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1、战略管理概念特征与过程课程的目的与基本要求战略管理是企业管理工作中的重要管理工作。通过本课程的学习，掌握有关战略管理的普遍规律、基本原理与通常方法的基本知识。目录第一章战略的概念与特征29第二章战略管理过得30第三章企业外部环境分析33第四章计戈IJ企业内部条件分析39第五章文化与利益有关者的期望46第六章企业总体战瞪49第七章企业竞争战略与竞争优野50第八章目标市场与市场营销战瞪55第九章职能战静61战略管理第一章战略的概念与特征1企业经营战略的概念1.1 企业经营战略是为习惯未来环境的变化,企业在充分熟悉市场环境与分析自身条件基础上，制订企业的长远进展目标的总体方案。从下列五个方面懂得。1
2、.2 战略是一种计划。战略计划要解决的要紧问题是企业长远进展的使命与实现使命的有机结合，确定企业进展方向，规定短期计划的基调。是一种全面的整体的计划。说明在每一种可能的情况下做出的可行的选择,马上不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起来的计划。企业战E战术、执行计划的结构与区别：战略计划战术计划执行计划编制者高层领导、参谋集团主管组织，职能部门为主领导指导,职能部门组织内容市场、产品、进展资源配置资源分配基础内外部环境条件分析，企业使命及目标战略计划战略与战术计划形式无固定结构形式全面的结构形式具体操作的全面结构意向创新具体执行严格执行方案数多个（2个以上）有限（少于战略计划）强调唯一性可靠
3、性纲领性、指导性较大大周期515年25年1年信息情报外部环境、用户，定性分析与定量分析内部资料，定性资料，定量资料经营指标、各项指标的定量分解1. 3战略是一种计策。行业中存在多个竞争对手,战略制订要充分考虑竞争对手可能的变革,争取先发制人。1.4战略是一种模式。战略表达为从战略制订到战略完成为止的一系列的行为。战略是企业长期经营管理经验的总结与升华。1.5战略是一种定位。战略要解决的是确定经营方向的问题,强调的是企业经营性质与结构,研究企业希望向何处进展经营与如何经营的问题。战略应当确定企业在环境中的位置，包含行业定位与行业中竞争地位的定位。由此确定企业的产品与市场，协调自身利益与社会贲任、
4、与与利益共同体的关系，通过正确配置资源，形成企业特有的竞争优势。1.6战略是一种观念。战略表达人们对客观世界固有的认识方式,表达决策者对企业的变革,这种变革的精髓是一种与众不一致的、能与组织成员共享的、能转化为共同行动的观念。2企业战略的层次2.1 企业总体战略：决定企业目的与目标、企业重大方针与计划、企业经营业务类型企业组织类型、企业对用户、职工与社会的奉献。2.2 经营战略：选择企业各分部经营的行业（市场、产品、服务）选择企业各分部在有关行业中的竞争地位（长远盈利能力、市场增长率）经营战略包含竞争战略与市场营销战略2.3 职能战略：为实现总体战略与竞争战略，对企业内部的各助关键的职能活动做
5、出的统筹安排。职能战略包含财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略、生产战略等。3战略的特征与制订战略的原则3.1 战略具有下列特征全局性与整体性：研究企业全局的进展，寻求整体效益最佳。需要综合运用各项管理功能，综合协调各方面的力量，充分发挥整体优势长远性：从企业的长远利益与根本利益出发竞争性与合作性：由于市场容量的限制与资源的稀缺性，只有通过竞争去占有市场与获得资源。为了更有效的竞争，更有效的防范风险，资源的整合扩大到企业所能操纵、影响与利用的范围，与竞争对手之间形成竞争中的合作或者合作中的竞争的联盟关系风险性：环境的不确定性使企业资源输出输入失误的可能性更大可行性：理论与实际相结合，
6、战略可同意性强，可操作性强相对稳固性：战略原则是较稳固的，战略方案及实施根据环境的变化而有相应弹性社会性：企业务必成为社会环境中的合理存在，才能实现长期进展，务必履行社会责任,兼顾员工的利益，树立良好的社会形象3.2 战略性思维特征：超前意识、长远与全局意识、权变意识、创新意识、人本意识。3.3 从战略特征出发，懂得制订战略的准则：科学性准则，实践性准则，风险性准则，可操作性准则，可调整性准则等。第二章战略管理过程企业战略管理概念：使用企业战略作为手段对企业进行管理的过程。具有如下特点:目的实现持续生存与不断进展；实现宗旨、成就事业、报效社会对象企业进展全过程、全方位方法严密理性方法（多因素多
