执行力与人力资源管理.ppt

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1、执行力与人力资源管理,2,今天讨论的内容,主要内容：企业执行力低下的根本原因 执行力组织才是企业持续成功的保障人力资源管理是执行力组织的基础提高执行力，思想转变是关键 提高执行力关键在于人力资源管理要付诸行动,3,第一节企业执行力低下的根本原因 1、企业管理中最大的黑洞 2、传统管理思想的影响 3、中国独特的经济环境 4、中国独特的文化 5、企业管理教育的落后 6、正确认识执行与执行力,4,一方面：竞争加剧,在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率 经济全球化 产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长

2、久 产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力,5,一方面：执行力差,策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”。活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者；裁判多于球员每个人度向“上”看,湖南客户,6,高层怪中层；中层怪员工；员工怪中层；中层又反过来怪高层；每个人独眼盯着别人不是之处。,执行力低下企业怪圈,“经理不行，我当然更不行”,7,企业执行力低下表现症状,8,企业成功的关键因素,根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气运气无法教，但策略和执行力却可以言传。,9

3、,平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。联想的柳传志：执行力就是任用会执行力的人。杰克韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文。迈克.戴尔：执行力就是在每一环节度力求完美，切实执行。,什么是执行力?,10,正确认识“执行”与“执行力”,我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行达成目标的能力、手段和意愿,决策,执行力,计划,目标,手段,能力,执行,如何以对的方式来达到目标,意愿,11,问题思考：,个人能力很强能不能说他的执行力很强呢？,个人执行力很强能不能代表其所在组织的执行力很强呢？,中孚泰,12,我们的观点,执行是领导者的事，也是员工的事，更是组织的事。,一等人用组

4、织，二等人用人才！,13,建立一个不依赖能人的执行力系统,建立执行力组织的目的,IBM 9193年累计亏损160亿美元，为什么今天IBM依然是消费者心中的蓝色巨人从2000年开始摩托罗拉出现71年来历史上首次亏损，累计亏损40亿美元,14,10位有史以来最伟大的CEO,财富杂志最近挑选出美国历史上最杰出的十大CEO。其衡量标准是对CEO有普遍意义的四方面的要求：第一，看他的“遗产”，即在他离开CEO职务多年之后，公司是否还能兴旺发展；第二，看他的“影响”，即他在技术和经营方面的“创新能力”；第三，看他的“恢复能力”，即领导公司渡过危机和改革的能力；第四，看他的财务表现，即与当时的股市相比，该公

5、司股票的收益程度。,第一名：查尔斯科芬使通用电气长久不衰；第二名：比尔艾伦远见使波音渡过难关；第三名：山姆沃尔顿善于学习才能壮大,15,个人问题,企业组织问题,企业的当务之急：构建执行力组织,“如果你的企业还没有建立有效执行的组织架构，可能已经有点晚了”,16,第二节执行力组织才是企业成功的保障,1、规范化管理与执行 2、办事程序与执行 3、管理制度与执行 4、监督机制与执行 5、奖惩管理与之行 6、管理工具与执行 7、息系统与执行,17,执行力低下：缺乏规范化、表单化管理,某企业老总对自己公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。.都是一群从青纱帐里出来的土八路，习

6、惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”,请猜猜这是哪家企业？,18,IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，,执行力低下：流程臃肿,Before,After,销售人员潜在客户信息处理流程,1,2,3,4,5,19,所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的目标、计划的落实情况。监督能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，迫使管理者采取相应的措施不断地寻偏和纠偏。企业问题：一是没人监督；二是监督的方法不对。,执行力低下;缺乏监督检查,企

7、业通常可用的监督控制有哪几种方式？,20,柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。,执行力低下：奖惩不力,责任意识不强也会导致执行力低下！,21,执行力低：缺乏完善的管理制度,93年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯.诺斯认为：制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性,远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证。,22,企业信息沟通系统包括两个部分：内部沟通：战略制定后辅助实施 外部沟通：确保员工的思想

