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1、市场分布风险及其防控附两篇相关的分析建议一、市场分布与市场布局市场分布包括两层涵义：一是当前的市场分布，二是市场布局。两者有着紧密联系。二、市场分布风险所在就当前的市场分布而言，主要集中在三个方面：1、市场分布区域较窄，市场拓宽能力受限。这类风险往往受制于交通条件、信息渠道等因素。2、市场分布领域较窄，市场拓展能力受限。这主要是产品缺少系列化和配套化所致。3、市场分布空间有限，市场出现饱和状态或存在着较大的竞争。当前的市场分布风险更确切地说应该是市场分析的范畴。就市场拓展布局而言，也主要集中在三个方面：1、规划与市场布局目标市场未能对接，或没有做出布局规划。2、产品与区域市场不匹配，在决策时，
2、类似于给“饱汉在添碗饭”的做法，通过降低价格等方式参与恶性竞争。3、市场布局与产业布局不匹配。就比如目前电力行业，风电、太阳能电力、水电.都想来布局，可是在技术、人才和市场上都存在着不具备竞争力，一味的发展多元化电力的宗旨下，一旦存在投资方面不明就容易在竞争者林立的情况下出现巨额亏损，装备产业也是同行道理、三、市场分布风险产生的主要原因最核心的原因是规划不科学或不切合实际，没有对市场空间、市场竞争以及自身的条件和实际情况充分的了解和分析，盲目做出市场分布和布局决策，最终导致投资和影响失败。四、市场分布风险的识别如前所述，市场分布的现状是属于分析的环节，市场分布状况下的市场布局属于决策管理的环节
3、。因此，分布风险识别也包括两个方面，正如上述“风险所在”所描述的那样，其识别的关键就是在于验证是否出现这些描述的情形。五、市场分布风险的防控防控的措施包括外部的和内部的两个部分：内部方面：市场分析的常态化措施，即针对本单位面临的市场环境进行持续的分析和判断，取得相关信息资料，反过来说，信息不对称的决策本身就是风险的本质。同时，在进行市场布局分析和决策过程中，需要做好三个对接，一是目标市场与战略目标对接，二是产品与区域市场对接，市场布局与产业布局对接。后附两篇相关的分析建议附件1：如何规划和布局目标市场附件2：如何有效进行区域市场市场布局附件1：如何规划和布局目标市场一、如何分析市场1、为什么要
4、进行市场分析。决策只能是建立在对市场的精确分析的基础上。如果不做分析，我们的决策就只能是“碰”“猜”，而这种决策的后果往往只能是失败。即使成功了，连自己也不清楚成功之处在哪里。只有经过市场分析，我们才能够找到市场存在的问题，从而明确工作的重点。2、市场分析的目的：A、找到制约市场发展的问题B、分析出问题的原因C、找到市场发展的机会点3、市场分析的一般方法：市场分析是一个系统性的分析工作，它不仅涉及到广告促销也涉及到销售管理、外部关系和自身的资源等方面。概括地说就是要对自身与外部的方方面面影响市场的因素进行全面地分析。我们常采用的市场分析方法为SOWT分析法：S优势：指你产品或公司自身与别人相比
5、具有的独特优点与长处。如我们的产品存在服用方便，疗效确切的优势；而我们的公司又具有合理的利益分配，健全的营销网络体系的优势等。W-劣势指你产品或公司自身与别人相比的不足之处，比别人差的地方。如：我们的产品可能存在价格较高，零知名度的劣势等。0机会：指整个市场外部环境给你提供哪些机会。如：发病率高、南方市场秋冬季进补的消费观念等。T威胁指整个市场环境对你不利的情况。如：竞品宣传攻势强、竞品市场占有率高、市场渠道不畅外联紧张等。经过以上SWOT的分析之后，我们就可以清楚地看到目前我们市场处在什么情况之中，然后据分析结果寻找解决问题的方法，制订出切实可行的策略。4、市场分析的一般内容：决策是建立在对
