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1、星星点点公司战略与风险管理（1）（2015）公司战略与风险管理1、公司战略概念、属性、层次传统概念：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物一一属性:计划性、全局性与长期性现代概念：一系列或者整套的决策或者行动方式一属性：应变性、竞争性与风险性战略分为三个层次：总体战略、业务单位战略或者竞争战略与职能战略（分别对应关键词：业务组合资源分配、竞争、效率）2、公司战略的功能（1）公司战略指明了企业的进展方向（2）公司战略是整合与优化企业资源能力的根据与动力（3）公司战略是提升企业管理效能的前提与保障3、战略变革的时机选择时机选择含义发生时间与危机的关系负面影提早性变革管理者
2、能及时地预测到未来的危机，提早进行必要的战略变革。有远见的企业应该选择第一种。危机发生之前没有反应性变限企业已经存在有形的可感受到的危机，同时已经为过迟变革付出了一定的代价。危机发生之后轻微影响危机性变革假如企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭与破产，是一种被迫的变革。危机发生之后致命影响4、企业战略变革的要紧任务1 .调整企业理念。首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束与要求员工，使他们在企业经营活动中务必奉行一系列行为准则与规定2 .企业战略重新进行定位3 .重新设计企业的组织结构4 、战略变革的实现1.变革的支持者推进战略变革的步骤（I）高级管
3、理层是变革的战略家并决定应该做什么。（2）指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用：假如变革激化了代理人与企业中的利益团体之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人；审议与监控变革的进程；签署与批准变革，并保证将它们公开。（3）变革代理人务必赢得关键部门管理人员的支持。（4）变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。2,变革受到抵制的原因与实现障碍变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：（1）生理变化。（2）环境变化。（3）心理变化。迷失方向。不确定性可能导致无安全感。无力。基于上述的不一致因素，变革会面临如下障碍：（1）文化障碍。（
4、2）私人障碍。习惯。变革对个人收入的影响可能相当大。关于未知的恐惧降低了人们学习新技能与程序的意愿与兴趣，由于他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么与忽略什么来推断他们的处境，从而忽略管理层关于变革的要求。3.克服变革阻力的策略在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式与变革的范围。(1)变革的节奏。变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题，以提供保证并进行管制。假如得到个人的关注与支持，将降低关于变革的计划与立即实施阶段的阻力。但是，假如这种变革是激进的就会导致一种撤退反应，从而被看做是一种威胁，并可能在变革实施后一同表
5、现出来，如怨恨感增强等。(2)变革的管理方式。变革的管理方式非常重要，务必具备良好的氛围、明确的需求、平息恐惧，假如可能的话，应当积极鼓励个人同意这些变革。鼓励冲突领域的对话是有效操纵抵制的方法，这能够促进有用的观点与同意良好的变革程序。压制抵制只能将抵制转为地下，变成谣言并转化为敌对状态。面对变革，管理层为员工提供针对新技能与系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。这是由于只有很少数人能够真正从宏观角度看待变革。鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。由于员工参与变革的程度往往取决于员工关于变革必要性与可行性的认识与懂得程度。(3)变革的范围。应当认真批阅变革的范围。范围很大的转变会带来巨
6、大的不安全感与较多的刺激。在同一个变革目标下，能够考虑使用变革范围比较小的方式。比如，技术的改变可能需要改变工作方式,也可能需要工作团体重组。假如能够用改变工作方式的变化代替工作团体的重组，变革的范围就会小得多。6、宏观环境分析四因素(PEST模型)(1)政治与法律因素(politicalfactors)(2)经济因素(economicalfactors)(3)社会与文化因素(socialfactors)(4)技术因素(technologicalfactors)7、产品生命周期四阶段(1)导入期(2)成长期(3)成熟期(4)衰退期产品生命周期模型四阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的