8、意思与外部环境同步企业在信息系统建设方面普遍存在问题：1、不能提供原始信息，减弱员工积极性和参与性；2、信息不畅，传递失真;3、报喜不报忧.,执行力低下：信息沟通不畅,韦尔奇无边界,23,第三节人力资源管理是执行力组织的基础,1、组织灵活化、问题简单化让企业知道如何服务客户 2、配置合理化、岗位责任化就是让员工明确自己责任 3、工作流程化、行为制度化让员工知道如何做事产生高效4、考核绩效化、改进循环化检查员工执行情况5、分配公平化、奖惩公开化给员工适当的回报激励6、培训持续化，能力模型化提高员工执行的能力,24,人力资源管理是执行力的基础,执行力,执行基础,执行激励,执行引导,执行方向,执行保

9、障,人力资源管理,薪酬体系,考核体系,人员配置,激励体系,组织管理,计划,组织,协调,控制,25,第一步：组织灵活化、问题简单化,使企业懂得服务客户 就是明确界定组织各部门职责、权限；责权对等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。,26,建班子定战略带队伍,案例分析：联想管理三要素,组织是结合平凡的人做不平凡的事。,27,第一把手要具备什么条件、如何自律；如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？班子成员分工是否明确；事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；做的好坏如何考评、奖惩；如何杜绝产

10、生宗派的可能。,组织是使个人才干得以增值的一种工具(德鲁克),28,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,29,各部门的定位和关键职责一定要明确,30,以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象,甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分,甲

11、乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分,应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责,职责交叉,甲,乙,甲,乙,甲,乙,甲,乙,乙,甲,职责重叠,职责错位,甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分,职责缺失,31,第二步：岗位责任化、配置合理化,让员工明确自己的执行任务 企业必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承当哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。,32,周勃任相,帝问：天下一岁决狱几何？“又问：一岁钱谷出入几何？“勃又谢不知，惶愧，汗出沾背。平曰：“有主者。”陛下即问决

12、狱，责廷尉；问钱谷，责治粟内史“上曰：苟各有主者，而君所主者何事也？“平曰：“陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时；下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”帝乃称善右丞相大惭，出而让陈平曰：“君独不素教我对！”陈平笑曰：“君居其位，不知其任邪？且陛下即问长安中盗贼数，君欲强对邪？”于是绛侯自知其能不如平远矣。勃亦自危，乃谢病，请归相印，上许之。秋，八月，辛未，右丞相勃免，左丞相平专为丞相。,33,福特汽车的工作分析,工厂有7882项不同的工作。其中：949项被认为是重体力活，需要有健全、强壮的身体的人来干；3328项需要一般身体状况和体力的人来

13、干；3595项工作根本不需要什么体力，最弱的人都能干。最轻的活再次分类，结果发现：670项可由无腿的人干，2360项可由一条腿的人干，两项可由无手臂的人干，715项可由一条手臂的人干，10项能由盲人干。各项工作要变成熟练工人需要的时间如下：43%的工作需要不到1天的训练，36%的工作需要1天到1个星期的培训，6%的工作需要1个星期到2个星期的培训，14%的工作需要1个月到1年的培训，1%的工作需要1年到6年的培训，比如制造工具和制模。,34,职位分析的程序,投入 对组织的理解 业务目标 部门职责 个人职责和任务,职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表/清单 收集有关的职位信息,产

14、出 职位描述,35,明确任务、职责和责任,完成什么任务 Task？履行哪些职责 Responsibilities？承担哪些责任 Role/purpose？,根据要事第一的原则,36,不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分析过程与模版，量身定做不同的工作分析体系,中高层及专业技术类,其它岗位,一线操作岗位,工 作 导 向 分 析,人员导向分析,更多关注工作结果与任职资格分析,均有侧重，但对工作环境关注较少,对具体操作及工作环境关注较多,结果与行为导向,结果与能力导向,行为标准导向,37,在制定不同类别岗位工作分析体系的同时，选择不同的工作分析方法,管理类,市场类,专业类,技术类,作业

