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1、第一章管理与管理学一、管理及其功能1.管理的定义每一个人对管理的认识是不同的，如表I-I所示。表1-1学者们对管理的定义强调内容代表人物定义内容调理用强母作德鲁克、管理就是牟取剩余“，所谓“剩余”就是产出大于投入的部分。他认为，任何管理活动都是为了一个目的，就是要使产出大于投入强调决策作用西蒙“管理就是决策他认为，决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面，任何组织都离不开对目标的选择，任何工作都必须经过一系列的比较、评价、拍板后才能开始。如果决策错了，执行得越好。所造成的损失就越大。所以只有说管理就是决策，才能真正反映管理的真谛调理个作强管者人用穆尼“管理就是领导该定义的出发点是：任何组织中的一
2、切有目的的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的。组织活动的有效性，取决于领导的有效性，所以管理就是领导调理作强：工孔茨“管理就是通过别人来使事情做成的一种职能为了达成管理的目的，要进行计划、组织、人事、指挥、控制，管理就是由这几项工作所组成的其他还有人把管理看作是一个由计划、组织、领导、控制所组成的过程，或是管理者组织他人工作的一项活动；也有人认为管理就是用数学方法来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，并求出最优答案的一项工作，等等2.管理的形式与内容管理工作的基本内容或核心是协调，协调是指使多个表面看上去似乎是相互矛盾的事物之间有机结合、同步和谐。管理工作表现形式的多样化，是由管
3、理工作协调对象的多样性所导致的：对目标的协调主要表现为抉择，对资源的协调主要表现为计划，对任务的协调主要表现为分工，对思想的协调主要表现为沟通，对行为的协调主要表现为沟通和奖惩，对活动的协调主要表现为检查和监督。3 .管理产生的原因管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源（时间、资金、精力、信息、技术等）的有限性之间的矛盾如图1-1所示。一方面，人生而有欲，而且人的欲望还会随着当前欲望的满足而不断产生出新的欲望：另一方面，世界上又不存在任何可以不劳而获的东西。图1-1管理产生的原因不同的解决问题的方法，如表1-2所示。表1-2协调的方法手段协调的方法生产通过科研和劳动向大自然要资
4、源，以实现自己尽可能多的欲望战争通过掠夺他人的资源来增加自己的资源.从而满足自己更多的欲望道德通过教育来约束与改变人的欲望，使有限的资源足以满足众人的欲望管理通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望组织通过与他人分工协作,实现靠自己的力量所无法实现的欲望贸易通过用自己剩余的资源与他人交换稀缺的资源,来更好地满足自己的欲望4 .管理的实质管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段，如图1-2所示。正确对待规章制度的关键在于明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。如何对待规章制度，如表1-3所不。表1-3如何对待规章制度正确态度在一般情况下，照章办理；在特殊
5、情况下，酌情处理。特殊范围违反规章的目的与确立规章的目的致（目标致）：或已有的规章制度已不能发挥其应有作用（规章失效）。酌情原则无视规章，直接按照目标有利原则采取相应行为。对违反规章的有益行为按目标有利原则处理。破格前提情况紧急且确认属于特殊情况范围。破格责任后果自负。规章制度是一种手段，它最终能否取得预期的效果取决于规章制度的正确设计和我们每一个人对规章制度的正确认识。管理的本质观点：管理比人们为了有政地实现H标而采用的一种手段推论：管理本身不是目的曾超是一朴工具II结论：不能为了皆理而管理管理的效果取决于管理者的管理水平图1-2管理的本质5 .管理的重要性（1）管理在当今社会中起着很重要的
