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1、概论TPM(TotalProductiveMaintenanCe)的意思就是是“全员生产维修，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式,其主要点就在“生产维修及“全员参与上.通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能到达最优.什么是TPM?TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的根底上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与治理的思想.在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动,提升设备的全面性能.TPEM：TotalProductiveEquipmentManagement就是全面生产设备治理.这是一种新的维修思想
2、,是由国际TPM协会开展出来的.它是根据非日本文化的特点制定的.使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些,和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些,也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容,也可以说是一种动态的方法.TPM的特点、目标、理论根底和推行要素TPM的特点：TPM的特点就是三个“全，即全效率、全系统和全员参加.全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率.全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内.即是PM、MP、CM、BM等都要包含.全员参加：指设备的方案、使用、维修等所有部门都要参加,尤其注重的是操作者的自主小组活动TPM的目标：TPM的目标可以概括为四个“零
3、，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零.停机为零：指方案外的设备停机时间为零.方案外的停机对生产造成冲击相当大,使整个生产品配发生困难,造成资源闲置等浪费.计划时间要有一个合理值,不能为了满足非方案停机为零而使方案停机时间值到达很高.废品为零：指由设备原因造成的废品为零.”完美的质量需要完善的机器，机器是保证产品质量的关键,而人是保证机器好坏的关键.事故为零：指设备运行过程中事故为零.设备事故的危害非常大,影响生产不说,可能会造成人身伤害,严重的可能会“机毁人亡.速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零.由于设备保养不好,设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能.T
4、PM的理论根底：TPM的理论根底可以用下列图表示：推行TPM的要素：推行TPM要从三大要素上下功夫,这三大要素是：提升工作技能：不管是操作工,还是设备工程师，都要努力提升工作技能,没有好的工作技能,全员参与将是一句空话.改良精神面貌：精神面貌好,才能形成好的团队,共同促进,共同提升.改善操作环境：通过5s等活动,使操作环境良好,一方面可以提升工作兴趣及效率,另一方面可以预防一些不必要设备事故.现场整洁,物料、工具等分门别类摆放,也可使设置调整时间缩短.设备维修体制简介事后维修BM(BreakdOWnMaintenanCe)这是最早期的维修方式，即出了故障再修,不坏不修.预防维修PM(Preve
5、ntiveMaintananCe)这是以检查为根底的维修,利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测,有针对性地对故障隐患加以排除，从而预防和减少停机损失,分定期维修和预知维修两种方式.改善维修CM(CorrectiveMaintanance)改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术,改正设备的某些缺陷和先天缺乏,提升设备的先进性、可靠性及维修性,提升设备的利用率.维修预防MP(MaintenancePreVention)维修预防实际就是可维修性设计,提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题.从设计、生产上提升设备素质，从根本上预防故障和事故的发生,减少和预防维修.生产维修PM(Prod
6、uctiveMaintenance)是一种以生产为中央,为生产效劳的一种维修体制.它包含了以上四种维修方式的具体内容.对不重要的设备仍然实行事后维修,对重要设备那么实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修,设备选型或自行开发设备时那么注重设备的维修性(维修预防).1.全面生产维护英文TotalPrOdUCtiVeMaintenanCe的缩略语，中文译名叫全面生产维护，又译为全员生产保全.是以提升设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程,全体人员参与为根底的设备保养和维护治理体系.TPM强调五大要素，即：TPM致力于设备综合效率最大化的目标；TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；一一T
