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1、第八章人力资源与督导管理,第一节：员工管理,第二节：志愿者管理,第四节：实验结果,第三节：实验过程,第二节：实验工具包,实验指南,知识基础,目录,第一节：实验基础,第三节：督导,员工管理,知识基础,第一节,一、人力资源策划,社会服务机构的人力资源策划是指机构根据自身的业务开展情况、发展战略 以及社会经济的变化趋势，对一定时期内机构的人力资源需求数量、需求质量以及需求结构进行分析和预测，并据此制定相应的人力资源开发、使用和维持方案，以保障机构生存和发展所需要的人力资源。人力资源策划一般需要经过信息收集、人力资源需求与供给分析、单项业务规划等步骤来完成。其中信息收集所涉及的信息包括机构内部环境信息
2、和机构外 部环境信息。前者包含机构的人力资源现状、员工流动情况、机构的业务活动和战略规划等，后者则包含行业内的人才情况、劳动力市场的供需情况、行业竞争状况等。通过对机构内外部环境信息的分析，人力资源管理者可以对机构人力资源的需求和供给做出预测，并制定出具体的人力资源开发与管理方案。,一、人力资源策划,工作分析是对某个职位的性质、任务、权责、聘期、工作环境、任职要求和标准等信息的分析，以确定职位担任者的资格标准，比如任职者的性别、年龄、受教育程度、专业、工作经验等，使员工与职位达到最大限度的匹配。简言之，工作分析就是告诉机构管理者要人来干什么以及要什么样的人来干。管理者可以通过对相关岗位的工作人
3、员进行访谈、观察和参与特定岗位的工作、对工作日志和档案记录进行分析、借助任务调查表以及工作分析问卷等途径来收集工作分析所需要的信息。,二、员工的招聘和选用,招聘就是将那些符合机构使命和宗旨、满足工作岗位要求的人吸收到机构中。招聘旨在从劳动力市场和众多的应聘者中招募到合格的人，为机构增添新力量，为工作职位甄选最匹配的员工，保证机构业务的开展。招聘工作本身包含了多个程序，如发布招聘信息、应聘者报名、对应聘者的 材料进行审核和筛选、对入围的应聘者进行考察(如笔试、面试)、确定最终的录取者。当然，这只是招聘的一般过程，不同的机构在招聘人员的方式和程序上会有所差别。除了这种面向机构外部招募员工的方式之外
4、，面向机构内部遴选合适的员工也是机构招聘的一个重要途径。面向机构内部征募员工有一些优点，比如员工对机构的宗旨、文化、人际关系等已经较为熟悉，不需要再花大量的时间适应机构;由于机构对员工的情况已经较为熟悉，可以降低用人风险;从机构内部选拔员工有助于降低离职率;机构本身需要为员工的岗位变动或者晋升提供渠 道，在内部进行招聘，可以为那些想更换岗位或者改变现状、追求自我实现的员工提供机会;内部招聘也是一种激励措施，可以提高员工的被承认感;对内招聘还可以节省成本。,三、员工的培训和发展,对员工的培训是指通过授课、学习、实践等方式来增长员工的知识，提高员工的技能和素质，强化机构的宗旨和文化，改变员工的理念
5、，使他们适应工作和业务的需求，提高工作绩效。此外，除了提高个人能力之外，对员工进行培训的另一目的是协助员工完成个人的职业生涯规划，将员工个人的长期发展目标与组织目标结合起来。通常，对员工的培训要经过四个阶段，即培训需求、评估设定、培训目标和计划实施培训评估培训效果。,三、员工的培训和发展,第一阶段:培训需求评估。我们可以用“任务 绩效评估模型”来确定员工的培训需求，即根据工作岗位对员工的技能、素质的要求以及目标绩效与实际绩效之间的差距状况来确定培训的内容。另外，“前瞻性培训需求评估模型”也是培训需求评估的一种常用方式，它是基于对预期工作技能的评估来对那些技能达不到要求的员工进行培训。第二阶段:
6、设定培训目标和计划。培训的目标会明确员工的知识、技能和理念在通过培训活动之后要达到什么样的状态。培训计划会具体设定培训的时间、时限和方式等，比如是进行组织内培训还是外派培训，是老员工给新员工授课、交流工作经验还是聘请专家对员工进行训练。机构在制定培训目标时要遵循SMART原则，即目标必须是明确的(specific)、可以衡量的(measurable)、可以达到的(attainable)、实在的(realistic)和有时间性的(time related)。,三、员工的培训和发展,第三阶段:实施培训。该阶段主要是组织实施培训计划，完成培训内容。第四阶段:评估培训效果。对培训的效果进行评估旨在了解
