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1、人力资源总监绩效评估的方法附完全有用表格学习目标通过本章的学习，你应该能够熟悉：1、 比较法的内容及其优缺点2、 特性法的内容及其优缺点3、 行为法的内容及其优缺点4、 结果法的内容及其优缺点5、 质量法的内容及其优缺点6、 三类员工绩效评估方法之间的差别7、 影响企业选择员工绩效评估的因素案例天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程西煤东运煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好.地进行各级人员的绩效评价与激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，关于这套方案，用人力资源部经理的
2、话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标,并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度与季度两种）。特点二：内容统一。所有管理人员考核都使用同一个量表，内容包含4个方面10项指标与规范权重。（参见表61与表62）特点三：民主评议。考核形式使用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其有关的所
3、有人员考核（包含上级，本部门员工，有关部门代表等），成绩最后取平均成绩。特点四：结果排序。所有管理人员统一进行成绩排序，对前几名与最后几名落实薪酬与晋升。中层管理人员考核要素与权重序号考核要项满分权重1政治思想素养102品德素养103专业能力与学识水平104事业心与责任感105工作业绩一八6工作效率107组织与协调能力128创新能力109口头与书面表达能力510团队协作能力5表5-2具体考核标准量表：（摘选部分）姓名：部门：时间:1、政治思想素质10分8分6分4分2分自觉保护党与国家利益，全面地自觉执行党能服从党与国家利益，执行党的方针政策通常能够服从党与国家利益，勉强执行党的方针政策经引导，
4、勉强能够服从党的方针政策不能服从党与国家利益，不能执行党的方针政策的方针政策自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度能执行天宏集团与公司各项规章制度通常能执行天宏集团与公司各项规章制度经说服教育，勉强能执行天宏集团与公司各项规章制度不能执行天宏集团与公司各项规章制度能够自觉运用理论于实践中专业能力与学识水平能努力运用理论于实践中经引导，有理论联系实践意识轻视理论与实践4全局观念强，模范保护公司整体利益全局观念较强，能自觉保护公司利益有全局观念，有的时候能保护公司集体利益缺乏全局观念，不能保护公司整体利益全局观念差主动深入基层与群众能深入群众与基层不主动深入群众与基层经引导，勉强同意深入群众与基层不
5、愿意深入群众与基层严格律己，宽以待人有自知之明，能正确待人对人观点有片面性对他人漠不关心自以为是3、专业能力与学识水平10分8分6分4分2分专业知有一定的专专业知识、经专业知识、经无专业知识、识、经验业知识、经验少，运用不验甚少，不能经验，不能运丰富并验并能够运熟练，通常不运用，不善于用与总结善于运用，比较善善于总结总结用，善于于总结总结有很强有较强的专有一定的专有基本专业无专业特长，的专业业特长并能业特长，能习特长，但能够不习惯专业特长并够适当运惯专业知识习惯部分专与能力要求，能够充用，有比较与能力要求，业知识与能知识面窄分发挥广的知识面知识面通常力要求，知识面窄5、工作业绩一八分一五分12
6、分9分6分能提早能按期完成工作质量通匚作质量较工作质量低完成任任务，工作常，能够完成低，经努力基劣，经常出现务，工作质量高于通任务，工作业本能完成任差错，工作业质量突常水平，工绩通常务，工作业绩绩差或者者出，有突作业绩良好较差根本无业绩出工作成绩6、工作效率10分8分6分4分2分守时惜时，处理事务迅速，准确，效率高处理事务比较迅速，工作效率I工作有的时候需要催促，工作效率通常工作效率较低工作中办事拖拉，经常需要催促，工作效率低8、创新能力10分8分6分4分2分善于创新，勇于探索,常有新点子与改革设想，工作实践效果明显尚能创新，但新的思想与见解不多有一定的创新意识，很少有新的思想与见解思想比较保
7、守，工作趋向安于现状思想保守，工作因循守旧9、口头与书面表达能力5分4分3分2分1分口头表达能力口头表达能力较强，言有口头表达能力，言语清有一定的口头表达能力，口头表达能力较弱，言语较强，重语清晰，条晰，有一定的言语比较清欠清晰，有的点突出，理性强条理性晰，能表达自时候词不达条理清己的思想意，言语重复晰，言语罗索生动简练书面表书面表达能有一定的书有一定的书书面表达能达能力力好，文章面表达能力，面表达能力，力较差，文章很好，结结构合理，文字顺畅，表文章基本通不够通顺，有构严谨，文字简洁达清晰，较少顺病句文字流语言病句畅，生动，乂早质量高10、团结协作5分4分3分2分1分主动的能够与其他通常能与其
8、通常能与其不能与其他与其他班子成员团他班子成员他班子成员班子成员合班子成结协作，能团结协作，不与同事合作作，气量狭隘员团结容纳不一致能容忍别人协作，善观点的人的过错于团结与自己观点不一致的人人力资源部负责人接着介绍道：本次考核是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，取得了绝大多数员工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作。据统计，全公司在编的5700人中有96%的人参加了本次考核，很多管理人员与职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。当然，我们在考核中也发现了一个惊奇的现象：就是原先工作比较出色与积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并
