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1、采购与供应链管理,一、采购管理综论二、采购政策三、MRP和DRP四、供应链管理综论五、供应链管理对物流管理的变革 基于时间的竞争,一、采购管理综论 采购是从供应商得到商品或服务的活动。采购的目标是以恰当的价格，从恰当的供应商处，在恰当的时间购买到恰当数量和恰当质量的商品或者服务。,采购的重要性,总销售额 100万元 销售额增加100购入的货物成本 50万元 工资和薪金 30万元 工资降低 16.67企管费 15万元 企管费降低33.33 利润 5万元 采购成本降低10,采购流程,提出需求确定总体需求详述产品质量及规格（价值工程）查询供应商,征求供求信息选择供应商发出正式订单订货跟踪货到验收评价
2、履约情况,供应商选择的一般步骤,成立供应商评估和选择小组确定供应商名单列出评估指标并确定权重逐项评估每个供应商的履约能力综合评分并确定供应商,供应商选择的评估要素,技术水平产品质量供应能力价格地理位置售后服务财务状况提前期交货准确率快速响应能力,供应商选择评估的线性权重法,产品类型及指标权重,采购流程再造,采购的基本活动活动间的基本逻辑关系活动的实现方式活动的承担者,采购流程再造,用无形的信息载体代替有形的载体利用电脑和其它现代信息技术进行监控和协调改革控制点和控制方法减少不能产生价值的活动和人员,某汽车公司原有采购流程,付帐部工作内容核对购货单，发货单和收货单付款给供应商追查不一至的单据，提
3、交调查报告,某汽车公司第一步流程改造,付帐部门向供货商发购货单供货商不需再向付帐部提交发货单付帐部只需核对请购单和收货单,请购单,调查部门,调查,核对,付帐部,收货单,物资部,发货,购货单,采购部,供应商,付款,管理部门,错,对,某汽车公司 第二步流程改造,物资部负责审核请购单和货物，检查无误后向付帐部提交收货单付帐部只需根据收货单付款，不再核对任何单据,二、采购政策,自营或外购采购细分单源或多源采购折扣,建立产品结构,子系统来源决策客户如何看待本公司的产品？是否具有使产品成为世界一流的资源？,非战略系统,否,外购：与供应者发展技术合作,战略子系统本公司擅长设计和制造,将子系统分类，形成零件族
4、,是,外购,设备和资金有无能力,该零件族是否有战略意义？,战略目的：保持领先地位,是否有资源和时间？,外购,无,否,是,否,投资,是,有,成本、质量等有无竞争力,绿牌,黄牌,无,自营或外购,采购细分,采购细分矩阵,价值/利润潜力,风险独特性,高 低,低 高,单源或多源采购最小化：总的采购费用约束条件：总的质量QD总的交货期LD总的服务水平SD,某家化集团的酒精由两家供应商负责供应，年要求量为4000吨。各评估指标的要求水平如下，求成本最小的采购方案。,得从A厂采购2700吨，从B厂采购1300吨,折扣最优采购量应是总成本最小时的购买量。总成本由购买费用。订货费用和存储费用构成,某商品按期采购。
5、每年预计需求量稳定在2600个。采购定单的准备成本为每订单10美元。库存持有成本每年为20。供应商提出两种报价：采购量小于500个时，价格为5美元；如果采购量大于或等于500个，价格比？5。价格含运费。该定购多少呢？,三、MPR和DRP,物料需求计划：是对按主生产计划所规定的产品类目的过程中，所需要零部件制定的采购或生产计划。其中列明所需要的零部件的数量及何时采购或制造，是对采购或生产活动进行直接控制的计划。其基本原理有两条：1.从最终产品的主生产计划导出相关计划的需求量和需求时间2.根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）得时间,MPR制定的信息,物料清单文件,它说明最终
6、产品是由那些零部件、原材料所构成的。这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么,库存记录文件,告诉计划人员现在库存中有哪些物料，有多少。已经准备再进多少，从而压制定新的加工或采购计划时减少相应的数量。,MRP可以回答四个问题,要生产什么要用到什么已经有了什么还缺什么？何时生产或定购,克劳尼奥钟表公司（Colonial Clocks,inc.）是一家按产品目录生产和分拨古董机械表复制品的制造商。两种款式的产品，M21和K36，都使用同一种机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。克劳尼奥钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则