7、增长与衰退由于新产品的创新与推广过程而呈现S形。产品生命周期各阶段要紧特征【提示】教材在讲解各阶段要紧特征时，并非神来之笔而无规律可循；在介绍每一阶段特征时，要紧从下列七方面依次进行讲解：(1)销售量；(2)成本；(3)利润；(4)竞争；(5)经营风险；(6)战略目标;(7)战略路径。导入期销售量：只有高收入用户会尝试新产品，用户较少；产品类型、特点、性能与目标市场方面尚在不断进展变化当中，质量有待提高。成本：为说服客户购买，营销成本高，广告费用大，但销量小，产能过剩，生产成本高。利润：产品的特殊性与客户的高收入使得价格弹性较小，能够使用高价格、高毛利的政策，但销量小导致净利润较低。企业的规模
8、可能会非常小。竞争：只有很少的竞争对手。经营风险：非常高。战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。战略路径：投资于研究与开发与技术改进，提高产品质量。成长期销售量：产品销量攀升是该阶段要紧标志，产品销售群已扩大。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。消费者对质量的要求不高。各厂家的产品在技术与性能方面有较大差异。成本：广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。利润：需大于求，单位产品净利润也最高。竞争：由于市场扩大，竞争加剧。经营风险：仍然维持在较高水平，但有所下降。战略目标：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。战略路径：市场营销，如今是改变价格形象与质量形
9、象的好时机。成熟期销售量：成熟期市场巨大，但已经基本饱与。新的客户减少，要紧靠老客户的重复购买支撑。生产稳固，局部生产能力过剩。成本：产品逐步标准化，差异不明显，技术与质量改进缓慢。利润：产品价格开始下降，毛利率与净利润率都下降，利润空间适中。竞争：竞争者之间的挑衅性的价格竞争是成熟期开始的要紧标志。经营风险：进一步降低，达到中等水平。销售额与市场份额、盈利水平都比较稳固，现金流量变得比较容易预测。经营风险要紧是稳固的销售额能够持续多长时间，与总盈利水平的高低。战略目标：重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。战略路径：提高效率，降低成本。衰退期销售量：客户对性价比要求很高。各企业的产品差
10、别小，因此价格差异也会缩小。产能严重过剩，只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。成本：为降低成本，产品质量可能会出现问题。利润：产品的价格、毛利都很低。竞争：只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力；有些竞争者先于产品退出市场。经营风险：会进一步降低，要紧悬念为产品完全退出市场的时机。战略目标：首先是防御，获取最后的现金流。战略路径：操纵成本，以求能维持正的现金流量。假如缺乏成本操纵的优势，就应使用退却战略，尽早退出。8、产品生命周期的局限性(1)各阶段的持续时间随产业不一致而非常不一致，同时难以界定一个产业所处生命周期阶段，削弱了作为规划工具的有用之处(2)产业增长并不总是呈“
11、S”形(3)公司能够通过产品创新与产品重新定位，来影响增长曲线的形状(4)与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不一致而不一致9、五种竞争力分析(1)潜在进入者的进入威胁(2)替代品的替代威胁(3)供应者讨价还价的能力(4)购买者讨价还价的能力(5)产业内现有企业的竞争五力是产业利润的威胁力量10、潜在进入者面临的进入障碍(1)结构性障碍(规模经济、关键资源操纵、市场优势、政府政策)(2)行为性/战略性障碍(限制进入定价、进入对方领域)11、购买者与供应者讨价还价能力的决定因素(1)买方(或者卖方)的集中程度或者业务量的大小(2)产品差异化程度与资产专用性程度(3)纵向一体化程度(4)信息掌
12、握的程度12、导致产业内竞争加剧的因素(1)产业内有众多的或者势均力敌的竞争对手(2)产业进展缓慢(3)顾客认为所有的商品都是同质的(4)产业中存在过剩的生产能力(5)产业进入障碍低而退出障碍高13、五力的应对战略(1)自我定位，利用竞争战略(成本领先、差异化)应对五力(2)识别所在细分市场，使用集中战略(3)与供应者、购买者建立战略联盟，减少讨价还价；寻求进入阻绝战略应对潜在进入者威胁14、五力模型的局限性(1)该分析模型是静态的，现实竞争环境是动态的(2)该模型适用于营利机构，对非营利机构不适用(3)该模型认为一旦进行这种分析，就能够制定企业战略来处理分析结果，这与现实不符(4)该模型假设
13、战略制定者能够熟悉整个行业(包含所有潜在的进入者与替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在(5)该模型低估了企业与供应商、客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。(第六个要素，互动互补作用力：操纵互补品、捆绑式经营、交叉补贴销售)15、战略群组分析的好处战略群组分析有助于企业熟悉相关于其他企业本企业的战略地位与公司战略变化可能的竞争性影响(1)有助于很好地熟悉战略群组间的竞争状况，主动地发现近处与远处的竞争者，也能够很好地熟悉某一群体与其他群组间的不一致(2)有助于熟悉各战略群组之间的“移动障碍”(3)有助于