7、层次复杂系统）+非理性方法（经验、想象）中心环节企业资源能力与外部环境的动态平衡管理者企业家管理+员工积极参与成功关键创新，以变应变，善于利用环境的变化创新，关注长期、稳固、持续进展企业战略管理构架1战略分析阶段1.1 分析与提出问题：企业面临的要紧的关键的问题是什么？（以问题为导向的威胁企业生存的关键因素是什么？方法论）企业能够抓住的机会是什么？企业的优势是什么？1.2 外部环境分析企业是外部大系统中的子系统，其活动必定受外部环境因素的影响。外部环境分析包含宏观环境与竞争（行业）环境分析。1.2.1 宏观环境分析：政治、经济、技术、社会文化与自然地理环境L2.2行业环境分析：行业结构分析（替
8、代品威胁、入侵者威胁、供应商与用户讲价地位）竞争者分析（现有竞争者及其战略特点）产业政策分析（国家及地方政府在整个产业链上的政策的演变进展及未来趋势预测）1.2.3通过外部环境（条件）分析，识别环境产生的机会与威胁，考察企业竞争地位，审定企业经营范围。回答“企业能够做些什么、应该做些什么”的问题。1.3 内部环境（条件）分析1.3.1 企业是由人、财、物、信息等资源构成的系统，企业活动必定受资源条件及相互匹配关系制约，内部环境分析除综合考虑各元素（财务、营销、技术开发、人力）的影响作用外,需对企业文化进行分析评价。1.3.2 通过内部环境（条件）分析，弄清企业现状，熟悉企业现行战略并预测其成效
9、，识别企业资源条件的优势与劣势。回答“企业能作些什么、想做些什么”的问题。1.4机会（OPPOrtimities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（WeakneSSeS）的综合分析,简称SWOT分析，为战略制订寻找利用优势抓住机会、利用机会弥补劣势及防范威胁的切入点。1.5战略分析的意义：明确企业面临的问题，为企业战略制定或者调整提供推断基础与逻辑前提。2战略制订阶段2.1 规定组织的使命使命是企业存在的目的与理由，定义企业的根本性质，以与其他类似企业相区分。定义企业的使命必需清晰回答两个问题：企业生存进展的目的是什么？企业现有的顾客与潜在的顾客是谁？企业是一个生命体
10、。务必把员工与用户放在首位，这是企业生命的源泉；务必具有主动习惯环境变化的能力，这是企业进展壮大的前提。使命应成为全体人员共同衷心渴望实现的愿望与美好前景，激励他们在猛烈竞争的环境中保持较高的学习能力，使企业充满生存与进展的活力。使命是战略的灵魂，指导战略目标的确定与战略方案的制订。组织的使命包含组织哲学与组织宗旨两方面的内容。2.1.1 组织哲学：组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念与行为准则。组织哲学不管认识与否，是客观存在的，决定企业的活力，左右企业的前途。2.1.2 组织宗旨：企业宗旨的通常定义是“制造顾客”，具体是指规定企业要去执行的活动,与所要形成的组织类型。宗旨能够使企业始终
11、保持明确的方针与目标。2.2 制订战略指导方针：企业制定与执行战略的行为总则。如“在进展中求稳固”的方针要求敢于创新，“在稳固中求进展”的方针则会较保守以避免风险。2.3 2.1制订战略方针特别关注政府规定的竞争法规、产品标准、用工与职业安全要求、产业政策、财税金融政策与竞争对手在以上方面的基本方针。2.2.2企业方针相对稳固，但要经常评价其习惯性，适时调整以更好指导组织行为。2.3目标的确定：将组织使命具体化为企业的长（短）期目标，规定执行使命所预期的成果。短期目标是长期目标的执行性目标，通常期限在一年以内。组织目标通常包含：盈利能力（利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益）市场销售（市