7、按最低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：与每款产品有关的其他重要信息如下：款型M21最小生产批量600单位生产周期1周现有库存量500单位计划入库量第2阶段600单位款型K36最小生产批量350单位,DRP(Distribution Resource Planning),DRP是基于IT技术和预测技术对不确定的顾客需求进行预测分析？规划确定配送中心的库存，配送？的计划系统，通过DRP系统可以实现成本、库存、配送等的良好控制。,库存管理库存交互查询库存利用比率不良品库存成品库存多余料库存,运输管理承运人查询运单生成发货通知运输及时率运输成本分析报关记录,定单管理
8、过期定单查询预计定单发货期所定型号统计,预测定单预测库存预测产能预测运输线路预测,采购管理材料短缺报告材料存储时间查询BOM查询替换件查询采购定单生成,计划/调度管理分配与调拨产出平衡资源需求周/月排产,质量控制质量信息跟踪检验标准查询质量统计报告,数据库接口与数据传输,DRP数据库系统,DRP对每一库单单位sku需求作出规划,每一库存单位sku需求预测各地的sku的当前库存水平目标安全库存计划的补货数量补货提前期,区域仓库中单一产品DRP基本记录举例,计划发运量,区域仓库1,区域仓库2,1 2 3 4 5 6 7 8,1 2 3 4 5 6 7 8,300 300 300 300,200 2
9、00 200 200,1 2 3 4 5 6 7 8,总需求量 300 200 500 0 200 300 500 0,工厂库存,每个物流中心每一库存单位（SKU）的DRP表,供应链管理综论,顾客服务膨胀时间压缩企业全球化经营组织整合,竞争新规则,竞争优势产品卓越流程卓越,流程卓越,产品卓越,当前重心,修正后的重心,经营模式变革,从职能转向流程从利润转向绩效从产品转向顾客从库存转向信息从交易转向联盟,供应链管理是对法律上独立但实际上相互联系的企业网络的成员关系的管理。它是在满足服务水平需要的同时，为了使得供应链总成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商和零售商有机结合起来生产产品，并把正确数量
10、的商品在正确的时间配送到正确地点的一套理念和方法。,供应链管理的目的,供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内供应链管理的目的在于追求提高整个系统的运作效率，使得总成本达到最小。供应链管理的重点在于采用系统的思想与方法来进行供应链管理。供应链管理是围绕着供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体这一问题来展开的，它包括从战略层次到战术层次一直到作业层次。,供应链管理的理论框架,供应链管理,部门之间的协调,企业之间的协调,部门内部的协调,职能部门内部的协调,不同工作间存在的费用矛盾运输费用和服务响应时间采购与库存运输和仓库定位关键在于找到改善服务水平和节约成本
11、的平衡,职能部门之间的协调,企业之间的协调,EOQ（买方）VS.EOQ（供应链）订货成本,定货量,供方成本,买方成本,总SCM订货成本,买方的EOQ,供应链的EOQ,牛鞭效应是指信息在供应链中流动时沿着下游向上游逐级放大的现象,顾客,零售商,批发商,制造商,供应商,牛鞭效应产生的原因需求预测批量订货价格波动短缺博弈,供应链管理关键成功因素,一套新的衡量供应链绩效的评价体系 在信息系统基础建设和管理过程中信息共亨机制 收益的合理分配,五.供应链管理时物流管理的变革基于时间的竞争逐渐缩短的产品生命周期客户消减库存的趋势多变的市场使得预测不再可靠,基于时间的竞争理念时间成本服务侵蚀,时间压缩,成本减
12、少,服务改善,战略提前期,提前期差额,采购,客户订货周期,制造,交货,战略提前期,提前期差额,缩小提前期差额的方法缩短战略提前期,原材料库存,生产,产成品库存,运输,地区库存,向客户发货,增值与非增值时间价值增值时间是创造客户愿意为之付款的利益所花的时间，非价值增值时间是花费在不必要的活动上的时间,商品市场,最终用户,纤维,纺纱(15),纺纱,针织(10),缝制(18),染色即完成(7),(10),(15),(10),(5),(20),(5),(15),(10),(2),(5),纱线成品储存,纱线储存,灰色储存,成品织物,原材料储存,裁减工作缓冲,成品仓库,配送中心,储存,(5),织物供应商,
13、内衣制造商,零售商,流程总长度=60天，流程容量=172天,延长客户订货周期提高需求可见性,订货周期实际用量/需求,订单,快速反应物流（QR）,在尽可能靠近实时时间，尽可能靠近最终消费者的地方捕捉需求信息。然后在这一信息的基础上直接作出物流反应。它是以最小的库存在短时间内满足客户的精确的需求为目标的物流战略的统称。实质上，这类战略都是依据以信息代替库存的理念。信息处理技术（POS.EDI.ASN）创新的库存管理方法（VMI.CRP.Cross docking）合作的关系,预先发货通知（ASN）,制造商或批发商在发货时，利用电子通讯网络提前向零售商传送货物的明细清单。这样零售商事前可以做好货物进
