每次搬运一块板，回程则将空板运回，再继续搬运另
10、一块板。每装满一块运板需6min；堆高机来回一次需3min。,34,改善前,35,改善后,36,讨论：PE分析手法应用,归纳各种分析方法的特点；举工厂实例说明如何应用？,37,第三章 新产品导入三阶段,样品制作试生产批量生产特殊特性（S/C）控制计划过程能力PE在各阶段职责,38,新产品的速度、质量和价格已成为能否接到订单的决定因素！,新产品导入管理是利润的重要来源,39,样机制作阶段,样机评审工程图样S/C 特殊特性确定 控制计划（CP）材料清单（BOM）生产准备的策划,40,S/C特殊特性,定义：产品的安全性、法规的符合性和装配性。特殊特性来源以下：1）基于顾客需要和期望分析的产品设想；2
11、）可靠性目标/要求的确定；3）从预期的制造过程中确定的特殊过程特性；4）类似零件的失效模式及后果分析（FMEA）。PE工程师应了解特殊特性，并给予适当的补充，设想过程中控制的方法。,41,试生产阶段,潜在失效模式及效应分析（FMEA）过程流程图（Flow Chart）作业指导书（SOP、WI）初始过程能力研究（Ppk）包装评价（Package）生产件批准（PPAP）,42,批量生产阶段,过程能力（XbarR Chart，Cpk）顾客满意（CSI）持续改善（CI）,43,过程能力,过程能力评价生产过程的变差大小；控制图、直方图或其它统计技术用于识别过程变差；变差产生的特殊原因和普通原因；改善质量
12、、价格、交期的有效工具。,44,过程能力计算,45,讨论：如何导入新产品,工厂目前如何导入新产品？分几个阶段？如何改善？,46,第四章 简化和标准化,PDCA与SDCA循环产品标准化工艺标准化工时标准化如何计算标准工时如何做到生产线平衡研讨：5M1E,47,PDCA与SDCA,48,维持和改进标准,49,产品标准化,50,工艺标准化,51,工时标准化,标准时间：在对此项工作熟练的作业者，在良好的作业条件下，按照标准的作业方法和作业条件，以在精神和肉体方面都不勉强的前提下用一定的作业速度完成一个周期或一个单位的指定作业所必需的时间。1）标准作业条件 2）标准作业方法 3）标准作业能力 4）标准作
13、业速度,52,标准时间的构成,53,标准时间的构成,标准时间=正规作业时间+宽裕时间=正规作业时间*（1+宽裕系数）宽裕时间是对生理的要求，疲劳恢复的时间，随机发生的不定期作业及现场管理所必要的间接作业的时间合计之后，对应平均每个单位的正规作业时间再计算而成的时间,54,Line Balancing的定义,是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法,55,Line Balancing,改善前,改善后,56,Line Balancing图示,损失时间,作业时间,平衡损失率,平衡效率,Cycle time,57,生产线平衡率计算,58,生产线平衡的改善原则
14、,首先改善瓶颈工序将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序增加各作业员，提高平衡率合并相关工序，重新排布生产工序分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序中去,59,案例：生产线平衡,节拍时间,60,如何标准化：从5M1E研讨,Manpower,Environment,Measuerement,Material,Machine,Method,标准化,61,第五章 现场管理改善,现场的5大任务现场管理的3化现场6S管理可视化管理改善就是财富案例练习,62,现场的5大任务,63,现场管理的3化,64,现场的6S管理,素养,整理,整顿,清扫,清洁,安全,节约,5S,6S,65,可视化管理,待料,在生产线的上方挂上待料牌，以便物料员早期发现,66,现场改善的3项基本原则,环境维持（5S）消除Muda（浪费）标准化,改善就是财富,67,现场改善的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场；检查现物（有关的物件）；当场采取暂行处置措施；发掘真正原因并将之排除；标准化以防止再发生。,68,案例介绍：,案例1：丰田训练成为一个真正的现场人。案例2：沃尔玛连锁超市谁在现场有办公室？,69,总 结,PE分析手法是基础；新产品导入是重点；标准化管理是前提；现场改善是利润源泉；PE工程师是决定因素。,
