《工程项目项目实施计划编制规定.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目项目实施计划编制规定.docx（6页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、h中国能源公司标准版本号：A/0SINOMEC项目实施计划编制规定QB/NYAS10013-20161目的本标准规定了项目实施计划的主要内容、编制方法及其评审要求。2适用范围本标准适用于公司承担的工程总承包项目。3职责3.1 项目实施计划由项目经理负责组织编制并指定编制人（项目经理签署），基建管理中心主任审核,公司主管副总经理或公司总经理批准。批准后的项目实施计划应为项目组全体人员的工作大纲，是公司考核、检查本项目的基本内容，也是顾客掌握工程公司对该项目实施的基本的工作内容和工作方法。该文件在必要时或合同有规定时应经顾客认可。3.2 总承包项目各部门经理负责项目实施计划相关部分的编制工作。项目
2、控制经理具体负责编制工作的组织与协调。3.3 公司基建管理中心负责项目实施计划评审的组织工作。4编制内容4.1 项目概述4.1.1 项目概况a）项目背景b）项目组成：装置及系统配套单元的规模、组成，技术特点。c）项目平面布置：项目占地面积、平面布置原则、特点，与原有生产装置的关系及其他现场条件。4.1.2编制依据列出有关项目依据的文件（包括文件名称、文号、日期，重要的可作为项目实施计划的附件）a）基础设计文件和评审意见b）资金来源、贷款方式和协议等有关文件c）工程建设总承包合同d）各引进项目（装置）与外商签订的引进合同和会议纪要文件等e）其他有关重要文件4.1.3合同范围1）合同项目包含的工作
3、内容2）顾客的特殊要求3）合同项目包含的相关费用4. 1.4与顾客的工作分工（1）顾客的工作范围：设计审查、批准；合同项目的地质勘探；设计基础资料的提供、合同项目范围内的施工用水、用电、用汽、通信等工程运作条件等；总承包所需的生产、生活等设施,免费提供仓储设施、火车专用线等；负责提供合同装置所有生产原料和公用工程条件；负责与建设项目当地有关政府部门的协调工作；负责组织项目消防、环保、节能等方面有关的报验工作；负责组织合同装置的生产准备等工作、负责组织装置工程中间交接、投料试车和竣工验收等。合同有不同规定的按合同执行。（2）总承包单位的工作范围：在合同所规定的工作范围内，达到合同所要求的进度、质
4、量、HSE目标；合同装置的工程设计、建设须符合国家及建设项目当地政府对消防、HSE,环保、工业卫生标准的要求；负责对分包方的管理；负责按时编制、提交合同所规定的相关项目文件、资料、报告（表）；负责生产准备及开工期间对顾客的相关配合及合同中所约定的总承包单位的相关责任。合同有不同规定的按合同执行。4.2项目实施方案4.2.1 工程项目目标（要不低于项目和公司签订的项目目标责任书的要求）(1)进度目标：项目进度的总体目标和主要控制点；(2)质量目标：设计、采购、施工等方面的质量目标。工程设计质量，其设计成品合格率；设备质量和工程质量；保证所供应的设备、材料、配件质量合格率；保证工程施工质量符合安装
5、标准和规范要求；保证单项工程合格率等质量指标；(3) HSE目标：追求最大限度的不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境；在项目实施过程中努力实现“三个为零、一个减少”的目标(即人身伤亡事故为零，重大设备、交通事故为零，重大火灾和爆炸事故为零：减少一般事故)：(4)成本费用目标：明确项目成本费用的控制限额；(5)其它目标。4.2.2项目组织机构a)描述项目中主要的岗位设置，各部门的主要岗位设置情况b)典型的机构设置图如下：c)项目经理、费控经理、施工经理、HSE经理、物资经理、财务经理、行政经理及各部门中各主要岗位人员的岗位职责。d)项目主要人员名单及联系方式项目经理、费控经理、施工经理、HSE
