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1、商业银行运营管理,1,2023/4/23,企业运营管理,企业运营管理在本质上是指对企业的一系列资源投入转化为用户所需要产出的作业过程实施的组织管理，企业通过运营管理把投入转换成产出，即运营管理是对企业“输入转化输出”的作业过程开展具体的选择、设计、组织、控制和更新等管理活动。它与营销、财务共同构成了企业三大核心职能。,2,2023/4/23,商业银行运营管理定义,广义的商业银行运营管理是指商业银行对提供服务的过程进行组织、计划、实施和控制，泛指与银行全面经营密切相关的各项管理工作的总称。狭义的商业银行运营管理是指商业银行柜面等渠道服务、业务经营的交易处理、会计确认计量、信息形成披露的组织、实施
2、与控制，仅指商业银行窗口与业务执行相关的各项管理工作。,2023/4/23,3,商业银行运营管理的内容,商业银行运营管理的内容仅限于独立于业务条线(按客户服务对象分为公司、零售、同业等)之外、为多个单元的业务经营进行交易处理会计确认计量信息形成披露的工作实施与管理，以及与其相配套的后台支持和中台控制的工作实施与管理，包括现金、单证、电子交易指令的受理、处理和维护，信息形成、维护和披露，以及相应的服务保障和IT支持，合规、风险、审计的监督与控制的整个流程。,2023/4/23,4,商业银行运营管理的特点,（1）商业银行的运营管理主要是围绕着客户的财富信息进行加工转化，以提供给客户高效、迅捷且无差
3、错的财富信息加工服务，而物料加工服务。（2）制造业的运营作业是以产品为中心，而服务业的运营过程是以人为中心的，由于客户感受到的是整体服务要素的集合，因此相关服务资源提供部门的要密切配合协作，确保运作流程的顺利运营。（3）由于直接向不同的客户提供接触服务，商业银行的运营管理作业一方面必须同时考虑客户的同质性和异质性，另一方面必须考虑要与产品营销密切结合，使得作业流程须具有灵活性和柔性。（4）商业银行运营服务过程中人的参与性比例较高，作业流程设计必须要考虑操作风险问题，大量应用信息技术，采用系统管控手段显得尤为重要。,5,2023/4/23,商业银行运营管理的目的,为客户提供金融服务为股东创造财富
4、为自身稳健经营防范风险的全部过程。,2023/4/23,6,商业银行实施运营管理的意义,(一)运营管理是银行重要的基础性工作在商业银行各项经营管理中，运营管理工作主要围绕核心业务系统，牵头组织银行营业机构柜台操作人员具体实现各类金融交易服务，既是经营的平台，也是管理的前沿，为银行经营管理发挥着最基础的支持保障和服务作用。(二)运营管理支撑银行的基础供应能力。银行的基础供应能力，是银行提供基础服务以最大限度满足客户基本业务需求的能力。银行基础供应能力越强，处理速度越快，就越容易满足客户的基本业务需求，客户等候(排队等方式)的时间就越短。而运营管理能力的高低直接决定了银行对这些基本业务需求的满足程
5、度。,2023/4/23,7,商业银行实施运营管理的意义,(三)运营管理对商业银行操作风险防控发挥重要作用。安全运营是做好银行各项工作的前提。操作风险可以通过商业银行自身的控制能力防范和化解，历来都是商业银行风险控制环节的重心。商业银行借助先进的信息科技化手段，推进集约化运营体系建设，建立多维度、分层次、全方位的集中监控体系，从而改变柜员“一手清”、“全流程”的传统作业模式，从而大幅度提升交易类操作风险管理能力。有效控制运营案件的发生率。(四)运营管理水平是商业银行核心竞争力的体现商业银行的运营管理涉及生产组织、作业设计、产品制造、运行管理、风险控制等诸多方面，银行大部分经营活动的记载、核算、
6、产品销售的实现，都要落脚到运营管理部门。因此，运营管理水平的高低直接关系到生产效率高低、产品质量的优劣，是银行核心竞争力的体现，也是银行经营管理最基本、最重要的支柱之一。运营管理对商业银行提升服务效率、防范操作风险、优化成本结构至关重要。,2023/4/23,8,商业银行运营管理的基本职能,(一)运营体系的规划、设计与改进(二)建设强大的后台支持中心(三)运营精细化管理(四)业务运营风险的监督、监控(五)流程、系统的优化改进(六)营业网点柜台操作人员的业务管理(七)金库及配送管理(八)资金清算管理,2023/4/23,9,商业银行运营管理的历史沿革,一是利率市场化二是金融脱媒加剧(什么叫金融脱
7、媒？)工商企业的债务融资渠道发生重大变化，逐渐由那种单纯或高度依赖银行贷款的融资模式发展到直接发债、股票融资等多种融资模式三是竞争环境的日趋激烈。这一时期西方国家的金融自由化、一体化、国际化、信息化和证券化提速，银行面临的竞争环境空前激烈。比如行业壁磊逐渐消除，银行、证券、保险等业务严格分营的相关管制逐渐放开，同时还出现了大量的非银行金融机构(如消费信贷公司、房地产专业贷款公司、支付结算专业公司等)，银行的竞争对手增多，竞争范围扩大，银行间的并购持续发生。四是银行运营管理的兴起始于流程再造,2023/4/23,10,欧美银行的运营工业化的演变过程,欧美银行的运营工业化的演变过程可以分为四个阶段
8、传统银行、过渡银行、转型银行和未来银行。国外领先银行在20世纪80年代，运营模式和现在中国银行业相似，也是运营流程分散在各地的业务部门,没有正式的运营部门；经过认真审视其内部流程组织后，这些领先银行的总行出现了专门负责运营事务的部门，开始集中化和标准化处理分散在各地的运营流程，以实现规模效应，提升运营效率；到了21世纪，国外领先银行越来越重视运营系统的改革，努力发展新型运营模式，并意识到了运营模式转型对于保持领先地位的重要性；现在，走在运营工业化最前沿的银行进一步提出了“未来银行”的理念，开始推动更加先进的运营模式。,2023/4/23,11,欧美银行的运营工业化的演变过程,“未来银行”的模式