6、市场分析的基础之上，而市场分析则是建立在大量占有市场信息的基础之上。因此，我们的每位经理不仅要管理资金、管理人、管理渠道物流、还要学会管理信息。我们这里的信息主要是指：消费者、竞争对手、销售状况等。因此，在市场分析之前我们必须掌握足够的市场情报资料。如何获取信息？我们的回答只有一个，那就是调查。市场是在不断的发展，那么我们的调查也就要从日常抓起，在日常工作中进行。我们可以将调查分为两类：市场前期调查，市场运行中调查。根据我们公司的营销特色及机构特点，我们的调查可以在开展终端工作的同时进行。A、市场前期调查内容分析：此类调查内容基本上是比较固定不变的，也即是市场的基础性资料，我们称之为市场的静态
7、资料。主要包括以下几项：1、人口数量、区域划分、经济状况及经济来源、农村城镇人口比例及经济状况，较富裕乡镇分布及人口比例。2、主要竞品有哪些，竞品采用的营销模式及其特色、竞品销量、竞品的优劣势（如广告投放量、产品定位、价格、促销、渠道等）3、消费者（消费习惯、心理特征、发病率、购买决定过程等）4、销售渠道：（实力、网络、信誉等）5、外部环境：（地政部门管理力度、当地广告自由度等）6、媒体：（哪种媒体效果较好、哪种操作形式较好、为什么等）B、市场运作过程的调查内容分析：市场在实际的运作过程中存在着较多的变数。因此，密切关注市场运作过程中的各种变化，既是对市场的过程管理，又是市场决策的重要依据，我
8、们将此类的市场调查称之为市场动态调查。此类调查包括以下几项内容：a、市场总体状况：当月营销状况的总体评价，如销量、投入产出比、任务完成比、宣传与管理费比例等。各项指标是否达到预期目的，市场运行状况是否正常。市场整体走势如何，是上升还是下滑？主要原因。b、组织结构：组织结构的设置是否与市场的发展相适应，人员素质是否适应市场发展需要，人员的稳定性如何，后备班干部的培养是否促进市场的发展？目前我们市场的特点是人员少，机构精干，这个问题对市场影响不大，但随着市场的发展，这一问题就很值得我们关注与思考。c、管理分析：制度的建立与落实是否到位。通过分析，我们要了解哪些制度需要完善，哪些制度落实不够，哪些制
9、度脱离实际如何纠正等。员工的稳定性，思想状况，作风及业务水平从一定程度上反映出管理状况。如何指导与控制下级办事处,层级管理是否到位,市场反应的信息数据是否真实。财务的各项管理制度是否遵循总部财务政策，是否有利于促进市场的发展。d、销售渠道及价格：渠道是否畅通，主渠道是什么，网络覆盖能力多大，重点经销商、重点药店有多少？货款回拢是否快速。如何对客产分类，重点客户档案是否建立，客情关系如何，客户经营的积极性如何。、各级经销商批价是否按政策执行，零售价是否统一。e、消费者：消费人群构成情况：年龄结构，预防人群比例，重复购买人群比例。消费者反馈：通过消费者对价格、服务等方面信息的反馈，了解其关心的利益
10、点。f、竞争对手分析：营销人员必须一只眼盯着消费者，一只眼盯着竞争对手。一般说来，对于竞争对手,我们主要关注其宣传手段、宣传优势、促销、价格、渠道、产品特点等。g、外部环境分析：外部环境在很大程度上制约着各种营销活动的开展。外界环境也是在不断变化着的。在具体的市场运作过程中，我们可能会碰到以下几种情况：一是当地临时性政策或指施的出台与我们原有的运作方式相矛盾；二是外部关系处理不当导致环境恶化；三是竞争对手的不正当手段导致外部关系紧张。面对这些情况，我们必须及时采取相应的对策。h、市场机会点分析：影响市场的因素较多，不同的市场存在的问题也不尽相同。作为经理，我们要善于根据市场发展的不同阶段，并针
