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1、迈向全球竞争市场的企业人力资源管理,人力资源管理为什么要变革？,技术应用的难以置信的增长，已经为企业经营方式带来革命网络市场带来了真正的全球贸易市场,使供应商和客户的竞争达到了新的高度并引入了新的风险因素。贸易壁垒在全球范围内降低。中国即将加入WTO。中国企业将面临前所未有的挑战与机会为保持竞争力,我们必须利用新科技/新文化加强我们的人才竞争优势,中国企业人力资源流程的员工满意度与国际公司差距较大,很多国内企业人力资源的缺乏，会导致经营风险,60%,40%,ABC 公司对所在部门人力资源明显感到匮乏,43%,57%,ABC 公司对人力资源部门提高的人力保障感到满意,目前公司业绩蒸蒸日上的同时忽
2、略了许多问题，一旦业绩滑坡，将面临人力资源很大风险,2LME/T-97:206,领先的产品优势战略通过创新，尽早用新产品占领市场,人力资源战略与企业战略的关系,良好的经营运作战略更快、更廉价地创造价值更高的产品,亲密的顾客关系战略对顾客的理解与响应,人力资源战略必须能够支持并加强企业战略的实现。各种竞争的途径需要不同的人力资源管理能力，以及不同的人力资源战略。,在较高的层次上，参与竞争的企业战略可划分为三种类型,人力资源的最佳实践 人力资源战略与企业战略相结合,国际公司人力资源服务调查结果,7LME/T-97:206,现代化人力资源服务能为企业带来两种竞争优势,竞争优势指能带来利润或提高产品或
3、客户服务质量的优势。这些人力资源资源服务指的是：招聘，培训管理，工资管理这些基本的人力资源服务着重于使企业风险最小化。,可持续的竞争优势这些优势也能带来利润或提高客户服务质量。但是，可持续的竞争优势对每个企业来讲都有所不同。例如：能力管理，继任规划，绩效管理，报酬与福利这些战略性的人力资源服务着重于使企业的机会最大化。,8LME/T-97:206,人力资源部如何带来基本的战略性人力资源管理服务?,基本的人力资源管理流程需如下得以执行.至少和同类竞争者同样富有效率.至少和同类竞争者同样节省成本.这些必须建基于最佳实践上并经常与外部同类机构作比较战略性的人力资源管理流程-将带来可持续的竞争优势-需
4、要.比竞争者更为有效对机构的作用非同凡响 架构将带来特殊的竞争优势成功的关键是寻找什么是战略性的人力资源管理流程执行这些战略性人力资源管理流程的业务能力是人力资源部最核心的业务能力.,人力资源管理价值体现?,我们是否有助于实现公司的战略决策?,我们是否有助于实现公司的财务目标?,顾客是否满意我们目前提供的服务?,我们是否不断提供新的服务来更好地满足顾客需求?,业绩驱动力,业绩评估,业绩评估,业绩评估,#1 我们是否符合公司战略要求?,我们是否提供了多层次服务?,客户服务指数,人力资源与绩效管理,许多企业的人力资源组织面临挑战:如何实现人力资源管理对企业战略发展的价值？而目前人力资源管理工作中的
5、低效率，低效益阻碍了人力资源部门发挥战略性增值作用，影响人力资源部门在企业中整体形象,#2 我们是否满足顾客的要求?,#3 我们的服务流程是否发挥最佳效益?,人力资源信息管理系统对人力资源管理水平的提高,0,40,70,%公司,0-1200 FTE,1200 FTE,改善HR管理信息,增强HR服务,直线管理者参与,63,55,32,48,65,65,总 计,降低管理成本,64,60,40,36,46,26,30,20,10,50,60,国际公司实施人力资源信息系统的原因,5LME/T-97:206,人力资源现有环境与目标环境,人力资源部组织/人员的关注重点,转变的意义在于-改善服务来提高人力资
6、源管理职能的价值。,目标环境(中期转变),现有环境,转变,35%咨询服务,行政服务50%,15%战略服务,15%咨询服务,5%战略服务,80%行政服务,外包的行政服务,人力资源职能由责任经理履行,+,20%战略策划,60%客户服务/咨询,管理20%,转变,目前国内大部分企业人力资源管理部门的现状,高级管理层,经理层,主管+线长层,基层员工,行政部,集团,对人力资源管理影响,无法将公司与部门战略与人力资源战略统一结合 受职权限制，人力资源部门与其它业务部门沟通困难集团参与实际人力资源工作较少，没有履行其应有的权利和义务。公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够,总体定位偏低，无法统筹管
7、理整个公司人力资源,许多人力资源服务的顾客（如员工及业务经理）对人力资源组织有多重及不确定的接触点。,原因缺乏管理与职权的明晰性缺乏任务与职责的明晰性矛盾的政策与程序缺乏目标的明晰性在整个企业内人力资源的职能集成程度低无单一的IT方案,例如:,影响：混乱重叠矛盾分裂造成提供给顾客的服务达不到最佳状态。,国内企业人力资源环境现状,组织结构 消除企业内多余的人力资源行为，向创建增值的人力资源文化方向努力。人员/文化 确认并发展一批既熟悉业务，又有人力资源专长的人力资源管理人员，支持业务部门的人力资源需求；包括提升人力资源部员工的素质。流程对人力资源流程进行集中化及标准化改善，通过利用最佳业务流程优
8、化企业的人力资源管理业务流程。技术 消除多余的不集成的系统，实施人力资源信息系统方案及其他自我服务技术，达到拥有支持集中的服务的技术的目标，提高员工和业务经理对人力资源信息的获取能力,未来人力资源环境,战略人力资源重整计划的战略重点是理顺工作流程以便在组织结构、人员文化、流程与技术几个方面达到预期的收益与成果。,未来人力资源环境,人力资源部需要转换成为一个集中人力资源管理、加强对业务部门的人力资源支持的新的人力资源服务模型,查询与员工数据处理中心,HRIS,迅速的服务,自我服务,公司业务部门,业务经理,人力资源支持,高层人力专家,员工,员工数据更新,专门人力资源服务,人力资源服务模型,例子,最