7、员工在培训中所习得的知识、技能和理念在多大程度上提高了工作绩效。比如员工的工作绩效是否发生了变化，这些变化在多大程度上是由培训所导致的，等等。,四、员工的绩效评估,绩效评估是指评估者通过科学系统的方法，对员工在一定时期内的工作完成情况和职责履行状况进行分析与评价，判断员工的工作表现和成效，据此评估员工在一定时期内对机构的贡献状况，并在此基础上形成公开客观的人事决策，如员工的晋升、培训、薪资调整、奖励等。绩效评估是人力资源管理中的一个重要环节，健全有效的绩效考核制度可以为机构的人力资源管理提供客观的信息和凭据。另外，绩效考核可以对员工的工 作起到监督作用，对员工形成一定的压力，激发员工的工作积极
8、性，进而使整个机构保持良好的运行状态。,四、员工的绩效评估,绩效评估的具体内容一般包括五个方面。第一，明确工作的责任:工作的 责任是否清楚?任务是否明确?第二，检查工作的结果:在一定时期内做了什么?如何完成的?完成的质量如何?第三，衡量工作的成绩:将结果量化为一定的指标，尽可能进行定量评估。第四，提出工作的目标:在评估基础上提出新的工作目标，包括短期目标和长期目标。第五，制定工作的策略:为实现工作目标，要采用什么手段和方法?,四、员工的绩效评估,社会服务机构对员工绩效进行考核的方法一般有以下几种:(1)报告记叙法。由考核者专门撰写一份关于被考核对象的报告，描述被考核员工的优点、缺点、潜能、工作
9、的历史绩效、成就以及存在的问题等，并且针对被考核员工的状况提出一些提高绩效的建议。(2)评级量表法。由考核者根据一套绩效考核量表，对被考核员工在每个考核项上的表现情况打分。(3)配对比较法。这个方法是考核者将被考核员工与其他员工分别进行配对比较，在每一次配对比较中，被考核员工的表现好于配对员工时，记为+，否则 记为-，最后统计每个被考核员工得到+的数量。+数量越多，说明员工的工作绩效越高。,四、员工的绩效评估,(4)基准人物比较法。这个考核方法是确定一个基准员工作为参照标准，将其他员工与其进行比较，进而确定被比较员工的相对位置。(5)关键事件记录评价法。这一方法要求考核者关注那些对员工工作绩效
10、有重要影响并且可以观察到的事件。对这些关键事件的记录和评析有助于管理者反思和改进自身的工作方法和态度，并及时了解员工的想法和意见。(6)实地考核法。这一方法要求考核者直接参与到被考核员工的工作当中，通过观察员工的工作以及与员工和相关人员的谈话来收集员工工作绩效的第一手资料，并根据这些资料撰写绩效报告。,五、员工的报酬,社会服务机构的员工报酬是指机构给员工的工资、奖金、津贴、补贴以及其他福利和非物质性报酬。其中基本工资是按照员工的岗位以及额定劳动量所给付的劳动报酬，是对员工劳动力的购买价格。奖金是对员工高质量劳动或超额劳动 的奖励。津贴是对员工在特殊劳动情境中的额外劳动消耗的补偿。补贴是与员工生
11、活相关联的补偿。这些报酬都可以直接用货币支付，也可以用保险、住房补贴、交通补贴、饭补、教育培训、带薪休假等方式来支付。这些通常被归入员工的福利。在广义上，员工福利是指在工资收入之外，机构向员工或其家属提供的货币、实物或服务等。在制定员工的报酬制度时，机构需要考虑内外部因素。例如，宏观的经济发展水平、劳动力市场的供需和竞争状况、当地的物价水平和生活水平、机构的财务状况和支付能力、地区惯例、行业特点、政府的政策以及员工的预期等。对于社会服务机构来说，员工的报酬管理极为重要。合理的、有吸引力的报酬制度可以激励员工投入工作当中并不断前进，提高员工的士气，而且有助于留住员工。,第二节,志愿者管理,知识基
12、础,一、志愿者管理的特点和重要性,志愿者是指那些不以报酬为目的、自愿提供服务、主动帮助他人的人，又可以称为义工。我们通常用是否追求报酬、是否收费、是否自愿来界定服务提供者 是否是志愿者。从社会工作行政的角度来看，志愿者是指那些没有报酬、到公立或志愿服务 组织自由奉献的人们，他们从事各种类型的社会福利服务工作。因此，志愿者的 身份因素包括:根据自由的意愿选择，不计财物的筹赏，以具体的行动参与、投入，所作所为是为了满足社会的需要。,一、志愿者管理的特点和重要性,与机构正式聘用的职工相比，志愿者有自身的特点，这使志愿者管理在方法和内容上有其独特性。(1)志愿者不是受雇于机构的正式员工，具有很高的自主