12、场占有率、销售量、销售额等）生产率（投入产出率、产品成本）产品（产品销售量与盈利能力L开发新产品周期）财务（资本构成、资产占用、现金流等）研究与开发（研究开发费用）人力资源开发（培训人数、培训费用）顾客服务（交货期、顾客投诉）社会责任（参与的社会活动及投入）2.4制订企业的战略方案1. 4.1提出战略目标：想做什么样的选择，应该是个什么方案？2. 4.2确定方案标准：限定性标准指可列为可行性方案的最低标准；合格标准指可行性方案是否达到满意方案的合格判定标准。标准的确定从战略目标出发，抓住方案实施成功或者是失败的关键因素。由于存在多个合格标准，需要按重要性对标准排序，以决定取舍。3. 4.3建立
13、、比较与选择备选方案：通过调研按限定性标准建立备选方案，进行比较找出可行性方案，对每一个可行性方案的各项限定性标准给出评分。4. 4.4评估风险：分析评价环境条件发生变化时，方案实施可能出现的负面作用，及对企业与社会的影响。要紧评价各类风险发生的可能性与严重性。3战略实施阶段4.1 建立或者调整组织结构：不一致的战略要求有不一致的组织结构相习惯。5. 2实施计划的制订与资源分配。3.3战略实施与操纵：战略的有效实施是要达到目标实现宗旨，也是战略制订的连续，也是对战略分析战略制订工作的反馈。第三章企业外部环境分析1宏观环境分析1.1 要紧宏观环境因素及影响（见下页表）1.2 各方面环境因素相互影
14、响，都会影响行业环境，但是同一因素对不一致行业影响的重要性可能不一致。对企业最重要的战略因素有六项，依次是：政府行政干预与操纵，通货膨胀，资源供应,国内经济气候，源自外国企业的竞争，国际政治、经济形势的稳固性。2行业（任务）环境分析行业（任务）环境也称竞争环境，指直接影响企业活动或者被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。2.1行业结构分析行业一同类（产品经济用途相同相近，原材料相同，工艺性质相同）企业构成的总体。行业结构分析一对企业所从事的每一经营领域内与企业经营活动直接有关的因素的具体分析。分析涉及与企业经营活动直接有关的诸多利益集团所构成的整个供应链，是行业环境的结构分析。其目的是研究行
15、业进展的前景，审定企业的经营范围；研究行业长期盈利的潜力，发现影响行业吸引力的因素，寻找机会与威胁。项目环境因素对企业的影响关键战略因素政治国家政治形势、政局、政治进展趋势政府制订的方针政策、法令、法规政府机构的构成、办事程序及效率外国政治形势与国际政治形势变化政府政策法规规范市场及行为、分配权利，是强制性约束力只有习惯环境的需要，才利于企业的生存进展制定战略务必遵守法律规定，关注正在酝酿中的法律政治与经济体制的变革企业法、经济法、经济合同法、企业破产法、反不正当竞争法、环境保护法、税法、外贸法规最低工资限制、劳保福利财税及货币政策、汇率政府机构构成、办事效率及程序，行政干预经济国民经济进展总
16、貌与国内外经济形势：宏观经济进展的规律性国家与地方经济进展水平、速度，国民经济结构、产业结构，国家经济政策、经济进展战略与计划，社会基础设施正常经济高涨，取扩张型战略非正常高涨，取压缩型战略经济衰退，取紧缩型战略经济复苏，企业采取进攻型战略国民经济与社会进展速度与规模的决策,对国民收入中积存与消费的比例决策国民生产总、值的变动及进展趋势，利率水平高低，货币供给松紧,通货膨胀率变动及趋势，失业率水平,工资与物价操纵状况，汇率升降，能源供应与成本市场机制完善程度技术技术水平、技术政策、产品开发、未来科学技术进展动向高新技术有：信息技术，新材料技术，新能源技术，电子技术，劳动密集型产业的高技术化，生
17、物工程技术科学技术的进展给企业提供有利的进展机会，也给某些企业带来威胁需关注科学技术进展新动向，研究掌握新技术、新工艺、新材料，保持竞争优势研究费用投入程度国家科学技术开发研究的政策、措施、经费比例；产业研究开发投入情况，技术开发力量集中的焦点；知识产权与专利保护，新产品开发动向,实验室技术向市场转移的最新进展趋势,信息与自动化技术进展可带来的生产率提高前景社会文化指一定时期的社会进展的通常状况：社会道德风尚，价值观、宗教信仰、文化传统，文化教育状况，环境保护，公益性设施建设状况，人口及人均收入水平文化因素决定人们的价值观与士气文化教育水平决定人力资源质量环境因素影响经营管理行为人口及收入水平