9、不出色的人与错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理人员对考核结果大排队的方法不懂得与有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是关于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外关于这些人降职与降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性与连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计、计算、平均、排序公布，最后还要与这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源
10、部几乎都在做这个情况，其他情况都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平与统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部与工程部的负责人到办公室深入熟悉一些实际情况。由于他明白这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想明白他们目前的感受与办法。一个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，由于它不能真实反映我们的实际工作，比如我们车辆
11、设备部要紧负责公司电力机车设备的保护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们要紧工作就是按计划到基层各个点上检查与抽查设备保护的情况,同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数与保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩,但在评估成绩中也就是占一八分,还有在日常工作中，我们不能有一次违规与失误，由于任何一次失误都是致命的，也是造成重大缺失的，但是在考核业绩中有同意出现工作业绩差的情况，因此我们的考核就是合格与不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力
12、，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩与办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如关于创新能力指标，关于我们财务部门，工作基本上都是按照规范与标准来完成的，平常填报表与记账等都要求万无一失，这些如何表达出创新的最好一级标准？假如我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分?还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？由于我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我
13、们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者者财务专业人员能够客观与准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？资料来源:第一节员工绩效评估的方法我们通常能够将员工绩效评估的方法划分为比较法、特性法、行为法、结果法、质量法，下面分别对其进行介绍。一、比较法员工绩效评估的比较是指评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较，从而确定
14、每位被评估员工的相对等级或者名次的方法。这种方法通常是对员工的工作绩效或者者是价值从某方面进行全面的评估,同时根据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员工进行排序。通常来说比较法可分为：排序法、强制分布法与配对比较法。（-）排序法排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或者名次。等级或者名次可从优至劣或者由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，通常情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。排序法可分为简单排序法与交替排序法。（I）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者（或者从最好者到最差者）
15、进行排序。（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。表53排序评估表评估内容部门工作绩效最好的员工1、2、3、4、工作绩效最差的员工(二)强制分配法强制分配法同样是采取排序的形式，只只是对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。强制分配法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各