13、性和自发性，因此，他们更在乎自己的工作价值是否得到机构的尊重、支持和肯定。所以，机构管理者需要关照志愿者的这种心态。(2)应该把志愿者视为机构工作团队中的一分子，从战略规划和工作理念上把他们看成有价值的、值得信赖的工作伙伴，让他们真正参与到机构的业务活动当中，并给予其必要的培训、督导和激励。(3)管理者有必要了解志愿者对工作以及机构管理的态度和要求，这些态度和要求势必与机构正式雇员存在着一定的差异，管理者需要对志愿者有针对性地采取一些管理措施。,一、志愿者管理的特点和重要性,首先，政府、公众以及赞助方对社会服务机构的服务质量和效益有越来越高的要求和期待，这对社会服务机构的工作产生一定的压力。在
14、志愿者参加社会服 务机构的服务活动已成为一种潮流的情况下，志愿者的一举一动势必关系到机构的形象和服务提供状况。因此，对志愿者要进行必要的管理，让他们严肃地对待自己的工作，认真履行对机构的承诺，并对他们工作中的问题及时加以解决，以保证服务工作的质量。,一、志愿者管理的特点和重要性,其次，志愿服务的负面效果日益受到关注。志愿者在提供服务时，可能由于技能缺乏、经验不足，对服务对象造成负面影响或伤害，引发纠纷，使机构陷入困境。所以，机构在招募和甄选志愿者时需要慎重，并且对选用的志愿者进行必要的训练和督导，使志愿活动规范化，尽可能避免负面效果。最后，志愿者在提供义务服务和奉献时间、知识与技能时，也希望通
15、过这种过程获得自我发展和提高，比如服务经验的积累、知识和技能的拓展、工作能力的提高。这需要服务机构制定切实可行的志愿者管理制度，关照志愿者的自我实现和发展的需要，唯有如此，机构才能更好地将志愿者吸引到志愿服务中，并使其保持高昂的服务热情。,二、志愿者管理的步骤,第一，需求评估与方案规划。管理者需要对三方主体进行评估，即志愿者评估、机构本身评估和服务对象需要评估，以此确定机构招募什么样的志愿者以及提供什么样的志愿服务。另外，方案规划可以设定长期、中期、短期的志愿者开发和管理目标。第二，工作发展与设计。这一步骤旨在撰写“志愿服务工作说明书”，明确志愿者服务章程、伦理守则和服务规范，设定工作任务、技
16、能和工作结果。第三，招募。根据规划方案确定的志愿者来源、资格限定和甄选方式来实施志愿者的招募工作。机构可以通过张贴招募海报、通过相关媒介发布招募信息以及与各种组织联系来募集志愿者。第四，面谈与签约。与入选的志愿者进行谈话、交流，说明并确定工作中的相关权责等，并与达成意向的志愿者签订志愿服务协议。,二、志愿者管理的步骤,第五，迎新说明与训练。对正式参加机构服务活动的志愿者举办欢迎说明 会，赞赏志愿者的奉献精神和志愿服务的价值，说明志愿服务工作的具体内容、职责以及服务过程中可能出现的问题及其解决方法，回答志愿者的疑问，并且请老员工或者专家对志愿者进行必要的技能培训，提升志愿者的服务能力。第六，督导
17、。由专人对志愿者的服务工作进行督导，及时了解志愿者的服务提供情况，指导志愿者的工作技巧和态度，并对志愿者在工作中出现的问题及时加以解决。第七，奖励表扬。对于那些表现优秀的志愿者可以给予物质性或者精神上的激励，肯定他们的辛勤付出，让他们保持工作的积极性和热情。第八，评估。机构需要对志愿者的工作绩效进行评估，对志愿服务的成效进行总结，如服务次数和时数登记、出勤状况等。这既是机构控制服务质量的需要，又是促进志愿者自我发展的措施。另外，评估报告可以作为下年度志愿者服务计划的参考标准。,三、志愿者管理的内容,(一)志愿者项目的规划,在招募志愿者之前，机构需要弄清楚是否需要招募志愿者以及内外部环境是 否允
18、许招募志愿者，为志愿者的招募工作做好准备。另外，机构要制定一个详细的规划，对志愿服务的计划、组织和实施有充分准备，包括经费预算、服务活动的时间、地点、设备、交通工具、联系人、参与者、活动材料的准备、食宿等，让志愿者对机构有充分的信心和信任。成功的志愿者项目规划需要管理者在做志愿项目规划时，将项目与机构的使 命勾连在一起，遵循机构的战略方案，关照志愿者的需求和动力机制;明确志愿 者的服务内容和职责以及志愿者需要具备的技能和知识;注意协调志愿者与专职 员工之间的关系，让他们可以配合协作;安排志愿者参加相关的培训和交流活动，提升他们的能力;注重对志愿者的服务提供情况进行评估，对他们取得的成绩要给予肯
19、定和激励。,三、志愿者管理的内容,(二)志愿者的招募,根据活动性质和内容的差异，机构可以采用不同的志愿者招募方式。对于要求简单、技术含量低的服务活动，机构只需要通过传单、海报、社区、媒体等方式面向大众广泛征招即可。对于需要一定的知识和技能的志愿服务，机构需要通过目标招募的方式来甄选。与专职人员的招聘相比，志愿者招募在信息宣传和沟通上要求更具有号召性 和说服力，招募对象的范围更具社会性，在对象的甄选上更强调应征者的道德品 质、同情心、志愿精神以及成熟稳定度。,三、志愿者管理的内容,(三)志愿者的工作管理,志愿者的工作管理主要有四种模式:赋予志愿者完全自主权的自主管理模式、志愿者定期报告模式、对志