15、类,问卷调查法 访谈法,结果导向型,结果能力导向型,问卷调查法 访谈法,行为标准导向型,观察法 集体座谈法 调查问卷法,例,38,我们实用的职位文档版式,39,第三步：工作流程化、行为制度化,简单重复方能产生高效就是让员工知道如何做事，用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表单化。,40,业务流程优化、重组的“警告信号”,持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术 麻省理工学院莱斯特.瑟罗,损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法,41,企业应是一条顺

16、畅河流,42,业务流程的设计直接影响企业执行力,业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险,过去。,。现在,43,消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排环节,增加环节,流程任务自动化,过量生产活动间等待 不必要的运输 反复的加工,同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析,企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节

17、调整,过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序 缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作,重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存,流程梳理可对业务流程和核心管理进行优化,提高组织运作效率与质量,44,流程的管理，必须考虑流程的三要素,流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心,部门一,核心部门,部门

18、二,关键控制点,动作一,动作二,动作三,动作四,合格？,是,否,动作五,流程三要素任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：指明流程内在协调与控制机制,45,流程梳理过程中必须把握关键控制点和核心部门对推动力量的要求,任务流向,交接信号,任务推动力量,关键控制点,核心部门,决定流程走向反复过多会影响流程效率,一般不决定流程走向，但影响流程效率,要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准,获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握,应拥有足够大的力量影响流程的走向：在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；,应拥有足够

19、大的力量推动任务在流程中流动：与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞,46,行为制度化制度设计原则,1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作中完全做到并便于检查；2.制度的编写要有广泛性,起草和广泛讨论是编好制度的前提;3.要有纠错机制,发现文件有错应立即修正;4.对新文件,要能容忍文件执行初期的一点点乱,要有适应期;5.制度要随企业内部情况变化而变化;6.制度尽量表单化;7.遵循利大于弊的原则;8.采用公司术语,提高设计效率;9.设计制度要有文字功底.,47,第四步：考核绩效化、改进循环化,检查员工执行的结果 就是要目标明

20、确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。,48,绩效管理体系设计理念,我们坚信良好的绩效管理程序应该：强调不断变化的经营方向个人目标与公司经营战略相匹配个人绩效与团队绩效相匹配发展企业实现经营目标所需具备的核心能力帮助员工和经理放眼未来鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报,没有测量，你就成不了冠军,49,企业文化共同的价值观及行为模式,成功的绩效管理体系的四大基石,流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的

21、方向在哪里？,流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？,流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？,流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？,50,绩效管理流程一：目标共识,高层明确来年的目标和衡量标准,高层向中层沟通公司目标及指标,制定部门目标并审核跨部门的影响,个人目标设定流程开始,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,内容,成果,审核中长期战略目标的可行性审核年度目标的实现情况高层对新一年度的目标达成共识高层与中层管理人员的沟通与共识高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实施计划的确认,51,绩效管理流程二：明确个人角色,部门经理向下属沟通部门

22、目标,经理与员工共同制定年度目标,个人目标的确定和归档,步骤1,步骤2,步骤3,内容,成果,员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任,52,绩效管理流程三：反馈与指导,根据员工的日常工作情况给予及时的反馈,双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式,步骤1,步骤2,内容,成果,及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任,53,绩效管理流程四：年中/年末评估,人力资源部通知评估业绩,员工自评年度业绩,主管

23、与下属的一对一的面谈,个人业绩评估确定和归档,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,内容,成果,年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划,54,战略目标,经营目标,部门1目标,部门2目标,目 标 体 系,部门3目标,职位1目标,职位2目标,职位3目标,职位1目标,职位2目标,职位3目标,职位1目标,职位2目标,职位3目标,说明：1、目标是多角度的，不仅 是财务目标，还有成长 目标；2、目标分解不是简单的拆 分，是通过价值创造过