11、对存在的问题采用相应的对策，寻找机会点，以此作为突破口确定出下月的营销思路。二、如何制订工作计划“凡事预则立、不预则废”、“计谋、谋略”讲得就是一种策划，计划的思想。计划是我们办事处工作的主线，没有一个完整的工作计划，我们的工作就会有很大的随意性，我们就不可能运作好市场。从前阶段各办事处的工作来看，各地的工作计划做得就不好，工作没有主线，工作的随意性大。造成这种现象的原因有：1、不重视工作计划的制订，或如果制订计划也只是几小时粗枝滥造的结果，不具备可行性。2、对工作计划制订的步骤还不太清楚。下面就工作计划的制订作一简略阐述：1、工作计划原则：工作计划是办事处全月工作主线的原则：我们作为管理规范
12、，网络健全的公司，大家就要区别于摆摊设点的小商小贩，工作要有计划性。作为公司来说，集团公司每年有自己的工作计划，营销公司每年有自己的工作计划，事业部每年有自己的计划。省部有自己的年度、月度计划。那么作为地级办事处，也应有自己相应的工作计划。办事处的日常工作必须围绕工作计划来开展，只有我们的计划一步步得到了落实，我们预定的各项目标才会实现。办事处的工作不能脱离计划而独立存在，也即是说办事处的工作都要以保证计划的最终落实为目标。全面分析制约因素的原则：商场如战场，影响营销的因素太多。如果某一方面考虑不到，就有可能导致整体方案的全面失败.就市场分析，我们在上一部分作了全面细致的介绍，在此不再赘言。但
13、大家应该请楚的一点是我们在全面分析市场因素的基础上，应该注意抓住影响市场发展的重点问题，木桶理论值得思考。没有调查就没有发言权关于市场的调查、分析的相关内容我们在前边己作了详尽的介绍，在此提醒大家的一点是，各位经理一定要懂得去调查，避免陷入“二八佳人”的命运；另一点是，各位经理一定要愿意去调查，避免陷入“霍布森的选择法。我们知道，毛泽东在革命过程中就特别重视调查而且还亲自去调杳。正当中国农*动陷入低潮，农*动普遍不被看好之时，毛泽东深入湖南农村两月多时间深入开展调查，他从农民的心理，从农*动的性质等方面作了深入细致的分析，写出了著名的湖南农*动的调查报告，在中国革命历史上起到了举足轻重的作用，
14、后来战略战术的转变逐步扭转了中国革命的局面。合理安排时间，资金的原则我们的时间、资金、人力等资源是有限的。因此，在具体的计划中，依据“二八”原则，根据投入的实际效果，考虑各项工作所占时间、人力、资金的使用情况及能为市场带来的效益，合理安排。工作排好期，抓好计划的过程管理。计划制订的开放原则在制订计划时，应坚持民主开放原则，各办可组织各级人员，共同参与制订；一方面，经过共同讨论制订的计划，可以得到各级人员的认可，可以得到各级人员的配合;另一方面，对工作开展过程中所涉及的影响因索可以充分考虑，使得方案更具可行性。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。2、制订工作计划的步骤：界定问题：将问题界定的明确，浅显而重要
15、。第一个方法，专注于重要的问题。影响市场的因素较多：人员素质、外部环境、企划能力、计划的落实能力等。作为经理，我们必须就诸多问题中找到最重要的问题，也即是“木桶理论”中的那块影响木桶容量的短木板。第二个方法：细分问题。在军事上，有一种比较有效的战术，面对较强的敌人，可以把敌人分隔成几个部分，各个击破。面对一股脑儿扑来的问题，我们可以将其分类处理。第三个方法：多问几个为什么。一些问题，我们看到的也许只是浮在表面的现象，我们只有多问几个为什么，打破砂锅问到底，找到问题的根源，剖析出深层次的因素，这样才算将问题界定清楚。分析问题问题界定以后，我们就要结合对市场调查后所占据的大量信息对市场存在的问题进
16、行分析。通过分析，我们可以找出共性的问题、个性的问题、重点问题等，找出解问题的方法。制订方案：解决问题的方法确定后，将计划按工作排期推进、资源分配要达到的目标写下来，就是我们的工作计划。同一个计划，要达到相同的目标有多种途经，也即是我们可能同时产生几套方案，正如“条条大路通罗马”。那么我们就要权衡方案的可行性，方案的投入与产出，方案所产生效益等。选择一套可行的方案。为使各办能够在制订计划时简洁明了，操作起来方便快捷，我们设计了工作计划书。计划书中所列各指标均应是我们每月所必须掌握与了解的。3、计划的落实与管理计划制订之后，就面临着计划的落实。为使计划制订得符合实际，我们在计划制订之后，还需对计