20、愿者提供建议的监督工作模式和不赋予志愿者自主权的指令工作模式。自主管理模式。这种模式将工作的主动权交给志愿者，让他们自己决定工作的方法和内容，对工作过程中的问题自行处理。这种模式建立在机构对志愿者有足够的了解和信任的基础上。这种模式对志愿者的要求极高，它要求志愿者必须有足够多的经验、知识、技能，能够成熟稳定地处理工作中的问题。因此，在志愿者的日常管理中，自主管理模式不会被轻易使用，因为一旦志愿者做出不准确的决策或者不恰当的行为，后果可能非常严重，而且这种模式极易引起混乱。,三、志愿者管理的内容,(三)志愿者的工作管理,志愿者定期报告模式。在这种工作模式中，志愿者仍然是工作的主导者，他 们拥有相
21、对自主的工作空间，但需要在规定的时间内向机构管理者报告工作的状况和进展，让管理者知道工作是朝着既定的目标迈进的。监督工作模式。在这种模式中，志愿者具有一定的自主性，他们可以向管理 者提供工作建议，但是在开展工作之前需要征询管理者的建议并在得到管理者允许的情况下才能开展工作，以保证管理者能够了解并控制工作的状况。这种工作模式赋予了管理者较大的控制权力，可以及时制止那些在他看来不合理、不可行的志愿者行为。当管理者不了解志愿者的能力或者对志愿者存在较深疑虑时，可以采用监督工作模式，以确保服务工作的成效。,三、志愿者管理的内容,(三)志愿者的工作管理,指令工作模式。这种管理模式没有给志愿者任何自主权，
22、志愿者完全按照 管理者的指令来行事，不需要对工作提出自己的看法，也不可以独自决定工作 内容。这种工作模式对管理者的要求较高，管理者需要全面掌控志愿者的工作，处理工作中的各种状况，因此，管理者不仅责任重大，而且工作量也极 大。与其他种类的工作模式相比，此种工作模式压制了志愿者的主观能动性，管理者如果处理不当，很容易损害志愿者的工作积极性和热情，甚至引发志愿者的负面情绪。因此，指令工作模式只在一些特定情境下实施，比如服务活动极为重要，不容许志愿者出现任何闪失，这就要求志愿者完全按照管理者的指令来开展工作。,三、志愿者管理的内容,(四)志愿者与机构关系的维系,管理者在进行志愿者管理时，需要考虑志愿者
23、的发展需求、兴趣需要、认同需求、激励需求、自我实现需求、归属需求等，要用欢迎仪式、奖励、表彰、颁发证书、对志愿者进行培训、让志愿者参与决策等多种方式来满足志愿者的上述需求，肯定他们的贡献和成就，维持他们对志愿服务的热情以及对机构的信心，在志愿者与服务机构之间建立稳定的关系。,督导,知识基础,第三节,对于社会服务机构的管理来说，督导是一个关键要素，一线工作者常常会面临一些难题和困境，需要督导者给予专业性的指导和帮助，以化难解困。它可以指导被督导者有效完成机构的既定目标，提高机构的效率;可以帮助被督导者提 升完成工作所需要的专业知识和技能，带领被督导者为服务对象提供高质量的服务;可以帮助被督导者建
24、立对专业工作的成就感、价值感以及对机构的认同感与归属感。在社会工作领域中，督导具有教育、训练、监督等多重含义。不同的社会服务机构对督导的角色要求以及对督导的职责规定存在一定的差异，但不管这些要 求和规定有多么不同，督导工作的目的和功能总体上是一致的。,一、督导的角色定位,美国 社会工作百科全书收录了阿尔弗雷多卡杜山(Alfred Kadushin)对社会工作督导(super vision in social work)的定义，即“社会工作督导者是机构的行政人员，机构授权他(或她)指导、协调、提高和评估被督导者的工作。为了完成这一职责，督导者要与被督导者形成一种积极的关系，以此为基础，发挥行政、
25、教育和支持功能。督导者的最终目标是，依照机构的政策和程序，尽可能为机构服务对象提供数量和品质都最好的服务”。这一定义强调了督导者的身份是社会服务机构的行政管理人员，督导者对被督导者的工作负有责任，督导活动的最终目标是通过提高被督导者的服务水平，为机构的服务对象提供质和量均优的服务。另外，这一定义特别强调，为了督导功能的发挥，督导者与被督导者之间要建立积极的工作关系。,一、督导的角色定位,在美国，社会工作督导的一个核心理念是训练有素、具备更多知识和技巧的 专业人士指导其他掌握较少知识和技巧的人员，以助其开展实务，获得成长。尽管督导有许多不同的模式，但督导者与被督导者之间建立积极的工作关系(pos