14、货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。,卖方管理库存（VMI）,VMI的定义,供应商负责客户的库存，决定供应商什么时候提供产品，以及提供多少数量的产品,零售商 供应商 制造商 原料供应商,VMI库存所有权,VMI库存所有权 一种寄售关系，供应商拥有库存所有权直到该货物被售完为止 在某些情况下，零售商也要负责看管业务，对货物的损坏负责,VMI成功的关键,通过EDI将销售信息和配送信息分别送给供应商和零售商使用条形码和扫描技术确保数据的准确性库存、生产控制和计划系统在线工作并要相互协调成本分配需要高层管理人员共同讨论确定合作各方要相互信任,自动补货CRP（Continu
15、ous Replenishment Program),销售渠道中的交易双方共同约定所交易的各项商品最高和最低的库存水平后，由供应方主动依市场实际销售状况与需求预测（由零售端即时将信息发送给供应方），进行自动补货作业。,自动补货作业构架,供应商公司,供应商物流中心（批发商）,零售商物流中心,零售店,库存资料销售资料,库存资料销售资料,自动补货,库存资料销售资料,自动补货,消费者,越库直运（Cross Docking）,在配送中心里，把来自各个供应商的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。在越库直运的情况下，配送中心仅是一个具有分拣装运功能的中转中心，货物在其间一般只停留数小时。,快速反
16、应,缩短了的提前期,管道中的库存减少,所需的库存量减少,预测误差减少,安全库存减少,有效客户反应(ECR)通过供应链内部的合作关系，可以实现零售店货架空间的合理分配。减少无用的促销和新产品介绍活动，更有效率的进行商品补充，从而节省大量成本。,介绍,在配送中心里，把来自各个供应商的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。在越库直运的情况下，配送中心仅是一个具有分拣装运功能的中转中心，货物在其间一般只停留数小时。巴里勒公司（Barilla SpA）最大的通心面食生产商面临的需求变动程度越来越大玛吉利（Maggiali），新任物流主任想法:实施JITD（Just-in-time Distri
17、bution）外部/内部阻力 决策放弃JITD？不放弃？,生产,不同的工厂生产不同的产品鸡蛋/菠菜 不同的面粉(原料)规格/形状准确的温度和湿度为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。为了减少生产转换成本和提高产品质量，巴里勒遵守经过精细安排的生产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温度和湿度的变化程度,配送,产品种类干货有800种不同包装通心面有200种不同的形状和规格，提供470多种不同的包装单位平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品包装类型中的130种 预测 1:零售商的销售量预测2:零售商向分销商的定单预测 3:分销商每周向巴里勒发出的定单提前期:配送中心在接
18、到定单之后的24到48小时内把商品送到商店 巴里勒在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天,24-48小时,8-14天,促销,巴里勒把一年划分成10到12个“兜售”期每期通常为4到5周长，每期对应一个促销计划，根据销售代表在每一兜售期销售目标的实现情况来对其进行奖励 数量折扣 巴里勒支付运输费，为满车定单提供了2-3%的折扣 销售代表 向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱1000里拉的折扣（相当于4%的折扣）,问题,需求波动巨大。高库存水平与高缺货率（低服务水平）并存。,JITD的遭遇,“如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦的。”“我们冒着不能够对销售方
19、式或促销的变化足够快地调整运输的风险。”“在我看来，大部分分销组织还没有准备好处理这样复杂的关系。”“如果我们产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空间，那么我们冒着给竞争对手更多的货架空间的风险。分销商将更多地推销竞争对手的产品”,公司内部大反对：,“管理库存是我的工作；我不需要你们来检查我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送货的话，我自己能够降低库存和提高服务水平。我给你们提个建议我订货，你在36个小时内给我交货。”“我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓库，这样巴里勒就可降低自己的成本了。”“你们凭什么认为能比我更好的管理我的库存呢？”,JITD的遭遇,分销商不屑一顾,案例讨论问题,巴里勒面