6、作用。各类组织如果得到良好的管理，不良现象就会得到改善，希望就有可能变为现实。（1） 一旦走上社会，人人不是从事管理就是被人管理。通过学习管理学，可以较多地了解上司的行为方式和组织的运转过程，从而有助于你更好地适应这个社会，增强你的生存能力。（2）个人资源相对于个人追求的有限性。人的一生是有限的。要在有限的一生中实现众多的欲望，也同样需要借助管理。二、衡量管理好坏的标准I.效率与效益衡量管理工作好坏的标准是管理的有效性，包括两方面：效率与效益，如表1-4所示。（1）效率是指投入与产出之比。一定的投入能取得多大的产出，主要取决于所采取的工作方式和方法。（2）效益是指目标的达成度，也就是产出满足需
7、求的程度。表管理的有效性衡量指标效率效益指标含义投入与产出之比目标达成度（产出满足需求的程度）原因管理的条件：资源有限管理的目的：实现尽可能多（高）的目标影响因素怎么做（方式方法）做什么（目标的选择）要求以比较经济的方法做有助目标实现的事结论有效的管理：既要讲求效率，又要讲求效益2.效率与效益相比较（1）效率与效益是相互联系的。如果说效率意味着如何把事情做好，那么效益则意味着要做对的事。（2）效率与效益相比较，效益是第一位的。有效的管理，首先要求我们做对的事，其次才是把事情做好。（3）有效的管理，要求既讲求效益，又讲求效率。光注重效率而不注重效益，是碌碌无为；光注重效益而不注重效率，则会得不偿
8、失。三、管理职能与管理过程1.管理职能基本的管理职能包括计划、组织、领导、控制。（1）计划工作。计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程，包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。（2）组织工作。组织工作是为了有效地达成计划所确定的目标而进行分工协作、合理配置各种资源的过程，它是计划工作的自然延伸，一般包括任务的分解、权责的明确、资源的配置以及协作关系的明确等内容。（3）领导工作。领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去达成目标的过程。（4）控制工作。控制是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏
9、活动或过程。控制工作具体包括确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等内容。表1-5管理的四大职能管理职能定义内容着眼点计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等有限资源的合理配置组织工作为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、人员配置、权力分配和工作协调的过程包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织模式的变革等合理的分工协作关系的确立领导工作利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程包括指导、协调、激励等方向的把握与积极性的调动控制工作
10、在动态的环境中为了实现既定的目标而进行检查和纠偏的过程包括确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等纠正偏差I.管理过程计划1.作一1.ft1.Ift一领学1：作一控制1.f1.tI反忸图1-3管理基本过程如图1-3所示，管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的一个系统的过程。管理的重点：一是抓瓶颈，二是搭平台。即抓管理要从分析组织管理的薄弱环节或公认问题着手，一方面易于取得组织成员的共识，另一方面易于取得成效。在抓瓶颈时，要注意从系统的角度出发，一方面防止就事论事，否则达不到应有的效果。另一方面有助于一环扣一环，循环往复，在解决一个又一个瓶颈问题的同时。不断提高组织整体管理水
11、平。综上所述，管理是人们通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。四、管理：是科学还是艺术1 .管理学科分类管理学研究管理者如何有效地管理其所在的组织。管理学科总体上可分为两大类、四个层次，如表14所示。表1-6管理学科体系的构成层次研究对象研究范围营利性组织或活动非营利性组织或活动微观单个组织或活动工业企业管理学社团管理学中观类组织或活动工业经济管理学行业管理学宏观一群组织或活动国民经济管理学非营利性组织管理学基础所有组织或活动管理学两大类中，一类是以营利性组织或活动为研究对象的：另类以非营利性组织或活动为研窕对象。四个层次则是按研究范围来划分的：以组织个体为研究对象，研究单一