9、佳实践组织模型：服务/职能导向,人力资源,人力资源咨询,人力资源服务,人力资源事务部门,管理信息,规划,社会及法律,提供以下方面的建议人力资源信息系统(HRIS)的实施及变革变革管理项目组织结构规划及设计,人力资源领域的支持面对面的服务,人力资源行政管理工资管理电话问讯中心,社会及法律事务中止契约同业关系,业务伙伴,对各部门及组织中的人力资源代表提供建议,最佳实践组织模型：流程导向,人力资源,规划,来源及选择,奖励及保留,管理信息,发展及咨询,调动及退休,行政管理,普华永道公司是一个拥有150多年专业咨询服务经验的，全球规模最大的商业咨询公司,成功地为41%的全球500强企业提供全面的咨询服务
10、。普华永道进入中国已有23年了，在过去的23年中，我们为50%以上的全球500强企业的中国公司和30%的中国200大企业提供市场进入策略、企业发展战略、绩效改进方案和ERP 系统实施;为30多家中国企业提供企业上市的审计和咨询服务。我们以高质量的项目实施而被中国客户认同,专业顾问已从1978年的几个人增加到如今的1500多人，成为中国最大的商业咨询公司。,普华永道咨询公司简介,中国专业人员:1500多人咨询顾问:300多人,全球销售额:$210亿专业人员:170,000多人咨询顾问:31,000多人国家:150个办事处:867个,全球一流的管理咨询实践是我们提供前瞻性建议的基础,作为全球最大的
11、商业咨询公司，我们在全球150多个国家中有800多个分支机构，我们的客户遍及世界各地的各个领域，我们在世界一流企业的成功变革中扮演着重要的角色。这些经验是我们为中国企业提供国际最佳实践建议的基础。作为有百多年历史的咨询服务公司，我们对企业的运作有着深刻而独到的见解，总结了一整套大型企业管理的理论和方法，能有预见性地洞察中国企业在转型中出现的的问题，前瞻性地提出我们的解决方案。,不仅如此，我们擅长将国际最佳实践和中国的国情紧密结合,企业面临的问题往往是多方面的。我们的服务涵盖企业的管理咨询，审计和税务的各个层面.使我们每一个客户都能得到所需要的全方位服务.普华永道的管理咨询业务是普华永道的一个重
12、要组成部分。2000年的营业收入达到70多亿美金。我们能为企业提供从企业的战略，绩效改进到管理信息系统实施一整套的咨询服务，并在每一个领域都有着被业界睹目的成绩，我们是企业问题的解决专家。,为企业提供全方位的咨询服务是我们的特色,企业战略公司发展策略、电子商务策略、经营运作策略、组织结构策略、变革策略和IT技术策略。绩效改进市场和客户管理绩效、供应链管理绩效、财务和成本管理绩效、人力资源管理绩效和信息系统管理绩效。技术解决方案企业管理信息系统(ERP)系统评价、选型、实施和运行支持、电子商务系统集成、各系统间的系统集成。,员工遣任与退任,人力资源规划与政策,开发和整合人力资源计划与政策，确保与
13、组织战略一致性，支持公司业绩目标的实现,招聘与录用,薪酬福利与激励,员工发展与培训,信息管理,提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求,提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留,协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现；提供框架以帮助解决员工问题,确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击,确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其它业务系统和流程的整合,普华永道人力资源价值链,员工遣任与退休,管理和特定岗位能力,组 织 发 展,战 略 发 展,使 命,价值,核心竞争力框架,发展与提高
14、个人与团队,报酬与激励 个人与团队,战略,公司和部门综合计分卡,团队和个人业绩目标,团队和个人业绩度量,业 务 绩 效 评 估,普华永道的业绩管理与公司战略架构体系,例子,团队和个人能力评估,业绩管理的十三条原则,原则:运用平衡的价值综合计分卡来支持价值的创建拥有一个战略性和运作管理的根本原则运用业绩评估作为首要的决策手段建立集体和个人对组织评估的所有权通过目标设定来进行组织评估管理结果而非行动管理组织能力和其业务绩效的开发授权雇员评估自己的业绩良好计划和时间管理以达到目标和取得关键成功因素业务奖励用现金方式能力的奖励用职业发展从高层开始，建立行动导向的责任将对人的管理整合入业务循环,例子,人
15、事专家是有效营运管理的重要组成部分为业务目标提供整合的人事解决方案由接触日常业务的人员组成,特征,国际水准的专家及技术顾问为复杂问题及战略价值趋向提供解决方案可能全部或部分由外来人员组成,最佳实践：人事服务提供模型,最佳实践,范例:人事人员 人事业务伙伴及人事专家,业务伙伴,转变经纪人,最佳雇员,行政专家,清楚指明人事服务及流程的方向并将他们战略联系起来，需要人事发挥战略伙伴的作用.,提高管理机构的应变能力并将适合的人力资源放在业务需要的地方，需要人事发挥转变经纪人的作用.,构建机构综合能力以创造公信力及透明度，发展领导能力及加速知识管理，需要人事发挥最佳雇员的作用.,大幅减少人事功能的成本同时保持一个有利及有效的机构，需要人事发挥行政专家的作用.,最佳实践：人事服务提供模型,最佳实践,范例:人事人员在将来人事机构中的不同职能,