16、部门，然后各部门根据各自的规模与百分比确定各等级的人数的方法。强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归类。因此，此方法得出的结果是一个相对的概念，比如说，即使一位管理人员手下的所有员工的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些员工的绩效评价为“无法让人同意”。比如1,在绩效最差的部门中(无法让人同意)，只能有1%的员工能够得到最高一级的绩效评价(=绩效最佳的前5%),而在绩效最好的部门中(卓著)，则能够有8%的员工获得最高等级的评价。表5-4绩效评价等级目标分布的建议性指南根据部门绩效确定目标员工的绩效等级部门绩效评价等级员工绩效评价等级等级类
17、型卓著(%)优秀(%)高标准(%)有改进余地(%)无法同意(%)：前5%相对86521：前20%相对2017一五1210：突出绝对7175757879：很好绝对：好绝对：最差的相对1258105%10绝对：无法同思：正在进步不适用资料来源：，.&.;j,例2、表5-5强制分配法评估内容员工工作绩效绩效等级最好较好通常较差最差百分比10%25%30%20%一五%员工姓名（三）配对比较法配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，假如一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位
18、员工获得较好评价的次数（也就是对所得分数进行加总），而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。配对比较法关于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，同时随着组织变得越来越扁平化，操纵幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。比如，一位手下只有10个员工的管理人员务必进行45次（即10X9/2）比较。然而，假如这一工作群体的人数上升到一五人,则这位管理者所务必进行的比较次数就上升到了105次（即一五X142）o假如需对n个员工进行评估则需进行n（n-1）/2次的比较。比如管理人员如需对5个员工进行绩效评估则需进行10（5X4/20次比较，具体比较如表6.6所示。表66配对
19、比较员工姓名ABCDEA1111B0111COO11DOOO1EOOOO表6-7配对比较法的评估结果员工姓名配对比较胜出次数名次E41D32C23B14AO5二、特性法员工绩效评估的特性法是指评估者要紧评估员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性。在使用这种方法之前,我们需要对那些被认为对企业的成功是非常有利的特性，诸如主动性、领导力、竞争力、制造力、沟通能力等一一加以界定，同时根据这些特性来对员工绩效绩效评估。（一） 图评估尺度法图评估尺度法（）是最常用的一种绩效评估的方法。此方法使用前务必确定两个因素，一为评估项目，也即从什么方面评估员工绩效；二为评定每一项目分为几个等级
20、。在使用过程中，评估者每次只要考虑一位员工，然后从中圈出一个与被评估员工具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。表6-8是一家制造业公司所使用的图评价尺度等级的例子。在表中我们可看到的，在一张清单中所列举的每一项特性都要被根据一个五分（或者其他的分数）评估尺度来进行等级评估。表69是一个按照工作质量、工作数量、工作知识、与工作协调四个方面、每个方面分5个档次的对员工进行绩效评估的例子。图尺度评价法既能够为评价者提供大量的不一致点数（“自由尺度”），也能够给评价者提供一种具有连续性的点数，评价者只要在这个连续段上作出一个复选标记即可（“连续”尺度）。图评价尺度法的优点：（1）考核内容全面，打分档
21、次能够设置较多。（2）有用而且开发成本小。它的缺点是：（1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，对评估项目诸如：工作范围、工作数量、工作知识、可靠性与合作性等进行确切的定义。（2）这种方法没有考虑加权，每一被评估的项目关于员工绩效评估的总结果都具有同样的重要性。（3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不明白自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反馈。这种方法比较适用于评估工作行为与结果都比较容易被熟悉的员工。表58图评估尺度法举例下列绩效要素大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评估,并将相应的分数圈起来。评价尺度绩效维度知识优秀5良好4
22、中等3需要改进不令人满意沟通能力54321推断力54321管理技能54321质量绩效54321团队合作54321人际关系54321能力54321主动性54321制造性54321解决问题21能力资料来源：美雷蒙德A偌伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特,帕特雷克莱特著人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001年表59图评估尺度法举例姓名：职务：评估项目评级记位得分工作质量510一五2025太不基很最粗精本精精糙确精确确确51025一五20完完超完超成成额成额工作数量任任完任完务务成务成极差倍差较51025一五20工作知识缺不很较乏足好般好工作协调510一五2025差较