12、组织中的管理问题的属微观层次；以同一类型的多个组织组成的组织群体为研究对象，研究同类型的多个组织作为体情况卜.的管理问题的属中观层次的管理学科；宏观层次的管理学科则是以多个组织群体组成的组织整体为研究对象，研究在相当大的范围内将不同类型的组织群体集合成一个整体时所出现的管理问题；最后一个层次就是管理学，它是以所有的组织所共有的管理问题作为研究对象的，研究的是组织管理的一般问题。管理学是一门研究一般组织管理理论的科学，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原则是各类管理学科的概括和总结，它是整个管理学科体系的基石。2 .管理学的特点（1）管理学是一门不精确的科学管理学缺乏精确科学中的严密性，主要
13、是因为影响管理的因素众多，而且主要是与人打交道，不可控因素太多，只能借助于假定或人为的分析，进行定性和定量相结合的研究。管理已形成了反映管理过程客观规律的理论体系，可以解释管理工作中过去的和现有的变化，并预测未来的变化，可以用许多精确科学中所用的方法定义、分析和度量各种现象。管理学是一门科学，所以能通过学习掌握其基本原理并据以指导实践；管理学是不精确的科学，所以在实际运用时要具体问题具体分析，不能生搬硬套。（2）管理学是一门综合性科学管理学的研究也必然涉及众多的学科，主要有哲学、经济学、社会学、心理学、生理学、人类学、伦理学、政治学、法学、数学、计算机科学、系统科学等。管理科学的综合性，决定了
14、我们可以从各种角度出发研究管理问题：管理的复杂性和对象的多样化，则要求管理者具有广博的知识，才能对各种各样的管理问题应付自如。（3）管理学是一门实践性很强的应用科学由于管理过程的复杂性和管理环境的多变性，管理知识在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用陈规或原理定义或固定下来。管理学科的实践性，要求管理者要在管理实践中不断地磨练，积累管理经验，干学结合才能真正领悟管理的真谛。（4）管理学是一门发展中的科学管理学发展到今天，已经历了许多不同的历史发展阶段，在每一个历史阶段，由于历史背景不同，产生了各种管理理论。管理学是一门非常年轻的学科，还处于不断更新、完善的大发展之中。综上所述，管理学
15、既是一门科学又是一项艺术。管理学研究管理过程中的客观规律，由一整套的原则、主张和基本概念组成，便得我们能够对具体的管理问题进行具体的分析，并进而获得科学的结论，从这个意义上说，它是一门科学，可以学习和传授。但管理又具有很强的实践性。由于管理工作的对象包括组织中的人，同时管理问题和管理环境千变万化，管理学所能提供的专业手段和方法极其有限。因而其实践和管理知识的运用，需要有丰富的根据实际情况行事的技艺。懂得管理学基本知识并不意味着你在实践中能正确地运用它。从这个角度而言，管理又是一项艺术。“熟读经书，结交高人。勤于实践。善于思考”是学好管理的不二法门。第二章管理者一、管理者的职责1 .管理者的特征
16、(I)是组织中的一种角色；(2)从事管理工作，履行管理四大职能；(3)拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。真正的管理者必须拥有直接下属，只有管理者的头衔而没有直接下属的人只能称其为“名义上的管理者管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人，其区别于其他角色的显著特征是管理者拥有直接下属。只有在组织中从事并负责管理工作、有直接下属的人才是管理者。2 .组织及其功能(1)组织是指人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合，它由一群人所组成，有一个特定的共同目标，有一个由规章制度、职位职权体系、角色分工等所构成的系统化的组织结构。2)所组成；有共同的目标组织目标；有一个系统化的结构组织结构。
17、(3)功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。要加入到某一个组织中去，是因为这个组织可以在一定程度上实现单靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。(4)前提条件：组织成员志同道合、能力互补是组织发挥其功能的前提。组织之所以能发挥这样的功能，是通过组织成员间的分工协作，即通过分工发挥每一个成员的特长，通过协作形成群体力量。分工协作是组织发挥作用的手段，也是组织管理的重点。而组织成员间要进行分工协作，就要求志同道合、能力互补。(5)实质：组织从本质上而言，是一个利益共同体。如图2-1所示，一个人之所以愿意加入到一个团队中，受群体规范的约束，与其他人共享成果。是因为这
