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1、人力资源六大模块,一.人力资源规划二.招聘与配置三.培训与开发四.绩效管理五.薪酬福利管理六.劳动关系管理,人力资源规划,1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。1、组织机构的设置企业组织机构的设置，是根据企业总体目标，遵循一定原则，把企业管理要素配置在一定方位上，确定其活动范围，形成稳定的科学管理体系的活动过程。组织设计的内容和步骤 a.按照企业计划和目标要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立b.按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围c.按照所付的责任给予各部门，各
2、管理人员相应的权利d.明确上下级之间，个人之间的领导与协作关系，建立信息沟通的渠道e.配备和使用适合工作要求的人员,人力资源规划,组织机构设置的原则1.需要原则根据任务目标，以事为中心，坚持因事设置机构2.指挥一致原则纵向统一，上下隶属关系明确，一般一个下级只能接受一个上级机构命令和指挥横向统一，不同专业部门通过联系和协调而实现配合一致3.幅度控制原则被管理的范围大小称为管理幅度4.信息沟通与层次控制原则组织机构的层次应尽可能减少有足够大的信道容量，同一层次按业务分工设置并列机构，同一层次对应执行机构设置监督机构，反馈机构和协调机构可设在同一层次上5.责权一致原则每个部门机构和岗位都是由责有权
3、的，责权要对应6.稳定性与适应性相结合原则企业的管理机构应保持相对稳定性，但随着客观条件变化，企业目标和战略会经常做必要调整，组织必须随之相应变动,人力资源规划,企业组织机构的调整与分析解决思路：,人力资源规划,企业组织机构的调整与分析组织结构梳理方案的设计是在现行组织结构不变的情况下从三项关键内容着手：1.明晰职责体系、2.适应业务运作、3.简化管理层级。,人力资源规划,人力资源规划,人力资源规划,价值1、帮助企业岗位设置系统建立标准，加强组织管理；2、建立明确的权责体系，明确岗位职责，提升管理效率；3、组织机构设置推动扁平化发展，创新管理机制；4、企业部门间职能关系划分明确，解决接口重迭，
4、冲突和断开现象；5、有效促进组织机构的分工协作，加强各部门协同办公,人力资源规划,企业人员供给需求分析供求关系的三种情况1、人力资源供求平衡；2、人力资源供大于求；（1）、组织浮总，人浮于事；（2）、内耗严重，生产或工作效率低下；3、人力资源供小于求；（1）、企业设备闲置，固定资产利用率低；人力资源的目的就是使企业未来人力资源的供求平衡供求关系的解决方法 供不应求1、岗位调动；（调岗）2、高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划；当内部无法满足时，需要拟定外部招聘计划；（招聘）3、如果短缺现象不严重，且企业员工愿延长工作时间，则可根据相关规定，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急
5、措施；（加班工资）4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率；5、制定聘用非全日制临时工计划；（短期）6、制定聘用全日制临时工计划；（第三方劳务派遣）总结：最有效方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工生产积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求；（培训、激励、改进生产流程；）,人力资源规划,供大于求1、裁员；2、精简机构；3、鼓励提前退休和内退；4、提高员工整体素质，培训，为企业扩大再生产；5、加强培训工作，提高员工的岗位胜任力和竞争力。鼓励员工创业，特供贷款等，培养潜在客户；6、减少员工工作时间，降低工资水平；,人力资源规划,企业人力资
6、源制度的制定人力资源管理制度包括:招聘制度，入离职制度，培训制度，绩效考核制度，薪酬管理制度，劳动纪律制度，员工安全与健康管理制度等制度的制定需要注意的要点1.制度的制定要与企业实际相结合2.制度的制定要与企业发展相结合3.制度的制定要与企业文化相结合制度的执行需要关注的要点1.制度的执行要强化学习培训2.制度的执行要强化监督考核3.制度的执行要强化公平公正,人力资源规划,人力资源管理费用预算的编制与执行预算编制应遵循可行性，客观性，科学性和经济性的原则预算编制人力资源管理费用沟通要素,人力资源规划,人力资源规划,人力资源管理费用预算编制流程,招聘与配置,1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能