7、PM由各个部门共同推行；TPM涉及每个雇员，从最高治理者到现场工人；TPM通过动机治理，即自主的小组活动来推进.(PM)其具体含义有下面4个方面：1 .以追求生产系统效率(综合效率)的极限为目标；2 .从意识改变到使用各种有效的手段,构筑能预防所有灾害、不良、浪费的体系,最终构成“零灾害、“零不良、“零浪费的体系；3 .从生产部门开始实施,逐渐开展到开发、治理等所有部门；4 .从最高领导到第一线作业者全员参与.TPM活动由“设备保全、“质量保全、“个别改良、“事务改良、“环境保全、“人才培养这6个方面组成,对企业进行全方位的改良.1 .TPM概念从理论上讲,TPM是一种维修程序.它与TQM(全
8、员质量治理)有以下几点相似之处：(1)要求将包括高级治理层在内的公司全体人员纳入TPM；(2)要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；(3)要求有一个较长的作业期限，这是由于TPM自身有一个开展过程,贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间,而且使公司员工从思想上转变也需要时间.TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成局部，维修停机时间也成了工作日方案表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业.在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成局部,而不是简单地在流水线出现故障后进行,其目的是将应急的和方案外的维修最小化.2 .TPM的起源TPM起源于“全员质量治理(TQM).TQM是
9、W爱德华德明博士对日本工业产生影响的直接结果.德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作.作为一名统计学家,他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析.进而如何利用其数据结果,在制造过程中限制产品质量.最初的统计过程及其产生的质量限制原理不久受到日本人职业道德的影响,形成了具有日本特色的工业生存之道,这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM.当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时,发现TQM本身似乎并不适合维修环境.这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修(PM)举措，多数工厂也都采用PM,而且,通过采用PM技术制定维修方案以保持设备正常运转的技术业已成熟.然而在需要提
10、升或改良产量时,这种技术时常导致对设备的过度保养.它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点,那么有较多的油应该会更好.这样一来,要提升设备运转速度必然会导致维修作业的增加.而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训I,并不涉及额外的知识.通过采用TPM,许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的.要在遵循TQM原那么前提下解决这一问题,需要对最初的TPM技术进行改良，以便将维修纳入到整个质量过程的组成局部之中.现在,TPM的出处己经明确.TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的.但最早将TP
11、M技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商-Nippondenso在20世纪60年代后期实现的.后来，日本工业维修协会干事SeiichiNakajima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用.3 .TPM的应用在开始应用TPM之前,应首先使全体员工确信公司高级治理层也将参与TPM作业.实施TPM的第一步那么是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识,并通过教育和说服工作,使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业,不是只需几个月就能完成的事情,而是要在几年甚至更长时间内进行的作业.一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益,就