18、个组织能够在一定程度上实现自己的个人目标；而一个人要实现自己单独难以实现的目标，就必须借助于群体的力量。只有通过群体的努力实现了共同目标之后，才有可能实现自己的个人目标。图2-1组织的实质(6)组织的运作方式，如图2-2所示:组织的运作方式功能：JI一个人力量的局朱松.实貌作个人力量无法实现代举以有效实现的目标t-Ftts通魂分工一克分发布每一个人的构长通过林伟一出成碑体力量t前提：如炽成员能力互补,志国道合t机制：组奴成J1.双向选择.自由组合图2-2组织的运作方式1.管理者的职责组织中最主要的分工就是管理者和操作者的分离。操作者是指在组织中直接从事具体业务的人，其主要职责是做好组织所分派的
19、具体的操作性事务。管理者是指那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。管理者区别于操作者的一个显著特点就是管理者有下属向其汇报工作。(3)在一个组织中，管理者充当的角色明兹伯格(HenryMintZberg)在其1973年出版的管理工作的本质提出，管理者在一个组织中充当着三个方面共10种角色，如表2-1所示。表2/管理者的角色方面角色角色职责作用象言豚IR1.人作为组织的首脑发挥象征作用外部协调人际关系方面导领者通过运用组织所赋予的权力，把各种分散的因素结合成个整体，激励群体齐心协力实现共同目标部调内协联络员代表组织建立和保持与外界其他组织之间的联系。以取得外部各方面对本组织的理解和支持外部协调织
20、言组Ii人代表所在组织，向上级组织或社会公众传递本组织的有关信息外部协调信息传递方面息督信敝者通过对外联系者和对内领导者的身份，收集组织外部和内部各种有用的信息内外协调息递信传者将组织或外界的有关信息通过会议等形式及时向下属传递。以便下属清楚地开展工作内外协调企业家按其意志在上级组织或法律规章允许范围内自主地在组织内部进行变革以适应环境的变化内部协调决策活动方面资源分配者根据组织工作需要和本人的意志进行各种组织资源的分配。包括自己时间的安排、组织工作的安排和重要行动的审批部调一啰盾除矛揄者在组织内部出现各种矛盾时，管理者出面排除各种冲突内部协调谈判者在本组织与其他组织发生冲突时，管理者带领其队
21、伍参加各种正式或非正式的谈判以协调纷争外调二、管理者的分类一个组织中的管理者的分类，如图2-3所示。hrttrti中圈管及苻肱乂管死不图2-3管理者分类示意图1.按地位分（1）按地位分，各自的职责如表2-2所示。表2-2不同层次管理者的职责实例主要职责关注点高层管理者学校的校长.医院的院长.机关行政首脑，公司总经理等对组织负有全面责任。主要侧重于决定组织的大政方针.沟通组织与外界的交往联系.为组织创造良好的内外部环境在很多情况下.组织的成败往往取决于高层管理者的一个判断、一个决策或一项安排，因此高层管理者很少从事具体事务性工作，而把主要精力和时间放在组织全局性或战略性问题的考虑上，他们最关心的
22、是重大问题决策的正确性和良好的组织环境的塑造中层管理者车学主里的系关等里任的机长厂主里处工间株任的正确理解高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际情况.贯彻落实高层所确定的大政方针，指挥各基层管理者开展工作他们的主要管理对象是基层管理者他们通常是根据上级的指示.把任务具体分配给各个基层单位.并了解基层管理者的要求.帮助其解决困难.检查并监督他们的工作，通过基层管理者的努力去带动第一线的操作者完成各项任务。他们注重的是日常管理事务基层管理者工厂里的班组长，运动队里的教练，学校里的教研室主任，机关里的科、股长等直接指挥和监督现场作业人员.保证完成上级下达的各项计划和指令他们几乎每天都要和下属打交道
23、.明确下属的任务，组织下属开展工作，协调下属的行动，解决下属的困难，反映下属的要求。基层管理者是组织中最下层的管理者，他们主要关心的是具体任务的完成（2）管理者的职责随着其在组织中地位的不同而不同。从职能角度看，随着管理者在组织中地位的上升，将从事更少的直接领导工作和更多的计划工作，如表2-3所示。所有的管理者.不管在哪个层次上，都要从事决策，履行计划、组织、领导、控制职能，只不过各项职能的具体内容会随着管理者地位的上升而发生变化。表2-3不同层次的管理者的时间分布2 .按作用分管理者由于其在组织中所处的地位不同，其职责也有所不同。一个组织中的管理者的分类如表24所示。表2d按作用划分的不同管