18、关系消费量消费结构社会文化教育与公益性设施建设状况，环境的保护人口及人均收入水平，生活方式的演变，人们期望的工作水平，消费趋势人口年龄分布状况及变化趋势，人口区域的迁移，平均寿命变化，出生率自所在地域的全部自然稀缺性资源对稀缺性资源依靠程度然资源条件地理、气候限制影响企业活动2.2行业性质2.2.1行业生产要素配合比例：资本密集型-一单位劳动力占用资本较多，反之为劳动密集型技术密集型-机械化自动化水平高，手工操作人数少知识密集型-以高科技知识、高素养人才为主由于科技进步，劳动密集型产业减少，资本与技术密集型产业增加，知识密集型产业越来越重要。2.2.2行业内企业数量与规模分布:规模经济优势进退
19、入壁垒原始投资数量规模市场行业举例分散型无小小多小而均完全竞争农副产品加工，饮食集中型有大大少大而均寡头垄断石油，钢铁，航空中间型多差别大大企业主宰汽车，机械制造，家电2.2.3行业在国民经济中的地位与作用（产值、上缴利税、汲取劳力、对国民经济与其它行业影响、国际市场上的竞争力、创汇能力等），是国家产业政策制定的根据。基础产业、支柱产业、高科技有更多的进展机遇。2.3行业生命周期一分引入期、成长期、成熟期、衰退期，是行业进展需求状况与行业自身进展的内在轨迹的综合。政府产业政策可能影响行业进展过程。处于新兴产业成长期的企业，应抓住进展机遇；处于衰退期则面临威胁，要考虑是否退出。引入期成长期成熟期
20、衰退期产品设计未定型逐步定型缺乏变化落后用户反映熟悉少购买踊跃重复购买放弃购买企业规模小扩大大萎缩企业数量少多减少很少销售增长缓慢快饱与下降生产能力过剩不足过剩过剩利润低，亏损增长快稳固，回落大幅降低竞争较少形成猛烈缓与风险很大抗风险能力增强大大重点职能研究开发营销、生产营销、成本转移资本2.4市场状况分析2.4.1用户需求分析需求性质分析：需求多样化、需求变化、需求连锁反应市场容量分析：供求关系及进展趋势行业营销手段分析：目标市场差异性集中性、产品策略、定价策略、分销促销策略比较2.4.2生产要素供应分析能源、原材料供应充裕情况、运输条件、有无代用品劳动力供应充裕情况、流失比例、培训条件资本
21、市场发育程度：信贷条件、规模，国家金融政策等2.5行业竞争结构分析2.5.1五种基本竞争力量(波特竞争模型)+政府力量含义影响防范潜在进入者潜在进入者在行业导入期或者成长期以直接或者兼并的方式进入本行业，将形成新的竞争力量，对现有企业构成威胁形成进入威胁：形成新的生产能力抢夺部分重要资源侵占部分市场份额提高进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小替代品与本行业产品有相同功能，可相互替代的产品形成替代品威胁：影响本行业现有产品的销售与利润高质低价提高进入壁垒积极引进供应商供应方为提高供货价格、降低供货质量而讨价还价形成讲价威胁I：使成本升高、利润降低选择供应商、多渠道供应，后向一体化买方买方
22、为压低购入价格、提高购货质量而讨价还价形成讲价威胁：影响销售额、使利润降低选择用户、多用户前向一体化现有企业企业为改善市场地位采取竞争性行动对竞争对手产生消极影响促使现有企业竞争加居1，最终可能导致所有企业蒙受缺失差异化提高竞争优势政府力量政府对竞争产生巨大影响：制定法规指导约束各行业与企业间的竞争行为；制定政策影响行业竞争；作为政府采购方与国家操纵的自然资源的供方通过一定的政策法令影响行业竞争2.5.2波特(MichaelE.Porter)认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。五种竞争力量的强度因行业而异,并非五种力量都
23、同样重要，并可随行业的进展而变化。因此，每个行业都有其独一无二的结构，五种力量的联合强度影响与决定了企业在行业中的最终盈利能力。2.5.3行业中企业竞争地位分类竞争地位企业行为或者经营状况统治地位操纵竞争者行为战略上有广泛选择权强大地位不受竞争者影响可从维持长期地位的角度采取独立行动有利地位有较多的机会有能力利用一些特定的战略防守地位有较少的机会在居统治地位企业的容许下，维持进行足够满意水平的经营虚弱地位有机会经营业绩不满意，但存在改善的机会垮台地位无机会经营业绩太差，无力改变例：竞争地位与竞争战略的选择企业竞高迫使竞争对手同意本企业方案认真合作争实力低同意竞争对手方案主动配合低与要紧竞争对手