24、程的分析，按价值链分 解；3、目标是一个完整的体 系，彼此之间有严密的 支撑与逻辑关系；4、目标的制订考虑现有资 源状况与达成时限。,依据经营目标，进行目标分解，为员工指明工作方向与重点,55,再将目标与工作职责结合，给各层面和各关键岗位设计KRA/KPI评估指标（工作业绩），关注业务重点,效 益,运 营,组 织,成 本,质 量,时 间,量化经济因素的良好程度,量化业务和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,数 量,量化完成情况的良好程度,人员反应,量化人员满意的良好程度,KRA/KPI量化角度,KRA/KPI的三个层次,56,最后，建立改进循环系统，依据KRA/KPI体系，实施绩效考核，关

25、注结果，也关注过程，促进与牵引经营目标的实现,57,第五步：分配公平化、奖惩公开化,奖惩合力倍增执行力 进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。,58,回报执行力,记住，认可是最大的动力。有效的分配制度是其有效作用的关键。分配的关键是什么呢？,59,回报员工注意事项,设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统”的篮子里。定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。把对公司范围的、

26、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良好的表现随时肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。把所有的人无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打算。为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖人世间的生活发生一些变化。,60,论功行赏，奖优罚劣,韦尔奇说：“奖励你的员工这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”,记住，把奖励与执行力有效结合起来，能促进目标的实现。,61,人力资源管理的核心-价值链管理,价值创造,创造要素的吸纳与开

27、发谁创造了企业的价值知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素2：8原则吸纳一流人才提升员 工价值培训开发合法权前边的保障,评价机制与工具选人机制，选人的人或 机构如何承担责任凭能 力和业绩而不是政治技巧分层分类的任职资格标准 体系企业KPI与责任中心绩效管理循环成果与行为差异的评价 工具,分配机制与形式多种价值分配形式，机会、职权、工资、资金、红利、股权、信息、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐/金饭碗）报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权权力经济利益分享,价值评价,价值分配,（价值实现与价值增值）,（创造力：激励）,62,价值理念要解决什么？,63,价值创造解

28、决如何把蛋糕做大的问题,64,各种分配形式的作用,工资的作用是对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报奖金的作用是对员工当前业绩的直接回报股权的作用是对员工未来贡献的预期回报福利的作用是对员工历史贡献的回报,工资,奖金,股权,福利,经济分配,65,第六步：培训持续化、能力模型化,提高员工的执行能力 企业的竞争力实际上就是企业的运作能力，企业的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化企业取得高绩效的能力。,66,执行力构成四要素,流程,执行力,角色,工具,心态,信念激情态度,67

29、,我们平常使用哪些管理工具,会议报告岗位设计和任务控制个性化的工作方法预算绩效评估,常用管理工具,常用改善工具5SISOTQM JITBPRERP6sigma,注意事项1、使用最简便的工具2、不存在一切的“万能钥匙”3、不让事实适应你的工具，确保你的工具适合的目的4、不断检查自己的工具箱,68,定位角色构建执行力,领悟能力：弄清楚上司的希望 指挥能力：指挥部属执行计划 协调能力：上下内外实现共赢 判断能力：洞察先机未雨绸缪 创新能力：不断学习持续改进,如何扮演中层执行者企业的“腰”,发现一个开除一个,69,定位角色构建执行力,如何扮演一线执行人企业的“脚”,现场执行至关重要：直接创造效益的地方 提供一手信息的地方 问题产生的地方做好两个方面：1、达成工作目标完成任务，即质量、成本与生产数量的目标；2、培训员工必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。,70,通过培训提炼能力素质模型,能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。,拥有模型，胜任能力也能批量生产,71,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,通过个人能力模型集成人力资源管理,72,结束,