26、itive supervisor-supervise e working relationship)、督导者与被督导者双向互动(parallel process)以及督导者的文化胜任力(cultural competency)是被普遍强调的。,二、督导者和被督导者,督导者是在社会服务机构中从事督导工作的人。通常，督导工作是由那些受 过专业教育、具备丰富的工作经验、具有一定的行政领导能力的资深社会工作者承担的。根据督导者的来源，督导可分为内部督导、外聘督导和外派督导。内部督导 是由社会服务机构聘请机构内部人员担任督导，如机构资深的社会工作者或行政领导。外聘督导是由社会服务机构聘请机构外部人员担任
27、督导，如高校社会工作专业的教师、业内资深社工等。外派督导通常是由地区社工协会或者社会服务机构的上级主管部门遴选和确定督导者，并派遣到社会服务机构中担任督导。,(一)督导者,二、督导者和被督导者,督导者是在社会服务机构中从事督导工作的人。通常，督导工作是由那些受 过专业教育、具备丰富的工作经验、具有一定的行政领导能力的资深社会工作者承担的。根据督导者的来源，督导可分为内部督导、外聘督导和外派督导。内部督导 是由社会服务机构聘请机构内部人员担任督导，如机构资深的社会工作者或行政领导。外聘督导是由社会服务机构聘请机构外部人员担任督导，如高校社会工作专业的教师、业内资深社工等。外派督导通常是由地区社工
28、协会或者社会服务机构的上级主管部门遴选和确定督导者，并派遣到社会服务机构中担任督导。,(一)督导者,二、督导者和被督导者,在社会工作实务中，作为一名合格的督导者，不仅要具备相应的知识、技巧 和价值理念，而且要熟知社会服务机构的业务与社会政策，还要保持文化敏感 性，懂得反思(reflection)与反身性(reflexiveness)思考“反思是社会工作者 于实践过程中关注其经验，并有机地反映、确认、重整他们采取行动时所产生的经验，借此发展和加强其对社工专业的了解和认识。反身强调所有的社会知识都是主观的，因为它依赖于历史和社会背景，每个人自身及人与人之间的交往，也是建构社会知识的主体。”这就要求
29、在督导过程中，督导者要谨记“人在情境中”，注意从督导对象所处的社会文化环境来理解被督导者的行为和态度，以接纳支持的态度，对督导对象的工作技能、理念和态度进行指导，促进被督导者的成长。,(一)督导者,二、督导者和被督导者,就我国社会工作督导实践来看，督导者在专业知识或实务经验方面，总体上有待提高。例如，高校社会工作专业教师被聘为社会服务机构督导者是当前较为普遍的现象，其优势是他们具备较强的专业理论知识，但他们通常缺乏在社会服务机构工作的实务经验，这使他们在回应一线工作者的实务问题方面往往力不从心。与之相反，机构行政领导者承担督导者角色，其优势是对机构和行业发展状况了解较多，但他们容易从机构管理层
30、面开展督导工作，不仅在专业性方面有所欠缺，而且不利于发挥督导的教育功能和支持功能。这些状况在一定程度上反映了我国社会工作的职业化发展尚处于初级阶段，优秀的督导人才稀缺。,(一)督导者,二、督导者和被督导者,值得一提的是，在本土化社会工作督导人才的培育方面，深圳市在全国范围 内做了较好的探索，形成了稳定的督导模式。该市本土督导人才队伍包括督导、督导助理两个级别的社会工作者，其中督导又分为高级督导、中级督导和初级督导三个层次。在督导助理向初级督导晋升的过程中，选取部分优秀督导助理担任见习督导。初级督导从见习督导中经过考试差额淘汰产生，原则上初级督导需取得社会工作师资格(试点阶段可放宽至助理社会工作
31、师资格)。见习督导从该市在岗督导助理中选拔产生，他们需取得助理社会工作师或以上职业资格，具有至少一年以上一线社工工作经验(针对有社会工作专业教育背景的人)或两年以上社工工作经验(针对有社会工作相关专业教育背景的人)。,(一)督导者,二、督导者和被督导者,被督导者是指在社会服务机构中接受督导训练的人员，他们在督导者的指导下开展专业服务，在此过程中训练和提升专业知识、技巧和价值理念。就社会服务机构的督导对象而言，它主要有四类:第一类是服务年限较短、实务工作经验尚浅的初级社会工作者，第二类是新入职的社会工作者，第三类是社会服务机构的实习生，第四类是志愿者。这四类督导对象具有一些共同点，如实务经验欠缺