24、配合能带来的利益高2. 5.4行业进入与退出障碍（壁垒）分析进入行业的障碍：企业进入某行业的难易程度。表现为一定的规模经济要求、较大的资金投入需求、建立销售渠道的困难、超出企业现有水平的更高的技术（人才）要求、用户对现有产品特殊性能的强烈兴趣等。退出行业的障碍：企业退出某行业的难易程度。表现为资产专用性强、退出的固定成本高、总战略目标要求的制约、情绪障碍、政府与社会的限制。退出障碍高的行业，生产能力过剩程度逐步加剧，导致行业获利能力较低。进入障碍与退出障碍往往有关。最有利的情况是进入障碍高而退出障碍低，反之最不利。2.6行业进展动力分析一什么因素的变化形成行业进展的决定力量，通常有下列几种：行
25、业长期增长率的变化企业投资决策变化一企业退出或者进入一行业供求关系变化f竞争强度变化产品创新一拓宽市场需求一差异化竞争一吸引更多企业进入一行业结构变化而进展政府法规与调控政策的变化一企业结构进展变化用户消费偏好变化一新的市场需求一企业战略进行习惯性调整3竞争分析3.1 识别行业竞争特点3.1.1 竞争强度表现（热点）识别识别方法：考察行业进展历史，收集分析各企业共同关心的问题。竞争热点：产品市场与关键的资源投入，企业在竞争热点上的重大行动，都会引起行业中其它企业的关注，导致原有的竞争形势变化。3.1.2竞争强度变化原因分析影响竞争压力与强度的结构性因素有：需求增长率、规模经济、绝对成本优势、固
26、定成本与可变成本水平、资本需求、退出障碍，产品差异化、转变成本、价格性能比，企业集中程度、交易批量集中程度，购货质量的重要程度、购买成本占总成本的比重、购方利润率、购方信息灵敏度、购方后向一体化能力，政治、法律法规及政策。常见原因有：行业中企业数量与规模，多或者规模相近，竞争猛烈行业增长速度，变慢或者者下降时，竞争强化规模经济，追求规模经济效益同时产品处于成熟期，竞争残酷产品特点，通用产品、无差别产品、季节性产品，竞争强烈决策者偏好，不愿轻易退出，加剧竞争政府支持使投资少见效快收益高的行业竞争猛烈3.2竞争对手分析-竞争对手决定行业的竞争强度，直接影响行业性质。3.2.1竞争者识别：所有重要的
27、现有竞争者或者可能出现的潜在竞争者（可容易克服进入障碍、具有明显的协同效应厂商，可前向一体化的供应商，可后向一体化的用户）3.2.2竞争者的战略分析：获得关于竞争者竞争反应的可能性及性质强度的信息分析战略目标（期望、风险观、组织结构职能设置特征、操纵与激励政策支持效果、理财方针会计制度等），推断其战略改变可能性大小（对现状的满意度、对行业竞争变化的反应能动性），识别其经营活动意图。分析竞争者对未来的假设（对自身、行业、对手的办法与看法，指导其竞争行为）分析各竞争者的现行战略，包含竞争战略、职能战略、有关策略等。3.2.3竞争者的关键能力分析：获得关于竞争者对环境做出反应的能力状况的信息核心能力
28、分析（各职能能力强弱、优势与战略目标的一致性、核心能力变化预测）增长能力分析（要紧能力增长情况、潜在能力变化预测、财务实力对业务增长的支持性）快速反应能力分析（生产能力、借贷能力、现金、技术的储备，新产品开发与未来需求的一致性）习惯变化能力分析（固定成本与变动成本的关系、职能对变化的习惯性、资产的专用性、关联交易的制约）持久耐力分析（为维持长期的较量,是否有相应的现金储备保证、有部门间的一致性支持、能否达到长期财务目标）3.2.4竞争者的反应推断推测竞争者可能发动的战略变化，可能采取的行动及预期强度，可能首先攻击谁，如何竞争，可能获益多少等。分析竞争者的防御能力，其薄弱环节，不易受攻击方面，烦
29、恼环节（强烈坚持的目标、道义职贲），什么样的竞争竞争者难以奏效等。辨析竞争者的市场信号（行动提早宣告、事后宣告、对产业情况的公开评论、对自身行动的讨论与解释，是竞争者直接间接反映其意图、目标、内部情况的行动），正确推断。4外部环境关键战略要素分析方法4.1 环境扫描法：以专家调查法为主确定外部环境关键战略要素，比较要紧外部环境因素的影响程度与重要性，识别要紧威胁与机会。机会成功概率高低吸引力大12小34环境威胁指环境中一种不利的进展趋势，可能削弱企业的竞争地位。环境机会指环境中一种有利于企业的进展趋势，形成有吸引力的领域。机会威胁扫描示意如下：威胁出现概率高低严重程度大12小34（表中“1、2