14、熟悉战略群组内企业竞争的要紧着眼点(4)利用战略群组图还能够预测市场变化或者发现战略机会16、企业资源的要紧类型(1)有形资源(物质资源、财务资源：应收账款、有价证券)(2)无形资源(企业文化、商誉、品牌、技术资源、专利、商标、组织经验)(3)人力资源(组织成员向组织提供的技能、知识与推理与决策能力)17、决定企业竞争优势的企业资源推断标准(1)资源的稀缺性(2)资源的不可模仿性(物理上特殊的资源、具有路径依靠性的资源、具有因果模糊性的资源、具有经济制约性的资源)(3)资源的不可替代性(4)资源的持久性【提示】该知识点在考试中将以考查灵活运用为主。通常给出某种资源，要求推断其是否可为企业带来竞
15、争优势，若能带来竞争优势则推断该资源所属类型。应对此，则务必将教材举例牢牢掌握，由于这是出题的根据。教材举例掌握如下：(1)物理上特殊的资源：企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或者是拥有法律保护的专利生产技术等。(2)具有路径依靠性的资源：中国海尔公司在售后服务环节的竞争优势并不是仅仅在于有一支训练有素的售后服务人员队伍，更重要的是由于海尔多年来不断完善营销体制建设，能够为这支队伍健康运作提供坚实的基础与保障。(3)具有因果模糊性的资源：企业的文化常常是一种因果模糊性的资源。美国西南航空公司以拥有“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化著称，成为企业的重要资源，竞争对手难以对其进
16、行模仿。其原因就是没有人能够明确地解释出形成这种文化的真实原因。具有因果模糊性的资源，是组织中最常见的一种资源，难以被竞争对手模仿。(4)具有经济制约性的资源：企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，企业的竞争对手再有能力，也只好放弃竞争。(5)资源的不可替代性：一些旅游景点的特殊优势很难被其他景点所替代。(6)资源的持久性：一些品牌资源随着时代的进展实际上在不断地升值；反之通信技术与计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。18、核心能力评价的五种方法(1)企业自我评价(2
17、)产业内部比较(3)基准分析(4)成本驱动力与作业成本法(5)收集竞争对手信息19、基准分析的五种类型(1)内部基准企业内部之间互为基准进行学习与比较(2)竞争性基准直接以竞争对手为基准进行比较(3)过程或者活动基准以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品与服务不存在直接竞争的关系(4)通常基准以具有相同业务功能的企业为基准进行比较(5)顾客基准以顾客的预期为基准进行比较20、成功关键因素分析(D成功关键因素随着产业的不一致而不一致，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素与竞争环境的变化而随时间变化(2)同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不一致的侧重(3)成
18、功关键因素是产业与市场层次的特征21、核心能力与成功关键因素辨析(1)成功关键因素应被看做是产业与市场层次的特征，而不是针对某个个别公司(2)拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件(3)企业核心能力与成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器22、价值链的两类活动(1)基本活动(2)支持活动23、价值链基本活动内容(1)内部后勤(2)生产运营(3)外部后勤(4)市场销售(5)服务名称定义示例(1)内部后勤(进货物流)与产品投入有关的进货、仓储与分配等活动原材料的装卸、入库、盘存、运输与退货等(2)生产运营将投入转化为最终产品的活动机加工、装配、包装、设备维修、检测
19、等(3)外部后勤(出货物流)与产品的库存、分送给购买者有关的活动最终产品的入库、同意订单、送货等(4)市场销售与促进与引导购买者购买企业产品的活动广告、定价、销售渠道等(5)服务与保持与提高产品价值有关的活动培训、修理、零部件的供应与产品的调试等24、支持活动(1)采购管理(2)技术开发(3)人力资源管理(4)基础设施名称定义示例(1)采购管理采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身采购是广义的，既包含生产原材料的采购，也包含其他资源投入的管理(2)技术开发能够改进企业产品与工序的一系列技术活动广义的概念，既包含生产性技术，也包含非生产性技术(3)人力资源管理是指企业对职工的管理企业
20、职工的招聘、雇用、培训、提拔与退休等各项管理活动(4)基础设施企业的组织结构、惯例、操纵系统与文化等活动企业高层管理人员25、企业资源能力的价值链分析要点(1)确认支持企业竞争优势的关键性活动价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动，分解的适当程度依靠于这些活动的经济性与分析价值链的目的，选择适当的类别以将某一活动归类需要进行推断。这些活动被分离的基本原则是：具有不一致的经济性、对产品差异化产生很大的潜在影响、在成本中比例很大或者所占比例在上升。(2)明确价值链内各类活动之间的联系价值链分析的关键是，价值活动与它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。因此，资源分析务必是一个从资源评估到对