32、、服务技能不高、不熟悉相关政策、需要专业的指导和帮助。,(二)被督导者,二、督导者和被督导者,督导者与被督导者之间是一种协作伙伴关系，双方通过组成建设性的合作联盟，共同努力，达成社会服务机构的工作目标。在这种协作关系中，督导者对于发展和维持积极正面的工作关系负有更多的责任，这要求督导者做到以下：(1)督导者能够及时给被督导者提供帮助。通常，被督导者在遇到难题和困境时，需要能及时联系到督导者，并能够容易地与督导者进行互动，而不是在有需要时联系不到督导者，这一点对于督导者和被督导者建立良好的工作关系非常重要。通常，有规律的督导会议有助于督导者与被督导者建立稳定的联系。督导者可以通过确定督导会议的时
33、间和次数为督导活动提供稳定性和规律性。另外，明确在规定的时间和安排之外，当被督导者遇到紧急情况时如何找到督导者，这一点在督导过程中也十分必要。,(三)督导者与被督导者之间的关系,三、督导的功能,督导有三大功能:行政功能、教育功能和支持功能。行政功能是指督导者在被督导者的招募、工作安排、培训、工作监督、工作绩效评估、授权以及协调等管理工作中担负指导责任，确保机构的服务目标得到完成。教育功能是指督导者帮助被督导者提升完成工作任务所需要的知识和技能，增强他们开展实务工作以及解决问题的能力，使他们在专业上获得发展。支持功能则是督导者通过自己丰富的经验和人格魅力，对被督导者在工作中出现的负面情绪、心理压
34、力、认知困惑等进行心理疏导，提供心理、情感以及人际关系方面的支持，使其正确地认识自我、面对工作。,三、督导的功能,督导功能的分析,四、督导的内容与模式,通过面试等途径，招募和甄选合适的社会工作者;对新入职的社会工作者进行安置和引导，为他们了解和融入机构提供信息与帮助;根据新入职人员的状况以及机构业务的客观需要，对新入职人员的工作进行安排和分配，并制订相应的 工作计划;根据员工的经验和成熟状况以及工作的性质，赋予其不同程度的权责;协调不同员工、不同部门以及本机构与其他机构之间的工作;扮演上传下达的角色，将被督导者的想法、建议传递给行政主管，并将机构的决策、规划传达给被督导者，协助信息的顺畅传递;
35、对员工的工作状况进行监督，对他们的工作绩效进行评估;扮演缓冲器角色，处理服务对象与机构之间、服务对象与被督导者之间、被督导者彼此之间、被督导者与机构之间以及机构部门之间的冲突和矛盾;扮演倡导者角色，向机构反映被督导者的利益、需求和问题，作为被督导者的利益代表者与机构行政主管进行沟通，参与到机构政策的制定工作中;扮演机 构变迁的推动者角色，推动行政主管的决策变迁，并帮助被督导者接受和适应变迁。,(一)督导的内容,1 行政性督导,四、督导的内容与模式,在教育性督导工作中，督导者要帮助被督导者了解和认识服务对象，提供有关服务对象的知识;将本机构的行政架构与运作以及本机构与其他机构、社区、政府部门之间
36、的关系等信息告知被督导者，让其熟悉机构的内部环境和外部环境;帮助被督导者认识社会问题，比如社会问题的形成原因及其对个体和家庭的影响、政府部门针对这些社会问题的相关政策、机构的服务如何处理和解决这些社会问题等;教授被督导者有关社会工作实务过程的知识，比如员工如何与案主进行沟通、如何分析案主的问题、如何寻找突破口来解决案主的问题、如何为案主寻找物质资源等;帮助被督导者形成一套关于自身的知识，让其对自己的工作以及一些专业性问题进行反思;对于被督导者在工作中遇到的问题和障碍，提供专业性咨询建议。,(一)督导的内容,2 教育性督导,四、督导的内容与模式,在社会服务机构中，社会工作者尤其是缺乏经验的新社会
37、工作者经常面对各种压力，产生一些负面情绪;服务对象过多，时间、精力分配不过来;难以为服务对象找寻到物质资源支持等等。对于被督导者在压力面前表现出来的焦虑、急躁不安、沮丧、无能为力感、缺乏成就感、没有自信等状况，督导者需要给予必要的干预，对其进行心理疏导，并提供精神和情感支持。例如，表达对被督导者的信任，相信被督导者能够将工作做好，鼓励其继续投入社会工作当中，培养被督导者的专业认同;引导被督导者认识自身的优点和已经取得的进步与成绩，使其对自己产生自信，鼓舞士气;给被督导者提供必要的训练，帮助其适应工作压力，教授其处理压力和负面情绪的方法;与被督导者建立良好的互动关系，让被督导者感受到督导者的真诚