7、力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案；7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。,招聘与配置,招聘需求分析目的和意义1.准确了解招聘需求，才能保证招聘方向正确2.对岗位的再次人事和招聘标准的统一3.即使有岗位说明书，需求也不会完全清楚，需面对面严格分析4.留下科学文档，便于交接和新人培训招聘需求分析包含三个部分岗位职责（岗位是干什么的？目的是什么？）显性要求（知识，技能，经验，性别，学历等）隐性要求（胜任素质，企业和部门文化要求）招聘需求分析的五个维度1,.公司背景（背景规模，行业内地位）2.岗位要求（岗位目的，职责，任职资格条件是什么）3.上级
8、偏好的了解（用什么类型，例如:活泼型，自我驱动型）4.文化要求（公司，部门文化）5.市场人才的供给（招聘要求也要“门当户对”）,招聘与配置,招聘需求分析操作流程1.用人部门提出要求2.Hr了解职位信息3.Hr访谈任职者及相关者4.Hr和职位上级沟通5.Hr分析市场人才供给情况6.Hr编制文件，发布职位信息7.进行首次招聘面试（几个工作日内有没有人投递简历，简历和招聘需求差别大不大）8.根据首次招聘修订招聘需求,招聘与配置,招聘需求分析中常见问题及修正措施,招聘与配置,工作分析和胜任能力分析工作分析/职位分析-正确的界定职位工作的核心胜任能力-规定职位工作所需要的条件（学历，经验等）-明确职位工
9、作的目的，职权提醒及组织内网关系-其他相关要求和条件人力规划-我们需要多少人？-我们需要什么样的人？-我们将要在什么时候需要他们？-我们将从什么地方获得这些人才供给？-我们将如何获得这些人才？工作分析的六大思考：-这是一个什么样的工作？-为什么需要设置此工作的职位？-该职位从事哪些关键工作职责，应达成怎样的工作结果？,招聘与配置,-应赋予该职位哪些权限来完成职责要求？-胜任该职位的最低条件和资格是什么？-其他相关要求和条件（优先条件）工作分析的关键原则：-工作分析不是分析在职者而是分析工作本身-工作分析不是推断而是分析工作实质的事实-工作分析分析的是现在的工作工作分析的主体-人力资源部-各部门
10、主管和任职人员-外部合作者,招聘与配置,职位说明书样表：,招聘与配置,胜任素质模型胜任力特征的构成要素-知识：指某一特定领域拥有的事实型和经验型信息（显性）-技能：指结构化的运用知识完成某项具体工作的能力（显性）-社会角色：指基于态度和价值观的行为方式与风格（隐性）-自我概念：指态度，价值观和自我印象（隐性）-特质：指个性，身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应（隐性）-动机：指对某种事物持续渴望，进而付诸行动的内驱动力（隐性）,招聘与配置,招聘程序和策略,招聘与配置,招聘与配置,招聘渠道分析与选择-内部招聘优点：了解全面，招聘成本低；可鼓舞士气，激励员工；可更快适应工作；使组织培训投资
11、得到回报缺点：来源局限，水平有限；不能引进先进的理念；可能造成内部矛盾；近亲繁殖-外部招聘优点：生源广，有利于招到一流人才；引进新思想，新方法；树立对外形象缺点：进入工作角色慢，适应周期长；影响内部员工的积极性；招聘成本高好的招聘渠道应具备以下特征：-招聘渠道具有目的性-招聘渠道的经济性-招聘渠道的可行性,招聘与配置,选择招聘渠道的步骤：-分析单位的招聘要求-分析招聘人员的特点-确定合适的招聘来源-选择合适的招聘方法招聘渠道大致可分为：传统媒体，人才招聘会，网络招聘，猎头公司，人才交流中心，职业介绍所，校园招聘，内部推荐，人事外包等,招聘与配置,招聘实施-根据确定的招聘方式和招聘渠道发布职位信
12、息-简历收集-简历筛选特殊政策与应变方案招聘需求为正（供不应求）-外部招聘-内部招聘-内部晋升-技能培训备选方案-其他部门人员调配过来-加班-转包-寻求兼职人员-租赁员工-工作的重新设计，工作的扩大化，丰富化,招聘与配置,招聘需求为负（表现为结构性的）-招聘冻结-提前退休-增加无薪假期-裁员,招聘与配置,离职面谈-离职面谈前做好功课-离职面谈的气氛-离职面谈的开场-离职面谈的顺序-公司想要挽留的员工-确定要离职的员工,招聘与配置,降低员工流失的措施-严把进人关-处罚以“理”为本-沟通以“义”为本-管理以“公”为本-分析员工需求并尽可能满足-帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制-待遇留人-感
13、情留人-培训和学习，为员工增加一份福利,培训和开发,1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估；4、培训与发展；5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育；8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。,培训和开发,培训和开发模块的重点工作方向包含：短期人才的需求和长期人才的需求-明确企业人才战略规划下的人才具体需求，人才的知识，技能，素质等要求-分层，分类规划并建立人才获取及培养的渠道，策略，方法和实施计划-整合相关外部和内部资源，实施人才培训与开发计划，并实时反馈，调整计划，明确目标，缩短差距-不断总结，反思，沉