23、一较很差般好好总分资料来源：张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京：清华大学出版社,2001图评估尺度法还能够进行一定的修改、补充，表510是对一位汽车工人进行绩效评估的图表，该表并没有在评估表上给出分数，其目的是为了使评估者避免分数的干扰，从而使评估者给出更为准确的分数，分数由人力资源部门在事后计算同时加上了评语，有助于提供更丰富的绩评估信息。表510图评估尺度法举例请根据下表评估员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适的等级上画勾（4）。同时你能够自由地进行相应的评价。1.工作所需典的知识对其工作的各个阶段及有关知识的懂得需要指导具备自己工作有比自己工口口及有癌知识口乍及看亲情况更多的知
24、识评价：在汽油发动机方面特别在行。2.首创性制造新办法及推动工作进展的能力缺小像可游到必需但要叫很有坪见力求评价：问到时候，通常有好办法；不问的话就不说。有的时候有点缺乏自信。3.操作关*工作，能够操作浪费时间稳固、愿意工特别能干需深认真监P作口口评价：布置工作都能完成。4.工作质量工作的完整性、整洁与正确需要改进通常能达到要求一直高质量Grl口卬评价：他做的工作总是质量最图的。5.工作量同意工作的数量应IO加E常能酱樱求匚L直言出评价：如不是总检查来检查去的话，工作量能够更高。资料来源：根据，（11）,2,p320改编。张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京：清华大学出版社，2001（二
25、） 混合标准尺度法混合标准尺度法（）是为熟悉决图评估尺度法的缺陷而创建的。其要紧进行了两方面的改动：为了创建一种混合标准尺度，这种方法首先在对有关绩效维度进行界定之后，然后再分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各类绩效等级说明混合在一起。表5一11中所示的就是一个混合标准尺度的例子。表511混合标准尺度法举例被评价的三个特征主动性智力与他人与关系评价等级绩效等级说明高中低说明：请在每一项陈述后面标明员工的绩效是图于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“O”），还是低于陈述水平（填）的。主动性高1、该员工确实是个工作主
26、动的人。这个人一贯都是积极主动地做事，从来不需要上级来督促。+智力中2、尽管这位员工可能不是一个天才，但是他/她确实比我认识的许多人都更聪明。+与他人的关系低3、这位员工有与别人发生不必要冲突的倾向O主动性中4、尽管通常来说这位员工工作还是积极主动的，但是有的时候候也需要由上级来督促其完成工作。+智力低5、尽管这位员工在懂得问题的速度方面比某些人慢一点，在学习新东西也比别人要花更长的时间，但是他/她还是具有通常的智力水平。+与他人与关系高6、这位员工与每一个人的关系都不错，即使是与别人意见相左的时候，他/她也能够与其他人友好相处。-主动性低7、这位员工有点儿坐等指挥的倾向。+智力l8、这位员工
27、非常聪明他。她学东西的速度非常快。-与他人的关系中9、这位员工与大多数人相处都比较好。只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突通常都是很小的。-赋分标准:陈述得分高中低+7O+6-+5-0+4-+3-02一-1根据上述评估等级确定分数的过程举例:陈述得分高中低主动性+7智力0+6与他人的关系-02资料来源：美雷蒙德A偌伊、约翰霍伦拜克、拜雷格哈特、帕特雷克莱特著.人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001如表511所示，评价者要注明被评估员工的实际情况是高于(+)、等于(0)还是低于(一)陈述中所描述的水平，并填写评估表格。然后再根据一个特定的
28、评分标准来确定每一位员工在每一种绩效维度上的得分。比如说，假如一位员工在某个绩效维度上所获得的评价都高于表格中所陈述的三种标准，那么她能够获得7分。假如一位员工在某个绩效维度上所获得的评价分别是低于“高”的、相当于“中等”的、高于“低”的，那么她能够得到4分。而假如一位员工在某一绩效维度上所得到的评价低于表格中所陈述的三种标准，那么她就只能得到1分。将这种分数运用于所有的绩效维度便可得到员工的总体绩效分数。混合标准尺度法最初是被作为特性导向尺度法开发出来的。但是,这种技术后来却被广泛用在了以行为描述而不是以特性导向描述为基础的绩效评价工具之中，在那里，它被作为一种减少绩效评价误差的手段。三、行
29、为法员工绩效评估的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所务必显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的要紧内容是：首先利用各类技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者关于员工在多大程度上显示出了这些行为作出评估。下列我们将讨论基于行为的五种员工绩效评估的方法。（一）关键事件法关键事件法（）是管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的优良行为与不良行为的具体事例记录下来。这种方法要求在管理的过程中，企业应为每一个员工准备一本记事本,由管理人员或者负责评估的人员将员工每日工作中的关键事件随时记录下来。所记录的情况既可从是好事也可从是坏事，但务必是比较突出且与工作绩效有关的