24、理者的职责I层次11jIII控制高层管理者28%36%220o14%中层管理者18%33%36%13%皿云管理片15%24%51%10%业务管理者对组织目标的实现负有直接责任，负责计划、组织和控制组织内部日常业务活动的开展。在一个企业中，业务管理者一般指主管或分管生产制造、产品销售等工作的管理者；在一个学校中，则指主管或分管各类教学、科研工作的管理者财务管理者任何一个组织的运转都离不开资金的有效运作.财务管理者主要从事与资金的筹措、预算、核算和投资、使用等有关活动的管理，并对此承担责任人事管理者主要从事人力资源管理.保证组织所需的各类人员和组织中人力资源的合理使用，负责员工招聘、选择、培训、使
25、用、评估、奖惩等的管理工作行政管理者主要负责后勤保障工作。任何组织都少不了行政管理人员和行政工作人员，没有他们，其他专业管理人员和操作者就难以专心致志地工作其他管理者由于各组织的目标、任务相差甚远，很难按管理者的作用统一分类。除了上述几类管理者外，不同的组织中还有其他各种管理者，均归入此类。如技术管理者、公共关系管理者、信息管理者等3 .管理者的错位明确管理者的分类对搞好一个组织内部的管理的重要性有：管理者可通过明确不同管理者的职责，推导不同管理者应该具备的素质，从而结合自己的实际情况，明确自己的努力方向；管理者可以通过了解管理者的分类。清楚自己目前所处的地位和在组织中的角色分工，从而正确地履
26、行自己的职责。0管理者错位是指管理者在组织中没有履行其应该履行的职责，或者在工作中搞错了自己的角色，做了别人应该做的事。这是导致一个组织管理混乱的主要原因之一。O最常见的管理者错位现象高层管理者：事必躬亲从管理实践看，导致高层管理者事必躬亲的主要原因有：a职业习惯或偏好的影响。职业习惯就会影响领导者进行授权：当他们授权给别人时，总感到不放心、不踏实，一旦有可能，他们就尽可能自己做，而不愿授权。b.喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位。有的管理者对权力有特别的偏好，一旦走上管理者的肉位，就喜欢对他人指手画脚，以显示自己在这个组织中“老大”的地位。G管理者自身计划组织能力差，不清楚自己的角色定位
27、。因为该类管理者不清楚自己到底应该干什么，往往看到什么管什么，对自己应该做的有关企业长远发展的大事则往往由于没有切肤之痛而忽视。d对他人的不信任。有的管理者之所以事事亲力亲为，是因为他对下属缺乏足够的信任。这种不信任可能是对下级能力的不信任，也可能是对下级动机的不信任。中层管理者：上传下达从信息传递的角度分析，由于信息和利益密切相关，从理论上而言，没有人愿意传递对自己不利的信息。据此，人们在传递信息的过程中会出现诸如报喜不报忧、欺上瞒下、伪造信息、歪曲信息等现象。中层管理者不仅要发挥信息传递的功能，更要发挥“脑袋”的功能，在正确理解上级指示精神的基础上，创造性地结合本部门的实际，有效地指挥下属
28、开展工作，并把自己职权范围内的事情处理好。基层管理者：只管贯彻落实不管最终结果作为一名基层管理者，最基本的任务就是保证完成上级下达的各项任务，为此不仅要进行贯彻落实，而且要加强现场指导监督，及时解决工作中出现的各种问题，随时掌握工作进展情况。基层管理者易出现的问题有：基层管理者只管任务的贯彻落实而不管最终的结果；基层管理者不清楚基层管理者的职责就是要保证上级下达的各项任务的完成，而是根据自己的好恶倾向或正确与否的判断来决定执行还是不执行上级的指令。当你认为上级指示不正确或与你的主张不一致时的做法在一个组织中，由于分工不同，各层面的管理者职责也不同。职位有高低，权力有大小，下级必须服从上级。在情
29、况紧急时，下级对上级的指示、理解要执行，不理解也要执行，因为上级要对此项工作负责，就必须赋予其指挥的全权。当然，在上级还没有做出决定或事情并不紧迫时，下级应履行作为一名组织成员的职责，及时将自己的观点、看到的情况向上级汇报，以便上级能及时掌握基层情况，更好地做出正确的判断。4.职业管理者和业余管理者的区别从某种程度上而言，职业管理者和一般管理者的区别，在于职业管理者在面对上级或各种矛盾时，知道什么时候该说“不行”，什么时候应该说“行不清楚自己角色定位的管理者常常会在上级征求其对某项工作的意见时阿谀奉承，职业的管理者则相反，当上级事先征求其意见时，他会充分地发挥其聪明智慧，从实际出发，对上级的方