12、可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成.这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成,包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层治理员.团队中的每个人都是这一过程的中坚力量,应鼓励它们尽其最大努力以保证每个团队成功地完成任务.通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当,直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止.行动团队的责任是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序.对一些团队成员来说,发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程.尽管在其他车间工作可能有时机了解到不同的工作方法,但团队成员并不需要这样的经验.TPM作业进行的顺利与否,在于团队成员
13、能否经常到其他合作车间，以观察比照采用TPM的方法、技术以及TPM工作.这种比照过程也是进行整体检测技术(称为水准基点)的组成局部,是TPM过程最珍贵的成果之一.在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录.这是由于团队开始工作时的成功通常会增强治理层对团队的认可.而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一.一旦团队成员完全熟悉了TPM过程,并有了一定的解决问题的经验后,就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题.4 .案例分析在一家采用TPM技术的制造公司中,TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象,对它进行了深入细致的研究和评估,经过一段较长时间的生产,建立
14、了冲床生产使用和非生产时间的比照记录.一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊.这个发现使他们开始考虑如何才能提升其工作状态.随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序,它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业,从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态.作为其中的一局部，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计,开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作.在对一台设备成功进行TPM后,其案例记录会说明TPM确能大幅提升产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术,如此下去,就可以把整个生产线的状态
15、提升到世界级水平,公司的生产率也会显著提升.由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新.那种“我只负责操作的观念在这里不再适用了.而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任.在操作人员的协助下，专业维修人员那么主要负责限制设备的过度耗损和主要停机问题.甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色.TPM协调员有几种培训方式.多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息.制造工程协会(SME)和生产率报业就是两个例子,他们
16、都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料.生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会,同时也提供工业水准基点的指导和培训工作.5 .TPM效果成功实施TPM的公司很多,其中包括许多世界著名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷布雷德利公司等.这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后,生产率有显著提升.尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后,获得了500万比1600万的投入产出比.另一家制造公司那么称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟.这相当于无需购置就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备.德克萨斯州立大学声称通过研窕发现,在某些领域采用