30、、3、4”代表所确定的关键战略要素）4.2 环境风险与机会描绘法：设计评价矩阵，设定各因素权重（按对战略影响的重要性确定权重，各因素权数相加等于1）,确定评价值（按很好、好、较差、差四种程度赋分4、3、2、1）,计算加权评价值之与，与行业平均水平“2.5”比较，超之则较优，否则不利。4.3 要紧环境因素趋势分析：通过销售人员估计、经理人员推断、市场研究进行定性分析；使用经济模型、回归分析、趋势外推等进行定量分析。第四章企业内部条件分析1企业资源条件调研资源条件泛指企业从事生产经营活动或者提供服务所需的入、财、物、技术与组织管理等方面的能力与条件，是制约企业经营活动的客观因素。其制约作用表现在能
31、提供什么样的资源条件于战略需要，能否制造并实现价值及价值水平高低。资源条件的审核是对企业可得（企业所有与所操纵的）资源的数量与质量进行调研评估。1.1 财务资源1.1.1 财务资源（生产经营所需各类资金）调研资产结构：考察流淌资产、固定资产、无形资产结构的合理性负债与所有者权益结构：分析资产负债率与资本结构，研究负债率不适的原因销售收入、成本与盈利状况：考察总、销售收入、总利润增减与要紧产品、新产品销售量、利润变动，联系其所处寿命周期阶段分析变动原因；考察各类产品制造成本、销售费用、管理费用、财务费用与销售总、成本升降及物价涨跌因素关联现金流量：企业利润与折旧增减及原因分析融资能力：分析融资渠
32、道多少及有效性投资风险：对长期投资进行效益与风险分析，审视其安全程度1.1.2 理财（包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运能力）分析预算水平：财务预算与经营计划的联系，部门预算与总预算的一致性，预算制定过程对各有关职能要求的协调综合程度，对企业损益、负债、现金流的预测水平盈利率：销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、权益利润率偿债能力：资产负债率、流淌比率、速动比率流淌资产周转能力：存货周转次（天）数、应收账款周转次（天）数、流淌资本（营运资金）周转次数融资能力：资本结构（负债权益比）、普通股每股收益、市盈率（股票市价/每股收益）、股利发放率（每股发放现金股利/
33、每股收益）1.2 市场营销资源（将企业与市场密切联系，实现满足用户需求的宗旨）分析市场研究：当前产品是否适合市场需要，应如何改进，应生产什么样的产品；现有服务对象，市场进展前景，新市场开拓可能性价格：定价方法（价格结构）、定价地位、与市价比较促销手段：促销手段、费用与效益比较分销渠道：经销网络规模、与经销商关系、销售人员与费用水平、售后服务的组织，分销渠道效率与结构变化产销率与货款回收率：反映产销适销对路的程度1.3 生产资源（将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或者劳务的产出，分制造组织制造产品的生产活动与服务性组织提供无形产品的运行活动）分析生产能力状况：生产线或者分类设备生产能力配套水
34、平，生产单位间与企业综合生产能力协调水平，生产能力利用程度与机动程度，规模经济水平全面质量管理水平在行业中的地位生产成本结构的操纵水平企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较优势劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度存货状况：原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，减少存货量的可能自然条件：地理位置特征、运输工具与便利程度、生活条件、环境污染程度1.4 研究开发资源（企业工程应用研究与产品开发，实现企业中短期与长期收益率的均衡进展）分析研究开发费用在行业内的水平，研究开发的机构、人员、经费、信息等条件，研究开发成果与应用推广情况，与外部研究开发机构的联系技术资源（应用技术、技