21、如何使用这些资源的评估过程。资源使用的价值链分析要明确下列几点：确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的特殊能力的一部分。(单一活动)明确价值链内各类活动之间的联系。(内部联系)明确价值系统内各项价值活动之间的联系。(外部联系一战略联盟)【提示】关于该部分，应深刻懂得，特别是其与战略联盟及非股权形式知识点的横向联系。在考试中，应注意考查该知识点的活学活用，比如结合企业具体情况关于不一致价值链活动的划型。26、波士顿矩阵(BCGMatrix)高市 场10% 增 长 率低明星业务问题业务现金牛业务Oo瘦狗业务OOO高1.0相对市场占有率波士顿矩阵27、决定
22、产品结构的两个基本因素(1)市场引力(外在因素)(市场增长率*、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低)(2)企业实力(内在因素)(市场占有率*、技术、设备、资金利用能力)28、波士顿矩阵的四种业务定位【提示】波士顿矩阵在历史考试中有多次考查，再次考查的可能性不大，可在考前突击看下即可。(1)明星(2)问题(3)现金牛(4)瘦狗业务名称产品特征应对战略组织架构人员配备明星高增长一强竞争(I)市场增速快，份额大；(2)增长与获利前景极好；(3)企业资源要紧消费者，需大量投资以使其在市场中尽快居于主导地位；在短期内应优先保证其资源供应积极扩大经济规模与市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强
23、竞争地位(1)事业部形式(2)由对生产技术与销售两方面都很内行的经营者负责问题高增长一低竞争最差现金流量状态一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小(1)采取选择性投资战略(2)通常列入企业长期计划中(1)智囊团或者项目组织等形式(2)选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责现金牛低增长一强竞争处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的进展(1)使用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资与其他投资尽量压缩；使用榨油式方法，争取
24、在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金(2)关于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或者延缓其下降速度(1)事业部制(2)经营者最好是市场营销型人物瘦狗低增长一弱竞争处于饱与的市场当中，竞争猛烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源(1)使用撤退战略：首先应减少批量，逐步撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理理；而对那些市场增长率与企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰(2)将剩余资源向其他产品转移、波士顿矩阵的四种战略(1)进展(2)保持(3)收割(4)放弃进展保持收
25、割放弃问题业务？明星业务支现金牛业务瘦狗业务X30、波士顿矩阵的意义(1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业进展的理论根据等方面(2)波士顿矩阵将企业不一致的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果(3)该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业熟悉到它们的作用与任务，从而有选择与集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也能够从矩阵中熟悉自己在总公司中的位置与可能的战略进展方向(4)利用波士顿矩阵还能够帮助企业推断竞争对手对有关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧3
26、1、波士顿矩阵的局限性(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率与相对市场占有率是比较困难的(2)波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率与企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力与企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗(3)波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或者不全面的。一些市场占有率小的企业假如实施创新、差异化与市场细分等战略，仍能获得很高的利润(4)波士顿矩阵的另个条件是资金是企业的要紧资源。但在许多企业内，要进行规划与均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间与人