30、案提出自己的意见，善于说“不行”，借此体现自己的职业能力和水平。而一旦上级作出决定，则致力于贯彻落实，克服各种困难以完成任务，借此体现出自己良好的职业道德和对自己角色的正确认识。同样地，在管理实践中，职业管理者还懂得在目标一致的情况下，不在方式方法上与其他部门争高低，而在原则性问题上则坚持目标原则不妥协，从而既能与大多数人或在大多数情况下与其他部门协调一致，又能坚持原则履行好自己的职责。正确地理解自己在组织中所处的地位和组织分工，明确各类管理者的职责，是一个管理者做好本职工作的基础。只有当管理者知道了自己应该履行的职责，他才会去做他应该做的事，并充分地运用其能力做好该做的事。三、管理者的权力与
31、责任职权是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。1. 管理者的职权管理者区别于其他组织成员之处在于：管理者不仅拥有开展本职工作的权力，而且还拥有指挥下属开展工作的权力。管理者的权力来自于上级的授予。组织正式授予管理者的职权一般包括支配权、强制权和奖赏权，如表2-5所示。（1）支配权管理者在其分管的工作范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。（2）强制权强制权是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。强制权只适用于管理者要求下属履行其职责范围内的工作。当下属没有能够按照要求履行其应该履行的职责时，管理者可以通过惩罚威胁来迫
32、使下属履行职责，从而保证组织分派的各项任务的完成。强制权发挥作用的基础是下属的惧怕。（3）奖赏权奖赏权通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织所希望的行动。在下属完成一定的任务时，管理者承诺给予相应的奖励，可鼓励下属的积极性，使其付出额外的劳动，达成超出组织要求的额外的业绩。表2-5管理者的职权管理者的职权构成性质作用作用基础适用范围支配权命令必须服从工作需要在管理者本职工作范围内强制权威胁迫使下属惧怕要求下属履行应尽职责奖赏权奖励诱使交换原则要求下属从事额外工作2. 职权的有效性管理者的权力并不总是有效的，职权的有效性只能表现在以下的范围之内：（1）管理者的职权来自于工作需要，因此管理者的权力运
33、用只有出自工作需要，与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用时，其权力才是有效的。（2）任何一个管理者的权力，一方面要受高一级权力的限制，即使是组织的最高权力也要受到法律和官方权力的制约：另一方面，也受同级其他权力范围和下级权力范围的制约，管理者不能随意干涉他人权限范围之内的事务。（3）管理者权力的充分行使也受到权力重叠交叉的冲击。任何权力都不是孤立的，也很难做到界限绝对分明，因此权力重叠交叉的现象几乎是难以避免的，有时有些权力在执行中还会发生冲突。（4）管理者权力的有效性，一方面与其运用是否与组织目标相一致有关，另一方面还要看下属接受权力支配的情况。3. 影响管理者职权大小的
34、因素管理者的权力时通过组织正式的渠道发挥作用的，之所以能够被大家所接受，是因为大家理解这种权力时实现组织共同目标所必需的。（1）职位：岗位职责职位高低不仅决定了管理者权力的大小，而且也关系到管理者权力影响力的大小。由于管理者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权力，可以左右被管理者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被管理者对管理者产生敬畏感。（2）能力：个人素质在一个组织中，根据所选管理者的实际能力，授予其相应的岗位权力和对等的责任：对既能干又肯干的，充分授权：对适合干但能力有所欠缺或能力强但有可能滥用权力的，要适当保留决策权。（3）其他：历史影响一个人的资历与经历是历史性的东西，它反映了