17、TPM可以提升其生产率达80%左右.而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量,提升按时交货率.在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善.2.全员生产维修制度TPM(TotalProductiveMaintenanCe),中文译为“全面生产保养，是一种以设备为中央展开效率化改善的制造治理技术,与全面品质治理(TotalQualityManagement,TQM)、精实生产(LeanProduction)并称为世界级三大制造治理技术.TPM自1971年正式诞生于日本,在
18、1989年之前主要的重点有五项,焦点放在设备面：设备效率化的个别改善(以治理者及技术支援者来进行6大损失的对策)；建立以作业人员为中央的5s(自主保养)体制；建立保养部门的方案保养体制；操作及保养技能的练习；建立设备初期治理的体制.在1989年之后,其重点由五项增加为八项,焦点由设备面扩增至企业整体面：设备效率化的个别改善；自主保养体制确实立；方案保养体制确实立；MP设计和初期流动治理体制确实立；建立品质保养体制；教育练习；治理间接部门的效率化；平安、卫生和环境的治理.目前FPM在世界各国各企业间都普遍在实施,对于生产效率的提升方面,也产生了实质的帮助.日本在吸收了欧美最新研究成果的根底上，结
19、合他们自己丰富的治理经验，创建了富有特色的全员生产维修制度TPM(TotalProductiveManagement).其主要内容是：(1)目标是使设备的总效率最高；(2)建议包括设备整个寿命周期的生产维修系统；(3)包括与设备有关的部门，如设备规划、使用、维修部门等等；(4)从最高治理部门到基层工人全体人员都参加；(5)增强思想教育，开展小组自主活动,推进生产维修.3. TPM全面生产维护【TPM的定义】先进的设备治理系统是制造型企业生产系统的最有力的支持工具之一，能够保证生产方案的如期执行以及时响应客户的市场需求，同时能够有效地降低企业的制造本钱,如库存积压本钱,维修维护本钱及其它治理(人
20、工、时间)本钱,而且能够有效降低不良品的产生机率,从过去认为维护只是生产费用的治理提升为企业在失常竞争力的关键工程之一,最终提升企业的经济增值水平TPM活动就是通过全员参与，并以团队工作的方式,创立并维持优良的设备治理系统,提升设备的开机率(利用率)，增进平安性及高质量,从而全面提升生产系统的运作效率.【TPM的组成局部】在今日世界先进企业实施的TPM称为全面生产性维护(TotalProductiveMaintenanCe),有两个组成局部：-全面预防性维护与-全面预测性维护.预防性维护是基于时间和使用方案的设备维护方法，维护行动在方案的时间/或使用间隔内实施，以预防机器故障的发生.预测性维护
21、是基于状态的设备维护方法.维护行动在有明显的信号时或采用诊断技术实施，以防故障发生.TPM活动】TPM是一个以EVA为衡量指标的治理系统随着TPM的推广,TPM已形成一个以“价值为根底的治理模式.GAPCOnSUlting应用“LEAN-SIXSIGMA帮助客户使用EVA方式来衡量公司管理的每一个过程,发现问题、解决问题,帮助客户提升市场份额与在市场的领先地位.应用EVA衡量的方式，同时协助客户了解改善的价值在哪里,使公司的改善重点始终围绕着为客户、股东创造最大的价值.全员参与的改善提案活动TPM的导入与推广应用需要全公司、全体员工的参与,每个人都有他的角色、责任与重要性.公司最高领导层总裁、
22、副总裁开始,每一位高层决策领导人员首先要熟悉TPM的内容,清楚的向全体员工发出了明确信号,公司是认真的、全力以赴要导入TPM,让TPM成为公司文化重要的一环.每个人在TPM中都起到作用,就像足球队,每一名队员都有他明确的分工,球队才有时机在比赛中成功.在TPM导入过程中，公司的高层、中层、基层都有他不可缺少的重要性.TPM活动提倡员工的全员参与,而最具全员参与意义的活动就是员工一般改善提案活动,就是我们常说的提合理化建议活动.评价这项活动的两个指标是人均提案件数和员工提案参与率.自主保全活动自主保全分科活动是以改变企业面貌和工厂现场治理水平为主要目的的改善活动.简单地说，自主保全就是自己的工厂
23、自己治理、自己的设备自己维护.自主保全活动能使一个环境洁净亮丽、设备完好无损、治理井然有序的优秀工厂将展现在您的面前.与此同时,员工的自主治理意识也将会获得质的飞跃.倡导创新与改善的TPMTPM是应用了“系统的观点来提升，同时关注企业的文化、策略与执行运作.TPM活动是以追求生产系统的效率极限（损耗为零、浪费为零、事故为零、不良为零等等）为目标,并从企业经营的高处着眼开展的重要课题改善活动.在导入TPM时,着重于“价值的创造应用TPM技巧工具来驱动生产力的提升，有不同组织、阶层之间取得调和，以便达成共同的承诺,在公司内培养一种乐于学习，乐于改变的风气,在达成目标的过程中，同时提升了个人与组织效