27、员的制造力(5)波士顿矩阵在具体运用中有很多困难32、通用矩阵矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比，圈中扇形部分(画线部分)，表示某项业务所占有的市场占有率。处于左上方三个方格的!业务最适于采取增长与进展战略，企业应优先分配资源处于右下方三个方格的业务通常就采取停止、转移、撤退战略处于对角线三个方格的业务应采取维持或者有选择地进展的战略，保护原有的进展规模，同时调整其进展方向亮争地位产1吸引力通用矩阵的局限。(1)用综合指标来测算产业吸引力与企业的竞争地位，这些指标在一个产业或者一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。(2)分划较细，关于多元化业务类型较
28、多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。33、SWOT分析(1)优势(Strength)(2)劣势(Weakness)(3)机会(Opportunity)(4)威胁(Threat)通过SWOT分析能够将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向，SWOT分析成为战略分析与战略选择两个阶段的连接点34、SWOT分析应用外部环境机会威胁内部 环 境增长型战略(SO)(I)多元化战略(ST)(IV)扭转型故略(Wo)防御琅战略(WT)(Hl)SWOT分析35、总体战略的要紧类型是企业最高层次的战略。公司战略常常涉及整个企业的财务结构与组
29、织结构总体战略(公司层战略),方面的问题(1)进展战略(2)稳固战略(3)收缩战略36、进展战略的要紧类型(D一体化战略(2)密集型战略(3)多元化战略37、一体化战略的要紧类型(1)纵向一体化(2)横向一体化38、纵向一体化战略的要紧类型(1)前向一体化(2)后向一体化39、纵向一体化的优缺点(1)有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或者销售的交易成本(2)操纵稀缺资源，保证关键投入的质量或者者获得新客户(3)会增加企业内部管理成本，企业规模并不是越大越好40、前向一体化的优点通过操纵销售过程与渠道，有利于企业操纵与掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场习惯性与竞争力
30、41、前向一体化的要紧适用条件(1)企业现有销售商的销售成本较高或者者可靠性较差而难以满足企业的销售需要(2)企业所在产业的增长潜力较大(3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等(4)销售环节的利润率较高42、后向一体化的优点后向一体化有利于企业有效操纵关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。(后向一体化战略在汽车、钢铁等行业使用得较多)43、后向一体化的要紧适用条件(1)企业现有的供应商供应成本较高或者者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求(2)供应商数量较少而需求方竞争者众多(3)企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资
31、源等(4)供应环节的利润率较高(5)企业产品价格的稳固对企业而言十分关键，后向一体化有利于操纵原材料成本，从而确保产品价格的稳固44、纵向一体化的要紧风险(1)不熟悉新业务领域所带来的风险(2)纵向一体化，特别是后向一体化，通常涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本45、横向一体化的优点(1)减少竞争压力(2)实现规模经济(3)增强自身实力以获取竞争优势46、横向一体化的适用条件(1)企业所在行业竞争较为猛烈(2)企业所在行业的规模经济较为显著(3)企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位(4)企业所在行业的增长潜力较大(5)企业具备横向一
32、体化所需的资金、人力资源等47、密集型战略(产品一市场战略组合矩阵)(1)市场渗透战略(2)市场开发战略(3)产品开发战略(4)多元化战略48、市场渗透战略使用的三种方法(1)扩大市场份额(2)开发小众市场(3)保持市场份额(特别是当市场发生衰退时)49、多元化战略的两种类型(1)有关多元化(同心多元化)(2)非有关多元化(离心多元化)50、使用多元化战略的原因(1)在现有产品或者市场中持续经营并不能达到目标。(2)企业先前成功经营留存的资金超过在现有产品或者市场中财务扩张所需要的资金(3)与在现有产品或者市场中扩张相比，多元化战略意味着更高的利润51、企业集团多元化的优点(1)分散风险(2)