35、术储备、技术改造、技术引进）专利与技术诀窍：数量、期限、效果,专利产品、独有产品、新产品在产值与销售收入中的比重工程技术：技术力量与生产经营的习惯性、潜力，技术改造与引进的实施条件及效果，综合利用技术的开发及效果，环保技术的运用及效果新产品储备：处于研究与试制的新产品数量、市场前景预测1. 5人力资源调研与任务相比人员数量余缺情况，人员素养（思想、文化、技术）与人员结构（技术人员、管理人员比例，男女员工比例，年龄结构等）与企业性质与业务进展的习惯性人员的安排使用：是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训方式、条件、效果，员工队伍的稳固性与人才流失情况，员工的劳动保护状况人事制度：人
36、员选择1王用、业绩考评、工资奖励、职务升迁等规定的合法性有效性，激励约束机制的形成及效果1.6组织资源（组织结构、管理效率）调研组织结构：机构设置与权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子的继承性及结构是否优化管理效率：是否统一指挥、统一领导，管理职能履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水平；企业社会责任、道德规范实施；员工与组织的关系，非正式组织的作用，企业文化与企业凝聚力优势信息资源调研：是否满足需要、充分利用、安全、灵活及重视外部信息收集利用2企业能力分析-价值链分析企业能力是企业制造价值并予以实现的能力，与企业资源条件及其有效配置与利用程度正有关，但企业能力与企业资源条
37、件构成的价值是完全不一致的两个概念。使用价值系统一-价值链分析方法，对企业资源进行总揽，在配置资源-进行各项业务活动-制造价值-实现价值的过程中，分析这些活动及相互关系，解释评价企业资源的战略能力。2.1 价值链分析法的概念价值：市场竞争条件下，企业制造的产品价值，取决于消费者在与相互竞争的产品的比较中，乐意为该产品支付的价格。价值活动：企业从事制造价值的具体有形的、实际操作的各项活动，是企业提供产品或者服务的基础。价值活动具有经济性（发生相应的成本费用）、价值性（应为用户制造所需要的价值）、可比较性（用盈余表示价值活动的奉献，比较分析企业竞争优势的基础）。价值链：是价值活动的综合，是企业制造
38、价值的总与，包含完成全部价值活动的全部支出与盈余（或者亏损）两部分。价值系统：由于多数企业不是完全独立承担从产品开发到售出的全部价值活动，许多价值活动在企业以外的供应与销售环节上，形成了由供应商价值链-生产企业价值链-一分销商价值链-用户价值链构成的价值系统。价值系统的构成决定了产品价值的大小。价值活动、价值链、价值系统的概念把企业的所有活动与企业的最终目标联系起来，从资源评估走向了资源使用的评估，形成了简化而清晰的分析指南与结构框架。2.2 价值链分析法的意义分析各个价值活动对企业总效益的奉献，准确抓住所寻求的竞争优势的关键问题分析各价值活动之间的相互配合促进关系，评价资源配置与竞争优势的关
39、系分析不一致的价值活动的成本或者差异特性，为竞争战略方案选择提供根据分析价值系统，熟悉与企业外有关价值链的配合，为竞争战略方案选择提供根据2. 3价值链的构成2.3.1价值活动的分类来源生产经营活动（向用户提供产品或者服务务必完成的活动）行政管理活动（完成生产经营活动务必的职能管理活动，使其正常或者有效）价值投入过程：为获取投入要素而发生技术性：能力储备、开发、专有获取活动生产过程：将投入要素转换为产出财务性：预算操纵、资金运营分类产出过程：将产出送抵用户人事性：人员配备、报酬管理结构性：综合管理活动2.3.2价值链的构成辅助活动分企业基础设施：计划、财务、组织质量、法律、政府事务等人力资源管
40、理：技术开发：采购：获取资源输入的活动过程盈利：价格减成本费用基础活动分内部后勤：同意、存储、分配输入给产品或者服务部门生产作业：将输入转化为产品或者服务外部后勤：同意、收集、储备、分销产品市场营销：促使、引导顾客购买服务：所有能提高与保持产品或者服务的活动人力资源管理、技术开发、采购辅助活动分别对各项基础活动及相应的其它辅助活动提供支持，而企业基础结构（企业管理系统）通过整个价值链起作用2. 3.3资源审核企业将投入资源分散到各项基本活动中，即通过基本活动把投入要素的价值附加到企业的产出上去。辅助活动的作用是支持基本活动掌握、使用、操纵所拥有的资源。基本活动与辅助活动的结合点成为资源审核的要