35、一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的管理者比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。一个管理者的权力大小不仅与其岗位职责、个人素质有关，而且与其上级对权力的偏好程度、组织文化、前任获得的岗位权力大小等有关。2.管理者的领导责任（1）管理者不仅要对自己的工作负责。而且要对下属的工作负责。作为一个管理者而言，除了要对自己是否做好计划、组织、领导、控制等本职工作负责以外，还要对其分管部门或分管工作的最终绩效负责，对下属人员的工作行为负责，对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。（2）管理者要对其下属的工作负责的原因是：管理者所承担的责任大小是与其所获得的权力大小和利益大小相
36、对应的。问题出在下属身上，根子在管理者身上。下属之所以会在工作中出现这样或那样的失误，是因为管理者没有履行好自己的职责，在计划、组织或者领导、控制某一环节中出了问题。综上所述，无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本职责是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地开展工作，从而有效地实现组织的目标。四、管理者的素质及其培养I.管理者应具备的素质（1）品德品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，持续有力地指导着他对现实的态度和他的行为方式。有强烈的管理意愿和责任感。管理愿望是决定一个人能否学会并运用管理基本技能的主要因素。只有树立一定的理想，有强烈的
37、事业心和责任感，一个人才会有干劲，勇挑重担，渴望在管理岗位上有所作为，有所贡献。良好的精神素质。作为名管理者，除了要有强烈的管理意愿外，还要有良好的精神素质，即要具有创新精神、实干精神、合作精神和奉献精神。（2）知识知识是提高管理水平和管理艺术的基础与源泉。管理工作不仅要求管理者掌握专业知识，同时由于管理是一门综合性的科学，涉及的知识面很广。一般来说，管理者应掌握以下几方面的知识。政治、法律方面的知识。管理者要掌握所在国家执政党的路线、方针、政策，国家的有关法令、条例和规定，以便正确把握组织的发展方向。经济学和管理学知识，懂得按经济规律办事，了解当今管理理论的发展情况，掌握基本的管理理论与方法
38、。人文社科方面的知识。学习一些人文社科方面的知识，有助于管理者了解管理对象。从而有效地协调人与人之间的关系和调动员工的积极性。科学技术方面的知识。无论管理什么行业，都要有定的本专业的科技基础知识，否则就难以根据该行业的技术特性进行有效的管理。（3）能力能力是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。关于管理者应具备的基本能力，卡特兹（Robert1.Katz）认为,管理者应具有三种基本的管理技能：技术技能、人际技能、概念技能，如表2-6所示。表2-6管理者基本技能构成BE能力构成作用技术技能诊断技术、决策技术、计划技术、组织设计技术、评价技术、书写技术履行决
39、策、计划、组织、控制等管理职能的基础人麻技能表达能力、协调能力、激励能力、领导能力、公关能力获取信息、履行领导职能、组织落实和创造良好的组织环境所必需念能既投一分析能力、综合能力、决断能力履行决策和指挥职责所必需技术技能是指执行一项特定的任务所必需的能力。要掌握和运用各种管理技术，并普遍熟悉和了解本部门及其他组织有关部门所从事的技术项目。人际技能是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。人际技能是一个人以合适的方式与人沟通的能力。由于管理是一种群体性的工作，因此，对于管理者来说，表达能力、协调能力和激励能力都是非常重要的。概念技能是一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能
40、力。作为一名管理者，需要快速敏捷地从混乱而复杂的环境中辨清各种因素之间的相互关系，抓住问题的实质，并根据形势和问题果断地做出正确的决策。2.管理知识的获得与能力的培养管理者获得应具备的知识和能力的基本的途径，一是通过教育；二是通过实践锻炼。（1）通过教育获得各方面知识和管理技能国内外目前对管理人员的培训内容主要包括：最新管理知识讲座，讲授国内外新出现的管理理论与成功企业新创造的管理方法。管理热点问题专题讨论，针对某个现实问题，请有关专家和管理者共同进行探讨。管理核心课程，传授经典的管理基本原理、基本原则和基本方法等。管理技能培训，针对某项管理技能，通过案例分析、情景模拟等方法，进行理论知识传授