6、经理、物资经理、财务经理、行政经理等主要人员的名单及联系方式。4.2.3项目工作分解结构项目工作分解的原则及分解的层次，项目工作分解结构及其编码规则4.2.4项目协调4.2.4.1项目组织接口a)外部接口关系项目与顾客及相关单位、机构的接口关系b)内部接口关系O项目与公司有关部门的接口关系：O项目内部接口关系：4.2.4.2项目通讯项目内部及与项目相关的外部联系电话、传真、电子邮件地址等通讯方式，应明确项目经理授权人的授权范围及联系方式。4.2.4.3项目会议和报告根据合同的要求，项目应参加业主的会议，参加的人员和时间、地点等详细要求以及项目内部应召开的那些会议。应明确项目应按时向业主提交那些
7、报告，报告的格式、内容及深度等具体要求；还应明确项目应按时向公司本部有关部门提交那些报告，报告的格式、内容及深度等具体要求4.2.4.4项目分包原则设计分包商、设备、材料供应商及施工分包商的分包计划以及分包商确定和管理的原则。项目执行的标准规范（详见附件）4.2.5项目总进度计划计划的编制依据和编制说明，同时说明项目的主要控制点和里程碑。总进度计划见附件。1. 3项目控制4. 3.1进度计划控制a）进度计划体系计划编制要求及进度控制原则b）进度控制程序：进度基准的建立，进度测量体系的建立，进度跟踪与偏差分析，进度报告。5. 3.2费用估算及项目费用控制a）费用控制体系费用控制通用要求，项目限额
8、设计、限额采购、限额施工的实施办法，费用控制实施的职责，费用控制体系的建立。b）费用控制原则费用控制估算和核定估算的编制，费用控制基准的建立，费用的跟踪、检测与分析，费用的变更和调整，费用报告等。6. 3.3材料控制a）材料控制体系材料控制原则，职责分工，材料编码的说明。b）材料控制程序材料控制的内容和基准，材料进度、数量的跟踪和监测，材料接收、发放，材料代用，多余材料的管理等。7. 3.4合同管理a） 合同管理体系合同管理的基本原则、职责。b） 合同管理程序合同的签订，合同实施状态的跟踪，合同变更的处理，合同索赔与反索赔的处理，合同纠纷与中止的处理，合同关闭。O总包合同管理O设计分包合同管理
9、O采购分包合同管理O施工分包合同管理4.3.5项目文档控制：a）文档控制体系文档控制原则，职责分工，项目文件的内容、分类和编号说明。b）文档控制程序文件的收发、登记、编号、分类、组卷、归档、借阅等控制和管理程序。4.3.6IT管理a）项目现场计算机拓扑结构项目硬件配置及局域网设置，现场和本部联系、沟通的手段，是否采用数据专线、视频系统等。b）计算机辅助项目管理体系项目采用的计算机辅助管理工具、软件等。如：P3,MARTAN,DoCUMEyrUM等（注意不要与信息技术中心在公司计算机网络上发布的应用软件有效版本目录中的版本冲突）。c）项目信息管理平台项目实施中产生的各种信息和业主如何沟通、传递，
10、项目内部的各种信息如何实现及时传递和资源共享。4. 3.7变更控制a）顾客提出的变更控制b）设计、采购、施工等分包方提出的变更控制c）项目内部变更的控制4.4质管理4.4.1项目质量保证与质量控制体系4.4.2项目质量控制程序与项目质量工作计划4.4.3项目设计质量管理与控制包括设计策划、输入、技术接口、审查、验证、更改、文件的控制等。4.4.4项目采购质量管理与控制包括检验和试验，检测、测量和设备的检测，不合格品的控制，搬运、储存、包装、防护和交付的检测（包括对设备、材料供应商提供技术文件的管理和后评价工作）。4.4.5项目施工质量管理与控制检验、监造与试验，检测、测量及其试验设备的检测，特
11、殊工种的管理，不合格品的控制，施工过程质量控制和记录（包括对施工分包商质量管理工作的管理和后评价工作）。4.5项目HSE管理4.5.1项目HSE管理体系4.5.2项目HSE管理程序和项目HSE工作计划4.5.3项目设计HSE管理4.5.4项目采购HSE管理4.5.5项目施工HSE管理4.5.6项目开车HSE管理4.6设计管理4.6.1设计基础设计原则、总流程、总平面、BEDD、经上级主管部门批复的基础设计文件、执行的标准、规范等。4.6.2顾客的特殊要求4.6.3项目设计组织机构及职责4.6.4项目设计分包的原则和实施程序4.6.5设计过程控制要点包括进度、统计、质量、标准、数据、资料、工作程