33、能更容易从资本市场获得融资(3)在企业无法增长的情况下找到新增长点(4)利用未被充分利用的资源(5)运用盈余资金(6)获得资金或者其他财务利益(7)运用企业在某个产业或者某个市场中的形象与声誉来进入另一个产业或者市场52、多元化战略的风险(1)来自原有经营产业的风险(2)市场整体风险(3)产品进入风险(4)产业退出风险(5)内部经营整合风险53、稳固战略适用情况适用于对战略环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。54、稳固战略的优缺点优点：(1)能够充分利用原有生产经营领域中的各类资源(2)减少开发新产品与新市场所必需的巨大资金投入与开发风险(3)避免资源重新配置与组合的成本(4)
34、防止由于进展过快、过急造成的失衡状态缺点(面临的风险)：(1) 一旦外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入逆境(2)稳固战略容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性与习惯性55、使用收缩战略的主动原因与被动原因主动原因：(1)大企业战略重组的需要(2)小企业的短期行为被动原因：(1)外部原因(2)企业(或者企业某业务)失去竞争优势56、收缩战略的方式(1)紧缩与集中战略(机制变革、财政与财务战略、削减成本战略)(2)转向战略(重新定位或者调整现有的产品与服务、调整营销策略)(3)放弃战略57、放弃
35、战略的类型(1)特许经营(2)分包(3)卖断(4)管理层与杠杆收购(5)拆产为股/分拆(6)资产互换与战略贸易58、收缩战略的困难(1)对企业或者业务状况的推断(退出时机的推断)(2)退出障碍固定资产的专用性程度退出成本内部战略联系感情障碍政府与社会约束59、公司总体战略实施的三种途径(1)外部进展(并购)(2)内部进展(新建)(3)战略联盟60、并购的类型(1)按并购双方所处的行业分类(横向并购、纵向并购、多元化并购)(2)按被并购方的态度分类(友善并购、敌意并购)(3)按并购方的身份分类(产业资本并购、金融资本并购)(4)按收购资金来源分类(杠杆收购、非杠杆收购)61、并购的动机(1)躲开
36、进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各类风险(2)获得协同效应(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的操纵力62、并购失败的原因(1)决策不当的并购(不该买的却买了)(2)并购后不能很好地进行企业整合(买对了却没管对)(文化融合是核心)(3)支付过高的并购费用(该买的却买贵了)(4)跨国并购面临政治风险63、对并购对象的估值方法(1)市盈率法(2)目标企业股票现价(3)净资产价值(4)股票生息率(5)现金流折现法(6)投资回报率64、收购对价支付形式(1)现金(2)发行股票，股票交换(3)借债购买目标企业的股份65、跨国并购面临政治风险应对措施(1)加强对东道国政治风险的评估，完善动态
37、监测与预警系统(2)采取灵活的国际投资策略，构筑风险操纵的坚实基础(3)实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾与摩擦66、采取内部进展的动因(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地熟悉市场及产品(2)不存在合适的收购对象(3)保持同样的管理风格与企业文化，从而减轻混乱程度(4)为管理者提供职业进展机会，避免停滞不前(5)可能需要的代价较低，由于获得资产时无须为商誉支付额外的金额(6)收购通常会产生隐藏的或者无法预测的缺失，而内部进展不太可能产生这种情况(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法(8)能够有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，同时成本能够按时间分摊(9)风险较低。而
38、在收购中，购买者可能还需承担往常业主所做的决策而产生的后果67、内部进展的缺点(1)与并购相比，在市场上增加了竞争者，从而激化某一市场内的竞争(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险(3)从一开始就缺乏规模经济或者经验曲线效应(4)当市场进展得非常快时，内部进展会显得过于缓慢(5)可能会对进入新市场产生非常高的障碍68、内部进展战略的应用条件(D产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益69、企业克服进入障碍能力表现(1)企业现有业务的资
39、产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的有关性(2)企业进入新领域后，有特殊的能力影响其行业结构，使之为自己服务(3)企业进入该经营领域后，有利于进展企业现有的经营内容70、企业战略联盟的基本特征(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。(相互往来的平等性、合作关系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的开放性)(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。71、企业战略联盟形成的动因(1)促进技术创新(2)避免经营风