20、临的问题的根源是什么？巴里勒供应链中的牛鞭效应是由什么因素引起的？JITD能够解决巴里勒的运营问题吗？分析JITD的好处与缺陷。JITD面临巨大的阻力，引起这些阻力的原因是什么？如果你是马吉利，你如何来处理这些阻力？你认为巴里勒实施JITD可行吗？如果可行的话，你如何实施？如果不可行的话，你建议采用什么样的措施来解决巴里勒运营系统面临的困难？,问题分析,基本消费品在20世纪80年代未，意大利通心面市场总体上是相对平衡的，每年以低于1%的速度增长。,年人均消费量（公斤）,巴里勒为何面临剧烈波动的需求模式？,根源问题,预测产品包装规格、类型多信息定货方式促销系统缺乏柔性生产设备调整慢提前期较长,B
21、arilla供应链中的牛鞭效应的成因,需求预测三级预测，多级预测提前期 8-14天，平均为10流通环节 分销商、零售商库存策略与批量订货分销商采用定期库存检查系统促销策略价格促销、数量促销、销售代表促销,JITD,在JITD策略中，由巴里勒负责中央配送中心和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输的时间和产品数量。,JITD能够降低库存、提高服务水平吗？,JITD评价,JITD是一种新的分销工具，向客户提供额外的服务。JITD计划将提高企业对业务的可视度，并使销售商更加依赖企业，这将改善企业与销售商之间的关系。更重要的是，关于销售商仓库的供应信息能够给企业提供客观的数据，使企业能够改善计划,提高
22、预测水平。,优势,缺陷,需要进行信息系统投资巴里勒承担更多的责任与传统的分销模式有很大的差异，需要进行人员的培训和合作模式的摸索，存在较大的实施风险,阻力问题,销售人员利益问题分销商对库存失去控制，缺货问题,“Fear of Losing control”,阻力处理,终端促销合约约束，建立利益共享机制提高管理能力，获取信任,销售人员利益问题分销商对库存失去控制，缺货问题,实施问题,寻找试点建立合作机制和信任构建合作双方之间的信息传递机制，保证信息准确、及时地从分销商向巴里勒传送确定巴里勒的决策原则,其他措施,减小需求波动获取最终客户的需求信息消除需求变动性的逐级放大减少频繁的价格促销缩短提前期
23、设置其他配送中心通过靠近分销商的巴里勒仓库发货建立配送中心之间的转运机制改进信息系统和信息传递过程，缩短定单信息处理过程适当减少产品包装类型适当减少产品型号和规格可以使分销商增加单种产品的库存为新产品提供空间更加容易预测,马科尼。开始物流部门对进行实验感兴趣，采购人员提出反对。马科尼最终同意向我们有偿提供我们所需的数据，其他方面则不变，由马科尼自己对库存补充的数量和时间作出决策。艾尔多。艾尔多公司说他们会考虑考虑，但是说“你们不用给我们打电话，我们会给你们打电话的，”现在已经两年过去了，还没有人打过电话。巴里勒佛罗萨仓库。巴里勒的米兰仓库。,JITD的实施经历从外到内,公司的实际做法与结果,巴
24、里勒佛罗萨仓库实验,在第一个月内，库存从10.1天下降到了3.6天，而对零售商店的服务水平则从98.8%上升到99.8%。,巴里勒的米兰仓库实验,马切斯配送中心 在实施JITD前，马切斯对于其零售客户的服务水平大约等于行业的平均水平缺货率通常在到范围内，偶尔高达到。在实施JITD计划的前5个月中，缺货率几乎可以忽略不计通常低于0.25%，从未超过1%。科体斯对这些结果感到很满意；管理层感到服务水平的提高增加了零售商对科体斯的忠诚度。在那个期间，马切斯的平均库存水平也下降了。,JITD的实施经历从内到外,实施JITD计划前后从巴里勒到马切斯配送中心的运输,巴里勒供应链的信息沟通,用来识别顾客的顾
25、客代码（DC）。配送中心持有的每一种巴里勒库存单位的库存水平。前一天的售出数据（即前一天从配送中心运出的所有产品数据）。配送中心持有的每一种巴里勒库存单位前一天的缺货信息。顾客计划在未来进行的任何促销的提前定单（例如，一份要求在四周后交货的80箱n.18的定单。）优先交货的箱数。,到1993年未，巴里勒所有JITD顾客都与巴里勒总部实现了电子连接。顾客通过标准第三方EDI网络或通过调制解调器每天直接向巴里勒传递的信息：,运输决策原则,以半托盘为单位划分卡车空间，使每辆卡车都有相同数目的整托盘和半托盘。最高优先权给予任何紧急情况，即那些已经缺货或预计在卡车到达之前将要缺货的产品。再给那些库存水平预计将要低于其“目标库存”水平的产品分配空间。如果卡车还没装满，再装几托盘在以后日期将要装运的促销品，或那些库存水平最接近其目标库存水平的产品。调整规则使卡车内产品的种类数最少或者把很重的产品（如面粉）和较轻的产品（如干面包）装在一起从而使卡车不致于在超体之前超重 采用前30天数据的简单加权平均来预测未来的销售量。在运输前一周进行尝试性的运输计划，确定下一周需要雇佣的卡车数量。由于每天都收集信息，因此仍继续调整运输的实际内容，直到卡车发运前两天。,