14、淀人才培养与开发过程中的知识，经验，教训，系统化，专业化，规范化培训与开发体系，形成企业自身的独具特色的人才选拔和培养之路-,绩效管理,1、绩效管理准备阶段；2、实施阶段；3、考评阶段；4、总结阶段；5、应用开发阶段；6、绩效管理的面谈；7、绩效改进的方法；8、行为导向型考评方法；9、结果导向型考评方法。,绩效管理,绩效管理准备阶段-明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，一般涉及五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级以及企业外部人员-根据考评的对象，正确的选择考评方法。这个环节要注意三个重要因素：管理成本，工作的实用性，工作的适用性-根据考评方法提出绩效考评的指标和标准
15、体系。不仅要包括劳动成果，还要包括工作态度，行为表现以及他们的潜质-对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。为确保有效性和可行性，必须采取相应的策略：获得高成领导全面支持，赢得一般员工的理解和认同，需求中间各层管理人员的全心投入实施阶段注意两个问题：第一，通过提高员工的工作绩效，增加核心竞争力五个环节提供工作绩效：目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五第二，收集信息并注意资料的积累,绩效管理,考评阶段（绩效管理的重心）-考评的准确性-考评的公正性-考评结果的反馈方式（选择有理，有利，有节的面谈策略，采用因人而异的信息回馈方式）-考评使用表格的再检验-考评方法的再审核总结阶段要注意
16、的问题：-对企业绩效管理系统的全面诊断（管理制度诊断，管理体系诊断，考评指标和标准体系诊断，考评者诊断，被考评者诊断，企业组织诊断）-各个单位主管应承担的责任（月度或者季度绩效管理总结会，年度绩效管理总结会）-各级考评者应当掌握绩效面谈技巧,绩效管理,应用开发阶段（旧的绩效管理的终点，新的绩效管理工作循环的起点）四个方面入手-考评者绩效管理能力的开发-被考评者绩效开发-绩效管理系统的开发-企业组织的绩效开发绩效管理面谈流程-目标确定制定工作目标（季/年）；制定实施计划；双方达成一致-职责履行被考核人：完成工作目标；考核人：激励/反馈/辅导结果运用：薪酬的调整；工作改进；其它奖励-绩效考核绩效及
17、表现评估（自评）；绩效及表现评估（经理）；绩效面谈；确定考核结果（经理）,绩效管理,绩效改进的方法绩效改进的三步骤-分析绩效差距找差距的方法：目标比较发；历史比较法；历年同期比较法；横向比较法；行业比较法-查明产生差距的原因原因：目标设置不合理；激励不够，员工无驱动力；人员能力欠缺；公司的组织运转出了问题分析：通过相关性分析，分析以上四个因素与绩效结果的相关性；找出20%绩效最高分者驱动其能获得高绩效的几个因素；找出20%绩效最低分者影响其获得最低绩效的几个因素-实施绩效改进制定合理的绩效目标；建立和完善奖励机制；建立人才合理流动机制；建立起公司的人才培养机制；建立公司组织运行机制，明确设岗目
18、标,绩效管理,行为导向型考评方法-结构式叙述法（主观）-排列法（主观）-选择排练法（主观）-成对比较法（主观）-强制分布法（主观）-强迫选择法（客观）-关键事件法（客观）-行为定位法（客观）-行为观察法（客观）-加权选择法（客观）优点：当绩效管理主要为了区分员工绩效，该方法比较适用缺点：主观性较强，无法与组织的战略目标联系在一起，评判结果说服力不够,绩效管理,结果导向型考评方法包括：-目标管理法-绩效标准法-短文法-直接指标法-成绩记录法-劳动定额法优点：当员工工作任务完成方法不重要或者存在多种完成任务方法时，比较适用缺点：增加员工之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互作用，为员工提供绩效反
19、馈方面作用不大，无法向员工提供如何改进绩效的明确信息,绩效管理,综合型考评方法包括：-图解式评价量表法-合成考评法-日清日结法-评价中心法,绩效管理,提取kpi的方法-目标分解法确定战略的总目标和分目标进行业务价值树的决策分析各项业务关键驱动因素分析-关键分析法-标杆基准法提取kpi步骤-利用客户关系图分析工作产出-提取和设定绩效考评指标-根据提取的关键指标设定考评标准-审核关键绩效指标和标准-修改和完善关键绩效指标和标准,薪酬福利管理,1、薪酬；2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；3、福利和其它薪酬问题（福
20、利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；4、评估绩效和提供反馈。薪酬系统设计的六个核心工作分析与岗位设计岗位价值评估员工能力评估与定位薪酬调查与定位薪酬结构设计薪酬系统实施,薪酬福利管理,薪酬福利管理和常见问题分析-岗位评价怎么做？贡献，责任，任职资格（胜任力要求）-如何做好薪酬调查？面试谈薪调查法招聘信息了解法参考劳动力市场工资指导价过往薪酬数据与cpi涨幅结合法-中小企业如何进行薪酬设计？-如何合理优化薪酬结构？-内部薪酬结构失衡怎么办？-企业降薪如何操作？-薪酬有限，如何提升员工满意度？-如何设计好福利这把“双刃剑”？-新上任的hr，如何推动福利优化改进？