38、和关怀，使被督导者有安全感和归属感。,(一)督导的内容,3 支持性督导,四、督导的内容与模式,根据督导者与被督导者之间的互动关系(督导者担负更多的责任，还是被督导者担负更多的责任)、督导强调的内容(是学习，还是实务)和关心的议题(是一般性议题，还是特殊性议题)，社会工作的督导模式可以分为以下四种类型:(1)师徒式督导。在这种督导模式中，督导者与被督导者形成一种类似师徒的“教”与“学”的互动关系，督导者扮演导师的角色，指导被督导者对一般性议题的学习，并对其进行教育训练。从专业的角度来看，主要的责任在于被督导者自身，正所谓“师父领进门，修行靠个人”。,(二)督导的模式,四、督导的内容与模式,(2)
39、训练式督导。在这种督导模式中，被督导者是受训者，接受督导者的训练和教育。这种模式同样强调学习过程，关注一般性议题，但在专业方面，督导者承担的责任更多。(3)管理式督导。督导者与被督导者形成一种明确的上下级关系。督导者是上级主管，具有权威性。在这种模式中，督导者重视实务工作的完成情况，并关注特殊性议题。在这种上下级的互动关系中，督导者承担监督管理被督导者的职责，其责任相对更多。(4)咨询式督导。在这种督导模式中，督导者与被督导者并不具有明确的指导与被指导的责任关系，督导者只是单纯的咨询者，被督导者根据自身的工作情况，主动寻求督导者的帮助，督导者就被督导者提出的特殊性议题给出建议，并对其实务工作提
40、供指导，以协助其按质按量地完成服务工作。在这种互动关系中，督导关注的是特殊性议题，被督导者自身担负更多的责任。,(二)督导的模式,四、督导的内容与模式,在督导实践中，根据被督导者的数量，社会工作的督导模式又可分为以下几种:(1)个别督导。个别督导是指一个督导者与一位被督导者形成配对的督导关系，以面对面的方式定期、定时地进行讨论会谈，如每月1次或每周1次，每次12小时，会谈讨论的内容可以是被督导者在提供服务时遇到的各种程序性的问题、技巧上的问题以及专业伦理和社会政策方面的问题等。个别督导是社会服务机构一直使用的传统督导形式。,(二)督导的模式,四、督导的内容与模式,个别督导的优点在于:督导者与被
41、督导者可以不受干扰地解决某个议题，双方有时间进行自由充分的讨论;督导者与被督导者之间的紧密联系有利于督导者及时全面地了解被督导者的工作情况;督导者可以针对被督导者工作中出现的问题进行个别指导，甚至可以提供有效的服务示范，能够保证督导的效果。个别督导的缺点在于:督导的效果深受督导者个人经验和技能的限制，被督导者只接受一位督导者的指导和信息，当这些指导和信息存在不准确之处或者无法有效解决被督导者的问题时，督导的效果将大打折扣;督导者与被督导者在单 一密切的互动中容易结成同盟关系，很可能无益于工作的开展;被督导者只接受单一的督导者指导，可能会限制被督导者的视野，不利于被督导者获得更多的知识和技能。,
42、(二)督导的模式,四、督导的内容与模式,(2)一对一督导。这种督导形式可以应用于以下情境:一个督导者同时指导两位经验及背景相似的员工，比如两位没有经验的新员工;两位有同等经验或者相同背景的员工相互学习，督导者在一旁观察和指导;一位没有经验的员工接受一位有经验的员工的指导，而有经验的员工接受督导者的指导。这种督导形式可以发挥同伴教育的功能。,(二)督导的模式,四、督导的内容与模式,(3)小组督导。小组督导又叫团体督导，指一位督导者对数位被督导者进行指导，以小组的方式定期、定时地举行讨论。在小组督导形式中，小组成员将自己在社会工作实务中遇到的问题和障碍放到小组会议中进行讨论，督导者带领小组成员共同
43、寻找解决问题、消除障碍的方法。需要注意的是，在小组督导中，小组成员不宜过多，否则会影响督导的效果。小组督导可以应用到以下三种情形中:督导者直接督导一组有相似背景和相同需求的被督导者，由督导者直接负责安排和指导;由一组成熟的、有经验的员工相互督导和学习，督导者在一旁观察和指导;小组完全由一组不同背景和经验的员工组成，督导者负责带领和指导。,(二)督导的模式,四、督导的内容与模式,小组督导的优点:被督导者除了向督导者学习之外，还有机会向其他被督导者学习，分享工作经验和技巧;对于某个小组成员遇到的实务问题，其他小组成员可以发表不同的看法，提供不同的建议，小组成员之间的讨论也会激发新想法，这些都有助于
44、避免个别督导可能产生的偏差和误导;小组督导还可以为组员提供角色扮演和服务示范的机会;组员的集中督导可以节省人力、物力和财力。小组督导的缺点:当组员人数较多时，组员与督导者的沟通和交流难以有充分的时间保障，很难就一些细节问题展开深入讨论;督导者可能没有足够的精力对某个被督导者的特殊问题给予详细指导;一些不太积极活跃的被督导者的问题 可能会被忽视;对督导者的组织能力和领导经验要求较高，如果督导者不能很好 地掌控小组的会议讨论，很容易出现混乱，组员之间也较易产生冲突，导致督导效果低下。,(二)督导的模式,四、督导的内容与模式,(4)朋辈督导。在社会服务机构的同事之间，朋辈督导法是一种常用的督导方法。
