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1、S公司薪酬分析报告,Part 1,Part 2,现有薪酬,企业概况,目录Contents,Part 3,解决方案,S公司,S公司成立于1993年，是国内紧固件协会员单位。1998年通过再次改制为民营企业，现在专业生产公制GB(国家标准)、ISO(国际标准)、DIN（德标）、JBc日标），美制ANSI、ASME、IFI(美标)国际标准螺钉，二组合、三组合等系列多样化质产品。该公司拥有固定资产2900多万元，员工347人，其中管理和技术人员42人，2005年公司共生产标准紧固件3480吨，29.4亿件，销售收入为4294万元，实现利税206万元。,优：发展良好，处于企业成熟期缺：行业产能过剩、人才
2、资源紧缺、利润率低,组织架构-直线职能制,S公司下设6个生产车间，以及1个包装车间，总经理办公室、生产技术部、财务部、人力资源部、销售都五个职能科室。其中，总经理直接管理办公室，人事部、财务部。一个副总经理分管销售部，一个副总经理分管技术质量，一个副总经理分生产车间、包装车间等工作。,薪酬水平,S公司现行的薪酬制度比较简单，类似于单酬制，以固定的岗位工资和效益工资为主高层管理者拥有公司股权，基本薪酬部分定得较低，其他激励薪酬设计得少，直接导致非股东管理人员的工资待遇偏低中层管理者年平均薪酬大约是基层管理者年平均薪酬的1.33倍，基层管理者年平均薪酬与一线工人年平均薪酬基本平衡管理人员主要实行的
3、是岗位职务工资，根据职工的职务、工作性质、劳动量、岗位责任等划分不同的岗位而设定的不同标准生产工人实行的是计件计时工资，工资的多少主要由所完成的产品量和工作时间决定效益工资主要表现为年终奖由公司董事会讨论发放，占比较低。,薪酬问题,整体薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性薪酬组成单一、结构失衡个人薪酬水平没有真正与绩效挂钩,1,2,3,选取“持平”的薪酬政策，提高外部公平性,S公司是典型的劳动密集型企业，已进入企业成熟阶段，公司的战略是在市场竞争中采取的成本领先战略积极建立达到有规模的生产，全力以赴降低成本，以扩大公司的市场企业的市场份额，是S公司采取的经营战略可参照右图企业发展阶段与薪酬
4、政策，来进行薪酬策略选择但是，按照S公司的实际情况，应该参照行业标准，选取“持平”的薪酬政策,用薪酬调查方法确定S公司水平,方法：问卷委托：咨询公司调查对象：选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源渠道：电话、报纸、互联网数据需求：上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等输出：1为标杆岗位定价；2参照数据直接为可比岗位定价；3同时搜集保险、病假、带薪休假等员工福利方面的数据,通过岗位评价提高内部公平性,通过岗位评价和宽带化设计，使每个岗位有多等薪资，不一定非要通过提岗才能提薪，
5、增加中低层工作积极性例如，技术人员和管理层，虽然岗位不同，但是由于等级、工作绩效的不同，其薪酬档次可以相互交叉，也能与其他等级人员拉开明显差距，刺激先进员工积极性根据S公司情况，可将岗位划分为管理、专业、生产操作、服务四大类别,用因素计点法给S公司定岗,确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，建立评价标准依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准根据S公司情况，将四类岗位序列分成三大类：岗位A类(管理职务岗位)，B类(专业技术业务管理岗位)，C类（生产操作服务岗位)；并制定统一的测评方法。岗位评价体系设计，岗位责任、知识技能、工作强度及工作条件4个主评价要素和16个子要素。,岗位A类评价（1）,岗位A类评价（2）,岗位A类评价（3）,构造明确的薪酬结构和薪酬体系,为S公司设计的工资组成包括基本工资、绩效工资、加班工资、福利和津贴,新的薪酬体系要具有明显的竞争性和合理性,按所属岗位的高低将人员划为高层，中层和基层,年薪制,高 层,中 层,基 层,短/长期激励结合,简单稳定,Thank You！,