30、，记录时只需将具体事件与员工的行为记录下来即可从而无须对事件与员工行为本身加以评价。对时间与员工行为的评价是由评估人员在对员工绩效评估的时候作出。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评估时所用到的一个事件：一位顾客打来电话说其电视机出现图象不稳固同时每隔几分钟就要发出劈劈啪啪的打火声的问题，这位维修人员在出发前就提早诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的工具箱里是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的工具箱里没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电视机修好，从而让顾客很快就能感到满意。关键事件法通过对记录下来
31、的关键事件的评估可向员工提供明确的反馈,让员工清晰地明白自己什么方面做得好、什么方面做得不好，有助于员工改进自己的工作行为。此外，在使用关键事件法时还能够通过重点强调那些能够最好地支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来。关键事件法存在的要紧不足为：（1）许多管理者都拒绝每天或者每周对其下属员工的行为进行记录。（2）由于每一个事件关于每一位员工来说都是特定的，因此要对不一致员工进行比较通常也是很困难的。（二） 行为锚定等级评估法行为锚定等级评估法（，）是建立在关键事件法基础之上的。设计行为锚定等级评估法的目的要紧是，通过建立与不一致绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。它
32、为每个评估项目都设计一个评分量表，并使典型的行为描述与量表上的一定的等级评分标准相对应，以供评估者在评估员工的工作绩效时作为参考。典型的行为锚定等级评估量表包含7个或者8个个人特征，被称作“维度”。每一个都被一个7分或者9分的量表加以锚定，它没有使用数目或者形容词，行为锚定等级评估量表是用反映不一致绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。图512中所列举的就是行为锚定等级评估法的一个应用实例。在表中我们能够看到，在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。表512任务一行为锚定等级评估法所使用的评估维度：巡逻军官巡逻前的准备7,总是提早开始
33、工作，不仅带齐工作所需的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动与各类新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。总是提早开始工作，不仅带齐二作所需要的6所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。5提早开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要4装备，穿戴整齐。3点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。点名时迟到，不检查装备或者车辆是否存在损2坏或者需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者者回家去取齐必要的工作装
34、备。1在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不检查装备或者车辆，也没有带齐工作所需的装备。资料来源：摘自R.,“戏，2.，.M.L.(,.：,1991),p.一三8。美雷蒙德A偌伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特著，人力资源管理：赢得竞争优势第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001表5三行为锚定等级评估法评分量表举例:大学讲师（部分）难度:教学内容优秀7教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清晰的讲解。优良6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解较好5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意。中等4教师能够传授知识。合格3教师讲课缺乏新知识，照本宣科。较差2教师对传授的知识缺乏懂
35、得极差：1教师讲课知识有错误表514百货店售货员绩效评估行为锚定等级评估法评分表考核维度：对待顾客投诉的处理态度与方式资料来源：余凯成主编，人力资源开发与管理，企业管理出版社，1998年开发一项行为锚定式评定量表的过程是相当复杂的。要紧需经历下列几个步骤：（1）搜集大量的代表工作中的优秀与无效绩效的关键事件。（2）再将这些关键事件划分为不一致的绩效维度，确定评估员工工作绩效的重要维度，列出维度表并对每一维度进行定义。（3）把那些被专家们认为能够清晰地代表某一特定绩效水平的关键事件作为指导评估者评估员工工作绩效的行为事例的标准。（4）为每一维度开发出一个评定量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上
36、的评分。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的什么关键事例是与员工的情况最为相符的。这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。行为锚定法既存在优点也存在缺点。优点：（1）它能够通过提供一种精确、完整的绩效维度定义来提高评估者信度。（2）绩效评估的反馈有利于员工明确自己工作中存在的问题从而加以改进。缺点：（1）由于那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见。（2）管理者在使用过程中容易与特性评估法混淆。（三） 行为观察评估法行为观察评估法（）（）是在行为锚定等级评估法基础上进展起来的一种变异形式。行为