45、朋辈督导又称同侪督导，它由同一机构中一群实务经验丰富、较为成熟的工作者组成，他们在价值观念、工作方法等方面有共同的需求。在每次督导交流讨论会上，可选择一位成员承担讨论会的主持工作，由其安排组员相互交流，研讨个案处遇，分享实务经验，组员以完全平等的身份自由地参与讨论，讨论的过程没有领导的干预和控制。朋辈督导法一般不设特定的督导者和固定的主持人，而是让组员们相互学习，组员的收获主要来自朋辈间的讨论和回馈。朋辈督导具有诸多优势，它可以有效激发每一个组员的积极性，充分展现每一个组员的个性，并且有助于在组员之间形成支持性的社会关系网络，达到知识和技巧共享以及价值观念共鸣。但是需要注意的是，朋辈督导对参与
46、者自身的素养有较高的要求，如果参与者在知识、技巧和经验方面都比较薄弱，那么朋辈督导的效果 将会非常有限。另外，参与朋辈督导的人数应有一定的限制，比如限制在八人以内，以确保参与者有充分的时间进行讨论。,(二)督导的模式,五、督导的过程和方法,督导是督导者与被督导者双向互动的过程。不同的学者对督导过程有不同的 理解和划分，本书将督导过程划分为三个阶段:督导工作准备期、督导工作开展期和督导工作结束期。在督导工作准备期，督导工作的重点是建立起初步的工作关系，为督导工作 的开展做好相应的准备。社会服务机构可以召开督导见面会，介绍督导者与被督 导者认识，之后督导者应主动与被督导者沟通交流，彼此相互熟悉，了
47、解被督导者的基本情况以及其对督导者的角色期待。需要强调的是，在督导工作准备期，一项重要的工作是督导者以口头或书面的方式清楚地描述督导者与被督导者双方的权利与义务以及确定督导的目标、形式和相关工作安排，让被督导者对督导者有一个正确的角色期待，对督导关系有一个准确的理解，对自身的权责有清晰的认知。充分的前期工作准备有利于后续督导工作的顺利开展。,(一)督导的过程,五、督导的过程和方法,在督导工作开展期，督导者与被督导者围绕个案处遇等相关议题进行互动，实施督导活动，从而促进被督导者成长，提高被督导者的服务质量和效率。督导工作开展期是督导过程中最重要的阶段。在督导工作开展过程中，督导者需要利用好倾听、
48、同感、分享感受、鼓励支持、提问、澄清、建议、忠告等支持性、引领性和影响性技巧，与被督导者建立起牢固互信的工作关系，为被督导者提供支持，促进被督导者的自我反思、自我完善和自我成长。在督导工作结束期，督导者与被督导者一起回顾督导过程，总结被督导者的 成长，评估督导工作的成效。督导工作评估不仅仅要对被督导者的工作表现、优势和弱点进行评估，而且还要对督导者的工作方法、能力和成效进行评估，另外，督导者和被督导者之间的互动状况也应放入评估的范围。在评估过程中，督导者应鼓励被督导者积极参与其中。在督导工作结束期，督导者还需注意和处理因督导关系结束而给被督导者带来的一些影响。对于被督导者的负面情绪，督导者可以
49、通过沟通说明、举办结束仪式等方法进行干预。,(一)督导的过程,五、督导的过程和方法,常用的督导方法有讨论、计划、日志回复、模拟示范、直接督导、现场观察和指导以及共同工作等。讨论。督导者与被督导者可以就社会工作实务中的问题和障碍进行自由沟通，发表各自的观点，也可以围绕某个个案的处遇展开深入的讨论。计划。督导者在与被督导者充分沟通、达成共识的情况下，制订一个工作计 划，规定在特定时间内需要完成的工作和达到的目标，为被督导者提供行动纲 领，并据此来评估被督导者的工作。工作计划的制订应让被督导者积极参与，并且要考虑被督导者和机构的实际状况，切勿好高骛远。目标过高的工作计划可能会让被督导者畏难，而且一旦
50、目标没有实现，还可能影响被督导者的自信心。,(二)督导的方法,五、督导的过程和方法,日志回复。督导者通过批阅被督导者的工作日志，查看和回应被督导者在工作中遇到的问题及其需要，据此对其进行指导和帮助。日志回复的优势是督导者 可以关注到每个被督导者的工作情况和面临的问题，但其劣势是督导者与被督导者之间的互动不如当面讨论那么直接、即时、迅速。模拟示范。督导者用角色扮演、示范、模拟练习的方法来帮助被督导者找到问题和障碍所在，并探寻相应的解决方法。这种督导方法能够身临其境地帮助被 督导者深刻认识自己遇到的问题，并让其有机会模仿复杂的问题处理技巧，是一种较好的促进被督导者成长的方法。直接督导。督导者通过服