24、率、效益,开展个人动态的合理的技能,为股东创造最大效益.透过TPM方案与工程的推动,人的治理水平、问题解决水平与对变化的适应能力都同步得到了提升.总之，只要持续推进TPM活动,必将为企业带来极其丰厚的回报致力于团队合作的TPMTPM重于团队的合作,而成功的团队来自有高效领导力的领导者,在TPM的框架中,应用ILE来培养领导人员的领导、沟通技巧.通过人员多技能的培养与组织合理化来创造改善时机.应用团队来推动生产力改良，形成公司内的一种气氛来产生共识与承诺，通过团队（跨功能小组）的集体研讨、学习，产生共识来消除部门之间的壁垒.5 .TPM的内涵在日本,TPM被定义为“全员参与下的生产维修.在这一前
25、提下,TPM还涉及使生产设备效率的最大化以及包括一个广泛的、每一个治理人员积极参与的预防维修体系的建立.其核心是“维修与“员工的参与.在其它国家中，这样的定义产生了一些问题.对于西方国家而言,核心问题在于设备.国际TPM协会主席HartnIann所提出并经西方国家企业认可的TPM定义为：全体员工积极参与下的生产设备整体效率的持续改造.上述定义的核心在于生产设备的整体效率而非维修,在于全体员工的积极参与而不仅仅是治理人员.TPM体系不仅涉及维护和操作人员，而且还应包括诸如研发人员、采购人员及工长在内的全体员工.生产设备整体效率所带来出来的效益将通过操作人员与维护人员之间的良好合作加以实现.6 .
26、全面生产设备治理TPEM全面生产设备治理TPEM（TotalProductiveEquipmentManagement）为适应西方国家工业企业建立TPM治理模式的需要，国际TPM协会提出了“全面生产设备治理这一新的概念（注：“全面生产设备治理已由国际TPM协会注册）.与较为僵硬的日本TPM模式相比.TPEM系统的建立具有较大的灵活性.TPEM模式更注重现实的需求,将生产设备置于优先考虑的位置,对企业文化在企业管理中的作用也给予特别的关注TPEM模式是一种更为实用的治理模式.借助于TPEM的方法,TPM将重新调整和改变生产设备治理的结构.以24小时连续有效运转为最高目标的设备利用率是建立良好的固
27、定资产及设备治理系统的关键所在.对于大多数企业而言,改造生产设备治理系统可以通过以下三个阶段进行：1.现有生产设备系统的改造；2 .将经改造后的设备治理系统维持在高效及高有效度的水平上；3 .购置高效及高有效度的新设备.设备治理的每一阶段都包括许多步骤,这是在建立TPM体系的规划中必须加以注意的问题.对于TPEM系统来说,首先应该将设备性能及有效度维持在尽可能高的水平,这在TPM体系中是十分重要的问题.虽然必须投入大量的金钱、时间和精力才能实现这一目标,但是相对于生产率和质量的改造及本钱的降低而言,这些投入还是很有意义的.充分而详尽的数据资料及周密的方案对于第一阶段目标的实现也是至关重要的.应
28、予优先考虑的是改造生产过程,使有限的生产设备能够生产更多的产品，这也将使得早期对TPM的投入得到补偿.设备治理的第一阶段：通过对设备的改良使其到达尽可能高的效率及有效度.第一步：确定现有设备的效率及有效度；第二步：确定设备的实际状态；第三步：已实施的维修信息的采集；第四步：设备故障损失的分析；第五步：确定改良设备状态的需求及可能性；第六步：确定设备换装的需求及可能性；第七步：按方案实施改良及换装方案；第八步：检查及评估方案实施的效果.对于第一阶段前三步的实施来说,应予优先考虑的是数据的采集、处理.数据是TPM系统可行性研究的重要组成,对于治理决策和TPM工程的成败也是关键的要素.通过可行性研究
29、得到的信息和其它数据（如现有的设备失效记录,故障登记表,修理费用，平均故障间隔期MTBF等等）可以被TPM小组用来进行生产设备故障（第四步）及设备状态改良可能性的分析（第五步）.改良方案将根据设备投入产出分析,生产状况,产品质量提升的需求,设备有效度及其它因素依其重要程度逐项予以安排.第六步的重点在于对设备换装的必要及可能性进行研究，由专业工程师组成的TPM小组将分析换装过程中可能出现的损失,换装对于设备的必要性并拟定相应的方案.第六步那么是根据拟定的方案实施改良的方案，这一过程延续的时间取决于设备的状态、所确定的需求及可能性,可能长达6至18个月.由于设备的改良是一个持续的过程,因此这一进程
30、将不断延续下去.对于TPM治理模式来说,设备状态的改良是最有效的成果，对于生产设备及其它固定资产的使用效率,产品质量,产量及本钱都将产生积极的具有深远意义的影响TPM模式的投资将通过小组的自主维修活动及与其它人员的紧密协作产生的效果得到回报.在最后一步中，生产设备状态改良的效果应通过与其改良前状态的比拟而得出，在此根底上再考虑进一步的需求.生产设备治理的第二阶段是将其效率及有效度保持在最高状态,所要做的就是稳固第一阶段所取得的成果，使之不致出现反复.对于新设备也要使其在全部使用时间内保持高效状态,要到达这一目标,关键就在于良好的预防性维护,舍此之外别无良策.一个运转良好的预防维修体系是建立在以
31、现代仪器仪表为检测手段,能够判断设备状态的预知维修之上的.将设备保持在最正确状态并不需要完全依赖复杂而昂贵的检测设备,耐心而细致的检查同样可以发现并排除设备运行中存在的各种故障隐患.设备清洁工作在维护中是一种重要的辅助手段,对于设备的高效运转及产品质量的提升来说,清洁工作都是必不可少的.与其它维护手段相比,清洁工作的作用似乎不太明显,但是在整个生产过程中产生的影响是绝不可以低估的.设备治理的第二阶段：保持生产设备的最高效率和有效度第一步：编制设备的维护目录第二步：编制设备的润滑目录第三步：编制设备的清洗目录第四步：制订设备清洗、润滑及维护的实施方案第五步：编制设备的检查程序第六步：建立包括监督