37、观察评估法也是从关键事件中进展而来的一种绩效评估方法。行为观察评估法与行为锚定等级评估法的不一致点要紧表现在两个方面即（1）行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效与无效绩效的大量非关键行为，相反，它使用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效（或者者会被认为是无效绩效）的所有必要行为。(2)行为观察评估法并不是要评估哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进行评估，然后再将所得的评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。通常情况下，行为观察评估法可能不是仅仅使用4种行为而是应用一五种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不一
38、致绩效水平。表5一五所示是行为观察绩效评估法的一个例子。表5一一五工作绩效评估的行为观察评估法举克服变革的阻力(1)向下属描述变革的细节。几乎常常如此几乎常常如此几乎从来不12345解释为什么务必进行变革。几乎从来不12345与员工讨论变革会给员工带来何种影响。几乎从来不12345几乎常常如此倾听员工的心声。几乎从来不12345几乎常常如此在使变革成功的过程中请求员工的帮助。几乎从来不12345几乎常常如此(6)假如有必要，会就员工关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈。几乎从来不12345几乎常常如此总分数=很差尚可良好优秀的出色的6-10一五16-2021-2526-30分数是
39、由管理者确定的。资料来源：G.K.,p561994,1981.,.，美雷蒙德A偌伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特著.人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社,2001年。行为观察绩效评估法所使用的行为观察量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。我们在开发行为观察量表时需要收集关键事件并对其按维度分类。在使用行为观察量表时，评估者通过指出员工表现各类行为的频率来评定员工的工作绩效。一个5分制的行为观察量表被分为从“极少或者从不是(1)”到“总是(5)”的5个分数段。评估者通过将员工在每一行为项目上的得分相加计算出员工绩效评估的总评分，高分意味
40、着员工经常表现出合乎希望的行为。表5-16列举了行为观察量表的一部分。表516行为观察量表举例：药物顾问说明：通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指不定期区间给出你的评分。5=总是4=经常3=有的时候2=偶尔I=极少或者从不工作知识 对所有的患者与合作者都表现出同情与无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明与反馈。 显示关于可供治疗安排的社区资源的知识。临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。 利用恰当的沟通渠道。资料来源：根据S.，:A,1998改写.张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京
41、：清华大学出版社，2001年行为观察评估法的优点：与行为锚定等级评估法与图尺度评估法相比其优点要紧表现为：（1）能够将高绩效者与低绩效者区分开来；（2）能够维持客观性；（3）便于向员工提供绩效评估反馈；（4）便于确定员工培训需求；（5）在管理者及其下属员工中容易被使用。行为观察评估法的要紧缺点是由于它所需要的信息可能会超出大多数评估者所能够加工或者经历的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较高。一套行为观察评估体系可能会涉及到80或者80种以上的行为，而评估者还务必记住每一位员工在6个月或者12个月这样长的评估期间之内所表现出的每一种行为的发生频率。关于一位员工的绩效评估来说，这种工作
42、已经够繁琐的了，更况且评估者通常要对10个或者10个以上的员工进行评估。（四）组织行为修正法组织行为修正法是建立在行为学家的动机理论基础之上的一套通过正式的行为反馈与强化系统来管理员工行为的方法。组织行为修正法认为，员工得到过正面强化的过去行为会决定其未来的行为。组织行为修正法要紧由四个部分构成即：（1）评估者需要界定一套关于工作绩效来说是必要的关键行为；（2）评估者需要运用一套评估这些关键行为是否被表现出来衡量系统；（3）评估者或者咨询人员将这些关键行为告知员工，同时也许还会为员工制定目标，要求员工务必以何种的频率来表现出这些行为；（4）评估者需要向员工提供反馈与强化。组织行为修正法已经广泛被各类各样的公司用于改善员工的工作绩效。下列就是一个其被用于改善旅馆业中的房间清洁员的工作绩效的例子。旅馆要求房间清洁员按照一份包含70个项目的行为检查单来进行操作，他们每完成一项行为就将此项行为要求从清单中勾去。图5-1说明，通过对清洁员提供行为反馈与强化，管理者就能够提高房间清洁员的工作绩效。图51行为管理所导致的房间清洁员的生产率提高汨皿蟹做资料来源：D.C.Al,C.,S.,M.,J.：A,”,4(1983),P.57.19