9、提倡采用积极的成本控制战略，将银行的运营看做一个工厂，以“端对端”的方式设计流程银行，将非核心流程进行外包和离岸处理，最终目的是为客户提供最卓越的体验。运营不再只是一个支持部门和成本中心，而是银行收入和价值创造的新来源。,2023/4/23,12,国内商业银行运营管理的现状,中国商业银行多采用总分行结构。中国商业银行组织结构中，管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制。这种组织管理结构的形成源于我国四大国有商业银行建立初期，为适应计划经济体制的需要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制融合的特性。,2023/4/23,13,国内银
10、行业的运营发展,国内银行业的改革步伐滞后于中国整体的经济改革，在国外领先银行不断改革运营模式的21世纪初期，国内银行业还停留在“部门银行”模式，以部门划分业务条线，运营流程零散分布在会计部门、一级分行和业务部门。银监会主席刘明康在2005年曾表示，几乎所有中资银行仍只是“部门银行”而不是“流程银行”，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，从而滋生了诸多弊端。在2005年前后，国内一些领先的银行已经意识到运营系统改革的迫切性，开始借鉴国外领先银行的成功经验，尝试建立新的运营模式。如中国民生银行2004年建立了3个区域后台处理中心，进行票据、
11、单证处理和清算集中运营，实现了一定规模的集中化、工作流程重新指派和IT平台升级，有力地支持了民生银行2008年的事业部改革。建行、工行、中行、农行、光大等国内银行也均进行了较为彻底的改革，在总行和二级分行以上层面成立了运营管理部门，实现了全行后台业务的集中运营与管理。通过专门运营管理部门的成立，银行能够从战略高度推动全行业务流程、作业模式和处理系统的集中化、标准化和自动化，建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的运营管理模式，有力保障银行提升风险控制力、产品创新力和核心竞争力。,2023/4/23,14,国内银行业的运营发展,目前国内银行运营部门集中的业务流程，主要是原先分散在各分支行的支
12、付和结算业务。实现支付和结算业务集中化、标准化和自动化，可以极大地提升银行的流程处理效率和风险控制能力。但是，根据国外领先银行的改革经验，这只是“运营工业化”进程的开始。在“未来银行”理念的设想中，随着运营模式的不断改革，运营体系将集中越来越多的业务流程，甚至使银行成为一个标准化生产的流水线，所有的内部流程都被规范统一，客户最终接触到的只是优质产品和服务。所以这需要银行的高管从战略层面，而不仅仅是成本控制和效率提升层面，来考虑运营模式的改革。,2023/4/23,15,流程再造,流程再造的结果是：西方银行较普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理。
13、而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。全球主要银行普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。,2023/4/23,16,2023/4/23,17,2023/4/23,18,运营管理的发展趋势,业务处理后台化业务运营集中化风险控制集中化运营成本趋低化等特点。,2023/4/23,19,运营管理的发展趋势,所谓集约化运营体系主要包含以下几方面的内容：集中业务处理集中支持保障集中监督监控。,
14、2023/4/23,20,主要问题,第一，目前的运营体系不能适应银行总体战略的要求。第二，目前的运营作业不能有效释放营业网点的价值。第三，目前的运营模式无法有效满足客户差异化需求。第四，目前的运营能力难以适应日益丰富的金融产品服务需要。,2023/4/23,21,国内银行的“运营工业化”,第一是客户体验的重要性。第二是产品创新的重要性。第三是风险管理的重要性。第四是利润增长的重要性。第五是战略转型的重要性。,2023/4/23,22,“运营工业化”的重点关注,第一是确定运营模式改革步骤。建立运营部门在IT平台升级的强力支持下，实现全行运营流程的集中化、标准化和自动化实现“未来银行”理念所设想的
15、“世界级运营”，在运营能力上与国外领先银行相抗衡。第二是建立正确的运营理念。第三是界定流程集中的可行性和次序性。第四是强大IT平台的支持。第五是运营人才的培养。“运营工业化”需要有关流程设计、技术、变革管理、操作、质量管理等方面的专业人才，完善这些团队的技能和能力，对于成功实现运营工业化项目将是至关重要的。,2023/4/23,23,银行“运营工业化”的目标,首先是从体系建设上完善风险控制机制。操作风险作为商业银行运作的主要风险，可以在得到充分技术支持的前提下予以防范。商业银行经营的商品是货币，所以无论是资产业务、负债业务以及中间业务，其利润点都源自于银行可以向客户提供一个安全、高效、低成本甚至是可增值的支付结算平台。从营销的角度看，未来商业银行的前台业务将向综合服务、差异化服务转变，那么在中后台就更需要有一个强大的业务操作平台来提供支持保障。最后是集约化管理，推动银行经营模式向专业化转变。,2023/4/23,24,对策,第一、加强中央银行对我国商业银行的引导。第二、提升作业组织方式和结构的匹配能力。第三、实施业务流程再造。第四、提升信息技术的支撑和整合能力。第五、优化人力资源配置。,2023/4/23,25,