32、机制在内的预防维修、润滑、清洗和检查体系第七步：编制预防维修手册第八步：按方案实施维护、润滑、清洗第九步：检查和调整相关的方案在第二阶段中，首先要为生产设备确定预防维修的需求.由工程师、维修人员、操作人员组成的小组基于自身经验及设备制造厂商推荐的方案编制和调整设备维护方案.这项工作可以分两种实施方式,第一种由操作人员经培训后进行,第二种那么由专业维修人员负责.在第二、第三步中，需要分别为设备编制润滑、清洗方案.紧接其后的是制订设备清洗、润滑、维护的实施方案,这也是员工培训，预防维修的检查目录,操作规程及工作进度方案的根底.第五步是为生产设备编制检查程序,通常情况下检查是预防维修的一个重要组成局
33、部，偶尔也可用预防维修工作分开进行，以便更好地确定了零部件的磨损状态和早期发现潜在的故障隐患.如同在维护、清洗和润滑工作中一样,检查工作也可以采用两种形式进行.在第六步中，为了增强维护、润滑、清洗及检查工作的方案、实施和调整,必须编制相关的报表.这些报表包括检查目录,操作规程,工作进度方案,检查报表,相关的工作报告等等.第七步的工作是编制预防维修手册,手应表达TPM模式中的预防维修理念,涉及预防维修策略,维护、润滑、检查程序及组织机构.预防维修目录的编制及应用，操作规程,维修工作进度方案及限制（包括平均故障间隔期MTBF）,维修费用及开展趋势等也都属于维修手册的范畴.完成前七项工作后就可以开始
34、实施由操作人员参与的预防维护、清洗、润滑和检查等项工作，其成败那么取决于操作人员的素质及鼓励机制.在TPM理念中，第一种实施方式通常都是由操作人员承当较多的设备治理工作，这种工作性质的转换那么是通过长时间的培训才能加以实现的.经改造后的预防维护、润滑、清洗和检查所显示的成效表现为所实施的任务及实施间隔可以根据需要进行调整.最有效的预防维修系统应该是动态的，随时可以根据需要和生产设备的实际状态进行调整，即如果在实施预防维护时生产设备或零部件的状态许可,那么可以通过减少工作量或延长实施间隔的方式使治理过程得以优化,这种优化必须建立在维修与操作人员积极主动参与的根底上.7.设备寿命周期费用最正确在T
35、PEM的第三阶段,新设备筹措（购置或自制）是以高效及寿命周期费用（LCC,LifeCycleCost）低为前提的.寿命周期费用是贯穿于设备寿命周期的全部费用，分为五个局部：1 .设计费用；2 .制造费用；3 .试运转及故障排除费用；4 .设备运转费用；5 .维护及修理费用.上述五项费用中，前三项称为购置费用.除了自动化和无维修设计的设备,设备在运转及维护、修理过程中所发生的费用通常都远远超出其购置费.设备寿命周期费用的80%是在设备的设计及制造过程中确定的，这其中既取决于设备的自动化程度，也取决于设备运转过程中所需要的操作人员数量及维护和修理的强度.在某些条件下，设备的安装及调试阶段所需的费用
36、在全部购置费用中所占比例也是相当高的.设备治理的第三阶段：筹措效率高,寿命周期费用低的新设备第一步：设备技术性能确实定；第二步：通过操作人员收集现有设备的相关信息；第三步：通过维修人员收集现有设备的相关信息；第四步：对现有设备存在的问题进行排查；第五步：根据新工艺规划设备工程方案：第六步：编制故障诊断的程序：第七步：编制维修工作的标准和标准：第八步：对维修及操作人员进行早期培训；第九步：新设备的验收.新设备的技术性能主要是指自动化程度、功能及工作周期等项指标以及这些指标对产品的适应程度.收集、分析及处理操作与维修人员基于自己操作与维修设备的实际经验及相关工作记录所积累的信息对于新设备的筹措来说
37、都是十分重要的，这也是第二及第三步中所需要加以解决的问题.利用第二第三步所收集到的信息,通过设计良好的规划方案使现有设备使用中存在的问题不致出现在新设备中那么是第四步的中央工作，其目标是依据人类工程学的原理加快设备筹措的进程,从而实现减少或预防损失的目标.第五步的中央工作是根据新工艺规划设备工程方案,进行此项工作时必须注意方案的平安性及环保性.编制故障诊断程序是设备治理第三阶段第六步需要解决的问题.故障诊断可以通过多种方式进行,油压表,热传感器,润滑指示器,计数器,水位计,振动传感器,计时器等等都是用于故障诊断的工具.办公设备中的复印机也为此提供了一个很好的例子,其故障诊断系统不仅能显示不同形
38、式的故障,而且能确定故障的位置并自动加以记录,将相关故障信息告之维修人员.在第七步维修标准和标准的制定中，维护是已经预先方案好的，其目标是无维护或至少做到设备的维护性能良好.通向维护位置的路径通畅,经常性的清扫和保养也是必须持之以恒的工作，例如为设备加装防护罩，对设备内部经常性的吸尘等等.对维修及操作人员早期培训的一项重要内容就是尽可能早地熟悉新设备,进行作业练习.在设备交货前派遣维修及操作人员赴设备制造厂实习、培训也是早期培训的一种重要手段.强化对员工的培训对于保持新设备的高效运转和良好状态也是行之有效的.在第九步新设备验收中，一般是由设备制造厂家负责此项工作，通常这也是购货合同中所规定的厂家的责任.对于设备的用户来说,新设备投入使用在时间上是紧迫的，因而在安装、试运转过程中故障的排除及试车的时间往往被大大压缩.这就将导致新设备在使用之初就难以到达较高的综合效率