41、和实践相结合的培养。管理经验交流，针对某些特定的管理问题，请具有丰富经验的管理者传授管理技巧，或一群管理者共同交流从事管理工作的经验，以共同提高管理水平，可作为提高管理者技能的重要手段。（2）通过实践提高管理能力通过实践培养管理人员的主要方法如表2-7所示。表2-7在工作中培养管理人员的方法I方法I定义理作大管工扩化通过定期的职务轮换使管理者接触不同性质的工作。从而培养管理者的全局观，使管理人员全面地提高管理能力因为不同的职位有着不同的能力要求和特点，通过职务轮换，可使管理者全面了解本组织各有关职务的管理知识，全面提高管理能力理作富管工丰化通过职务的升降从纵向扩大管理者的工作范围，进而扩大管理
42、者的视野。提高管理者的管理能力在一个组织中，不同层次的管理工作内容和特点是很不相同的.通过职务的升降，上级管理者可更好地体察下属的困难和要求，以提高领导的针对性和有效性，下属可理解上级的要求.从而加深上下级之间的沟通和理解立职助设副或理在组织中设立副职或助理等培养性岗位.以管理者的“传、帮、带影响和训练副手，并通过授权和委派任务的方式考察下属是否具有相应的管理能力。这种方法是培养青年管理者的有效方法之一一个人的成长需要一定的实践锻炼，而培养性岗位实践.有助于被培养者通过参与管理实践亲身感受管理工作。并有助于组织在实践中对其进行考察，从而可有效控制用人风险理题讨案讨管问研会或例研会十几个人组成一
43、个研究小组，在阅读发给的各种有关管理问题的背景资料后，充分进行自由讨论。据此启发与会者的思路。锻炼思考问题、分析问题和解决问题的能力通过对实际管理问题的群体研讨，有助于提高与会者分析与解决管理问题的能力，并学会如何在群体中发挥自身作用。感练敏性训一度是国外训练管理人员的重要方法。其要点是在一个人际关系实验室里.由参与训练的管理人员通过巧妙的安排获得如何管理下属的知识主要用于培养管理者自我认识和与人相处的能力算拟练计机模训从案例教学中发展出来的。随着计算机仿真技术的发展。人们把许多实际管理情境输入计算机，通过计算机来模拟练习如何处理各种实际的管理问题现代化训练手段。可使管理者在短时间内接触众多的
44、管理问题。并通过模拟训练增长实际处理管理问题的能力第三章管理思想的演变一、西方管理思想的整体图像管理思想是在一定的历史条件和一定的民族文化背景下产生和发展起来的。1 .管理研究需求的形成远在奴隶制时代，古巴比伦、古埃及、古罗马人就在指挥军队作战、治国施政和教会管理中形成了比较有效的管理方法，如表3-1所示。表3-1奴隶制时代的管理方法古巴比伦古巴比伦在汉谟拉比的统治下，建立了强大的中央集权国家，由国王总揽国家司法、行政和军事权力，从中央到地方的各级官吏管辖行政、税收和水利灌溉，并编纂了共有282条法规的“汉谟拉比法典，来调节社会中人与人之间的关系和规范社会成员的行为古埃及在古埃及，建立了以法老
45、为最高统治者的金字塔式的管理机构来管理国家。最高统治者为法老，下设各级官吏，最高为宰相，辅助法老处理全国政务、总管王室农庄、司法、国家档案，监督公共工程的兴建；宰相之下设有一大批大臣，分别管理财政、水利建设及各地方事务。上至宰相，卜至官吏、监工，各有专职，分工管理古罗马古罗马从一个小城市发展成为一个世界帝国，统治延续几个世纪，若没有高超的管理方法和技能是不可能做到的。古罗马不仅确立了一个严格的体制和权力层次来保证各种职能的履行，而且在各军政机构之间进行了具体分工,实行了分权制。古罗马的法律、立法、司法和行政的分权制都被以后的社会所借鉴工业化以前的组织可以靠神赐君权、教义对虔诚教徒的号召力、军队
46、的严格纪律以及家庭内部的亲情来进行管理，如表3-2所示。表32工业化以前的组织管理组织类别主要管理手段教会按照教义，依靠信徒的虔诚，来组织和管理它的财产政府依据国家法规，依靠军队力量，来实施其统治军队通过严格的等级纪律和权力结构管理大批的官兵家庭通过家庭血缘关系（亲情）和家法来管理家庭事务新兴的工厂制度所提出的管理问题完全不同于以前传统组织所碰到的管理问题。2 .早期研究者在18世纪中期及下半叶，对后期的管理思想有较大影响的代表人物有罗伯特欧文、亚当斯密和查尔斯巴贝奇，如表3-3所示。表3-3管理理论早期研究者代表人物背景思想简介思想的发展罗伯特欧文(RobertOwen,177118581一位成功的英国企业家.最早注意到企业内人力资源的重要性以前工厂的老板都把工人看作是机器.而欧文把他们看作是人。为改善由于工业革命而造成的苛刻的劳动条件，欧文提出了缩短劳动时间、禁止招收童工、设置工人教育设施和住