12、序及成品文件的控制等。4. 6.6进度主要控制点4.7采购管理4.7.1采购工作范围4.7.2采购工作模式及分工本部集中控制采购与现场采购的分工。4.7.3项目采购组织机构及职责4.7.4项目采购分包的原则和实施程序4.7.5设备、材料供应商的选择4.7.6采购过程控制要点包括计划、采买、进度情况、设备供应商应及时提供的设计资料的交付情况、催交、检验、监造、运输、清关等管理，同时应说明特殊、长周期设备、大宗材料的采购管理实施要点。4.7.7现场材料接收、质检、发放和仓储管理4. 7.8进度主要控制点4.8施工管理要点4.8.1施工管理工作范围4.8.2项目施工管理组织机构及职责4.8.3项日施
13、工分包的原则和实施程序4.8.4施工前期策划4.8.5施工准备，包括现场条件、临设的准备4.8.6施工过程控制要点：包括施工进度、质量、费用、HSE等控制。4.8.7工程中间交接4.8.8进度计划主要控制点4.9开车管理4.9.1开车阶段的划分4.9.2开车的组织机构及职责4.9.3开车总体计划4.9.4开车手册和开车分方案4.9.5试车准备和试车4.9.6性能考核及交工验收4.9.7质量保证期的服务4.10财务管理4.10.1资金的筹措和管理4.10.2财务收支的计划、核算、分析和考核4.10.3工程、设备材料款支付和结算4.10.4项目成本结算4.10.5工程竣工结算4.10.6税费、保险
14、、货币管理4.11培训1 .11.1培训范围及目标4 .11.2培训的主要内容5 .11.3培训计划安排6 .11.4培训过程管理4. 11.5培训考核4.12风险管理4.12.1HSE风险管理4.12.2进度风险管理4.12.3费用风险管理4.12.4其它风险管理4.13行政管理4.13.1岗位职责4.13.2工作程序4.13.3工作内容4.14 项目团队建设组建和谐与高效的项目机构；建立项目临时党支部、工会等组织：如何加强项目管理人员之间的沟通、协调与合作、提高凝聚力和工作效率、团队文化建设、项目激励机制、宣传、不断改进与提高项目管理水平的措施等。4.15 附件：项目单元划分表总工艺流程图
15、总平面布置图项目总进度计划应用的标准规范目录5评审程序5.1 项目实施计划由项目经理组织编制,项目开工2周内完成初稿。5.2 项目实施计划初稿应在项目费控经理的具体组织协调下，费控经理、施工经理、HSE经理、物资经理、财务经理、行政经理参与编制与审核与自己岗位工作有关的工作内容，并在“项目实施计划会签表”上签字。会签表作为质量记录由项目文秘存档保管。5.3 公司基建管理中心负责对项目实施计划评审的组织工作。5.4 评审工作可采用书面评审或会议评审方式。公司基建管理中心根据项目情况，确定评审方式。5.5 评审工作由公司基建管理中心组织，公司主管副经理主持。公司经营中心、企业管理部、招标中心、施工
16、管理部、财务中心、综合管理部、人力资源部派人参加评审；建筑规划事业部主任/副主任、资深项目经理、资深控制经理、QHSE管理人员、综合计划、成本控制、文档控制、材料控制人员参加评审；项目经理及项目主要管理人员参加评审。5.6 书面评审a）在评审工作开展前一周，由公司基建管理中心将实施计划送交参加评审部门进行书面评审；b）收到实施计划的公司职能部门，由部室负责人或指定人按照评审提纲进行评审，并按照附表提出评审意见，要求在收到实施计划后三天内将评审意见返回公司基建管理中心；c）公司职能部门的评审意见作为实施计划修改的依据，由项目经理组织修改。当评审意见出现分歧时，由基建管理中心组织协调。5.7 会议
17、评审评审会议由项目组以电子文档通过幻灯的形式进行，主要评审以下方面：a）对照项目实施计划编制规定评审其完整性；b）评审其与合同要求的符合性、各部分内容的协调一致性以及与公司项目、QHSE管理体系文件和各部门管理规定的符合性、完整性；c）评审其与项目目标责任书确定的目标责任对应的具体实施措施方案的可实施性、可操作性。d）由公司基建管理中心指定人负责评审会记录,并在会后两天内整理成实施计划评审纪要；e）记录要经公司基建管理中心主管主任签署后作为修改项目实施计划的依据，由项目经理组织修改。5.8 项目经理根据评审意见完成修改并正式发布执行。本办法由基建管理中心负责起草并负责解释。本办法主要起草人：王钦纲审核人：李春森批准人：段玉林本办法于二。一六年三月第一次批准发布并正式实施。