40、险(3)避免或者减少竞争。(4)实现资源互补。(5)开拓新的市场。(6)降低协调成本。72、企业战略联盟的要紧类型从股权参与与契约联结的方式角度来看，能够将把企业战略联盟归纳为下列几种重要类型：(1)合资企业(2)相互持股投资（3）功能性协议（契约式战略联盟）73、契约式战略联盟常见形式（1）技术交流协议一一联盟成员间相互交流技术资料（2）合作研究开发协议分享现成的科研成果，共同使用科研设施与生产能力（3）生产营销协议一一通过制定协议，共同生产与销售某一产品（4）产业协调协议一一建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中74、股权式战略联盟与契约式战略联盟辨析（1）相关于股权式战略联
41、盟，契约式战略联盟更强调有关企业的协调与默契，因而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权与经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。（2）股权式战略联盟要求构成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构与利益分配均有严格规定；而契约式战略联盟无须构成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散（经营的灵活性）（3）股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小；而在契约式战略联盟中，各方通常都处于平等与相互依靠的地位，并在经营中保持相对独立性（自主权）（4）在利益分配上，股权式战略联盟要求按
42、出资比例分配利益，而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益（经济效益）（5）股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格；而契约式战略联盟则不存在这类问题（灵活性）75、战略联盟的管控（1）订立协议（2）建立合作信任的联盟关系订立协议战略联盟通过契约或者协议关系生成时，则联盟各方能否遵守所签署的契约或者协议要紧靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不可能选择执行成本较高的法院判决或者第三方仲裁,而是联盟之间自行商议解决。严格界定联盟的目标。周密设计联盟结构。准确评估投入的资产。规定违约责任与解散条款。建立合
43、作信任的联盟关系联盟企业之间务必相互信任，同时以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。一旦合作双方相互信任，那么正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将由于信任而更加稳固。相比于国内企业之间的战略联盟而言,跨国战略联盟中的互相信任更加难得，联盟企业之间在政策、文化、法律与制度环境各方面的差异都可能造成合作中的不信任，从而使合作联盟陷入逆境。信任能够降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性，是影响与开工至联盟伙伴行为的最有效手段。信任能够成为企业有价值的、稀缺的、难以模仿与难以替代的战略资源。只有联盟企业之间相互信任，才能在联盟合作期间获得共同的竞争优势，在一定程
44、度上克服正式协议中不能操纵的所有细节缺陷。76基本竞争战略（业务单位战略）（1）成本领先战略（2）差异化战略（3）集中化战略战略优势全产业他围特定细分市场战略目标被顾客觉察的独特性低成本优势差异化成本领先集中化三种基本战略77、成本领先战略的优势(1)形成进入障碍(2)增强讨价还价能力(3)降低替代品的威胁(4)保持领先的竞争地位企业使用成本领先战略能够使企业有效地面对产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润78、使用成本领先战略的风险(1)技术变化导致用于降低成本的投资与经验一笔勾销(2)竞争对手模仿或者以高技术水平设施投资的投资能力进行较低成本学习(3)市场需求
45、发生变化，从注重价格转向品牌形象79、成本领先战略实施条件(1)市场情况产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品价格竞争是市场竞争的要紧手段，消费者的转换成本较低(2)资源与能力力争实现规模经济降低各类要素成本提高生产率改进产品工艺设计提高生产能力利用程度选择适宜的交易组织形式重点集聚80、差异化战略的优势(1)形成进入障碍(2)降低顾客敏感程度(3)增强讨价还价能力(4)防止替代品威胁81、差异化战略的实施条件(1)市场情况产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可顾客的需求是多样化的企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点(2)资源与能力具有强大的研发能力与产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员有能够确保激励员工制造性的激励体制、管理体制与良好的制造性文化具有从总