41、点。辅助活动基本活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销服务采购资本获得运输仓储机器消耗品运输仓储产品/服务专利/许可证品牌市场调查专卖机制贷款设施技术开发技术诀窍设计技术转移工艺开发运输工具信息网络故障诊断人力资源管理招聘供应商检审企业形象股东与债权人关系团队精神工作满意程度分包合同分包合同代理商经销商销售力量商人友好关系售后服务声誉维修人员管理系统购买系统车辆计划原材料处理生产计划质量操纵现金管理库存操纵设备摆放送货计划订单处理债务人操纵用户服务系统2.4资源效用分析2.4.1分析步骤：确定价值链：分解生产经营活动，定义价值活动（按不一致的经济性、对差异化或者成本影响大的原则将技术上与经济效果
42、上分离的活动分解出来）确认支持组织竞争地位的关键价值活动。不一致的产业价值链的构成不一致，每一类价值活动的重要性也不一致。因此应略去影响作用小的环节，选取要紧环节分析。分析关键价值活动的关键因素（称成本驱动因素或者价值驱动因素）：与供应商距离近,使供给成本低，如向其它地区扩张，此优势会消失。资源效用与价值活动的关联，如：基本活动之间的重要关联：赠加库存使价值升高也使成本升高基本活动与支持活动之间密切关联：英航（BA）计算机系统快速查询与供应者的价值活动的联系：作者提供软盘书稿，大大降低出版成本与周期从整个价值系统评价决策的优劣：企业降低库存一经销商保持高库存一增加销售成本f销价提高f产品竞争力
43、降低；研究自制还是购买、专业化还是多样化,企业的合资合作可降低总成本或者增加价值。2.4.2 资源利用效力分析：资源利用方式是否符合企业的总目标。如人力资源浪费、负债率过高、片面提高广告费支出、引进技术的消化汲取缓慢、资产专用性过高、忽视无形资产的利用等反映资源利用效力的问题。2.4.3 资源利用效率分析：对资源利用并发挥效力后获得价值增值的程度的度量。如同时销售互补的商品，与供应者的价值活动合理化，提高劳动生产率；在供应渠道上加强对易损易坏货物的操纵，减少浪费,提高原材料产出率；在额定能力内增开班次，提高能力利用率；图书馆使用计算机检索系统大大提高图书流通系统使用效率；利润率、流淌资金利用效
44、率等。2.4.4 5资源操纵分析-所有资源的良好管理，价值活动的关联的管理关键人物的操纵：具有高度制造力的人物的安排资源消耗成本的操纵：迅速扩张时特别重要，大的公共组织防止将成本效率混淆为成本极小化，后者导致需求与效益的下降。操纵“漏失”，包含不负责任与损公肥私现象。原材料质量的操纵：务必将质量操纵延伸到供应者销售窗口：大零售商的许多商品互相间直接竞争，将营销系统纳入企业自身的价值链，严格选择经销商。库存与产量的操纵：生产系统灵活性差导致高库存而提高成本抽象资源的操纵：公关活动、内部团结、关键信息的操纵2.6财务分析-对价值链上财务状况的分析懂得企业的战略地位，需注意下列几点财务比率指标的比较
45、基础，如：差异化产品增加广告费，能获得相应增值（提价或者提高市场份额）则可认为是合理的开支结构。分析的重点是具有战略意义的价值活动的财务分析,如：闹市区的商店库存周转率重要,资金密集型企业销售量重要。动态地分析，随着时间推移，关键的价值活动会变化，应测算的财务指标也随之改变。如：新产品引入期重在销售量，成长期单位产品利润越来越重要，市场趋于饱与时现金流变得头等重要。财务比率评价内容财务比率评价内容1资金回报率经营绩效总体量度5成本结构2资产产出率销售利润销售效益固定资产资金密集度毛利直接成本库存占用现金销售费用管理费用间接成本开支的价值负债人占用现金、贷款、坏帐风险材料购买方针材料质量材料与“价值”的关系债权人选择供应商利息资本结构3资本流淌性短期风险股息股东的影响力4资本结构长期风险、可得资源的利用劳动费用劳动生产率劳动与“价值”的关系2.7比较分析的标准1.1.1 7.1