21、,薪酬福利管理,-中小企业如何进行薪酬设计？薪酬设计重点是薪酬结构和水平的设计混合型薪酬策略薪酬设计五大基本原则：公平原则，竞争原则，激励原则，经济原则，合法原则五大原则指导思想，确保政策方案导向清晰先进理念制定策略，确保体系设计契合实际内外兼顾简历制度，确保直接间接有机整合规范流程保障实施，确保体系设计合理给力-如何合理优化薪酬结构？薪酬结构不合理的问题，从根本上讲还是要解决薪资水平低的问题薪酬结构不合理的问题，老板和决策者的认识提高与高度重视支持以及hr部门人员的不畏难与积极建言献策是十分重要和必要的-内部薪酬结构失衡怎么办？薪酬结构失衡有两种表现：薪酬结构失衡各类人员的薪酬单元组合比例失
22、调如何改变薪酬现状？取得上层的强力支持；将情况再次摸底；做薪酬调查，确定调整幅度；了解员工的接受程度；有技巧的调薪；调薪与其他,薪酬福利管理,-企业降薪如何操作？核心人才不能降薪，还需要做好安抚工作降薪一定要通过职工代表大会和工会，还必须上报劳动行政部门做好基层的舆论工作，发挥基层干部作用-薪酬有限，如何提升员工满意度？真情实意式体贴入微式健康氛围式晋升畅通式共同愿景式-如何设计好福利这把“双刃剑”？-新上任的hr，如何推动福利优化改进？,员工关系,1、就业法；2、劳动法和劳动合同法3、劳动关系和劳务关系；4、企业激励和协调；5、劳资谈判和调解；6、工会化和集体谈判,新篇,HR三支柱,-Coe
23、（专家中心）-hrbp（人力资源业务伙伴）-ssc（共享服务中心）,Coe（专家中心）,人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动HR COE的角色和职责设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险技术专家：对HR BP/HR
24、 SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性,hrbp（人力资源业务伙伴）,人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具
25、管理员工。HRBP的角色和职责战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策变革推动者：扮演变革的催化剂角色关系管理者：有效管理员工队伍关系HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。,ssc（共享服务中心）,人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利
26、核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。,HR三支柱模型的价值,1、提升HR效能：HR BP：贴
27、近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；2、提升HR效率：HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；,HR三支柱模型的适用条件,1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构
28、的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。,HR三支柱实操流程建议,01 招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、
29、安排面试等。02 入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等03 培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。,HR三支柱实操流程建议,04 绩效管理COE：制定和完善集团所有的绩效考
30、核流程HRBP：根据企业及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；SSC：做好绩效数据的保密和维护工作；核算绩效工资；修订员工薪资情况等。05 薪酬管理COE：组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况的竞争能力；根据调查结果起拟调薪方案；根据企业战略及本年度财务预算，制定年度薪酬计划；BP：统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况；SSC：更新和维护员工薪资及相应信息；统计考勤，并根据绩效考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。,
