模板工具操作流程大纲.docx

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1、OKR操作流程一、如何实施OKR二、OKR基本流程(一)设定目的01、0值设定须是具体的,可量化,具有肯定挑战性的;2、0的数量:每季度设定3-5个;3、0必须达成共识,目的必须是在管理者与员工直接充分沟4、通后的共识。没有达成共识的目的不能算作目的,目的的设定以达成共识为终点。(二)明确每个0的KRs:所谓的KR就是为了完成这个目的我们必须做什么?1、必须是能直接实现目的的;2、必须具有进取心、敢创新的能够不是常规的;3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准的;4、不能太多,一般每个目的的KR不超越4个;5、必须是和时间相联系的。6、OKR一旦制定,将进行敞开,以保证透明度和

2、公正性;备注:目的既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRS统领全年,但并非固定不变,而是能够及时调整,调整要通过批准;季度KRS则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记能够调整的是KRs,而不是目的。目的不能调整,措施和方法(KRS)能够不断完善。同样KRS的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。(三)推进执行1、从关键结果到“行动计划”2、当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目的来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。3、执行关键:个人团队企业/个人的OKRS定义了个人当前的工作;/团队的OKRS定义了团队工作的优先级,不仅仅是一切

3、人的个人OKR的简单集合;/整个公司的OKRS是一幅巨大的蓝图,代替整个公司的战略目的。/每个季度和年度都有OKRS,并坚持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRS不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRS上,毕竟这是眼前的目的。而过了一段时间,你能够验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它。年度的OKRS是指导性的,并不是约束。/可量化的。0和KR的不同:。要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRS能很好的撑腰0的完成,是要显著可量化的,便于评分的;(四)定期回忆1、依据考核周期每周或每月都对。进行回忆,每个周期完成做总回

4、忆和考评。2、回忆要点:/进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。,实绩是否到达要求的水准?偏差率多大?/己采用的行动有效性/对出现的问题点所采用的对策有效性/发生什么障碍?/无法战胜的障碍因素是什么?,无法控制的客观因素有哪些?/实绩是否受到其余偶然因素的影响?,用何种方法解决这些障碍?三、OKR基本原则1、一个周期最多五个目的(0),每个目的最多四个关键结果(KRS);2、60%以上的目的需满足自下而上的标准流程;3、一切目的和关键结果必须是协商制定的;4、完成度60%-70%=GOOD、40%=BAD5、仅仅在真的十分必要时,才在下个周期继续保留未完成

5、的关键结果四、标准的OKR周期起草Q2的KR敲定Q2KR制定Q3的KR敲定Q3KR(讨论修改,监督Q2KR讲屉;讨论修改Q2Q3员工会议总结QlKR给Ql的KR打分展示Q2KR给Q2的KR打分五、具体实施步骤1、总经办:发布公司结果目的“0”,绘制并发布目的体系模式图,然后发布每个“0”的关键结果KRS和行动实施表。2、人力资源部:发布岗位职责说明书、部门OKR目的和关键结果卡、个人OKR目的和关键结果卡、月(季)绩效回忆表;3、各部门负责人+员工:采用由下而上的方式,采用归纳法来汇集个人、部门的关键结果和相应的KRS;4、建档颁布执行实施5、回忆和周期评分(结果运用)六、相关表格目的体系模式图序号业务类别目的“0”KR关键结果KRS产出结果1自有平台2外部平台3游戏4页面广告5其余七、结果运用(一)岗位调整(含人事异动)(二)薪资调整(三)培训开展(四)绩效奖金分配

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