17、划进行检讨。模拟布局：运用图像思考法，把工作计划的布局与进度在头脑中反究过几遍，预见一下计划的落实过程和发展结果。强化计划落实的过程管理：计划制订后要将计划分阶段实施，将大目标划分成若干个小目标。切忌将行动与计划分离，形成计划一套行动又一套的两张皮的做法。前一阶段要求大家将各地全年任务量按时间区域合理分解实际就是要求大家在任务方面的过程管理。但大家要清楚的一点是，计划中的目标要切合实际、可触可摸，具体工作要量化具可操作性，切忌只是口号或原则性方向性的东西。其次，计划制订后亦不是一成不变的。在实施过程中要对不合理之处进行必要的修正。检讨与评估：每月计划执行完毕，要对计划的效果进行评估与检讨，以此
18、作为新工作计划的参考依据。检讨与评估一般从以下几方面着手：计划确定的目标与结果是否准确；计划在实施过程中是否按计划推进；各级人员配合是否密切，资金有无浪费；市场反馈情报是否准确。附件2：如何有效进行区域市场市场布局:为什么面对同样的市场环境，相同的市场机遇和风险，有的企业能够销量提升迅猛，企业获得了长足发展，而另一些企业却销售停滞不前，甚至陷入困境？究竟是什么导致了众多企.业的成功和失败？又是哪些关键因素成就了成功企业的营销制胜呢？那就是对市场的把控，对产品的布局，以及相匹配的营销资源等方面的综合运用。其中，如何根据市场特性,进行产品布局，起着最为关键的作用，这是保证区域市场赢销的根本法则。那
19、我们来看看如何根据市场特性，进行市场布局呢？导入型市场尖刀型产品群狼型产品机会型市场成熟型市场跟随型产品产品布局图一、成熟型市场：群狼型产品布局所谓成熟型市场一般属于防御型市场，是指本产品在本市场上占据着很大市场份额,无论品牌还是产品在当地都具备很强的影响力，消费者自点率强，其他品牌产品比较难以进入，即使进入了在一段时间内也难以大有作为，却是其他品牌虎视眈眈、妄图有所作为的大市场。对于成熟型市场为了防止竞争者进入或者扰乱，而造成销量提升受阻，一般采取产品布局的群狼营销战术，也就是说每个产品在这个市场上都能占据一定的地位与角色，高、中、低全方位的包围，甚至可以采取经销商买断、包销、贴牌等手段，使
20、对手根本没有介入本市场的缝隙。虽然防御型市场，但必须保持着灵敏的反应速度，避免对手抓住某个特殊空隙借机进入该市场。如：切入某个价格断层带、依靠某个特殊卖点（功能）、依靠某个特殊渠道，利用成熟型市场的产品混乱，依靠买断终端、买断经销商等手段。二、成长型市场：梯队型产品布局所谓成长型市场是指该区域的市场容量和发展潜力巨大，销量在上升，且处于竞争优势地位，但竞争对手也已经进入了本市场，而且已经有可能在占据了一定的市场份额，甚至某些市场开始被竞争对手所瓦解。对于成长型市场的梯队产品营销战术，以提高各梯队中拳头产品“单产”为主的集约型增长方式，属于企业未来发展的根据地，理应精细作运作，系统性开发，并有序
21、性维护，保证市场基础和竞争优势的不断巩固，实现可持续增量的良性发展局面。所以，其增量策略要点如下：1、根据渠道（如酒类渠道的餐饮、商超、流通、夜场等），细分产品，组成梯队型产品组合，每个梯队的产品一般由三种产品组合而成，他们分别是销量型产品、利润型产品、战术型产品，其中以销量性产品，在本渠道担任拳头作用。 销量型产品：主要任务是提升品牌的市场占有率，属于畅销产品，但不一定能够给企业带来可观的利润。但是，企业通过销量产品可以提升品牌影响力、打通网络，抢占市场占有率，形成市场规模效应、分摊生产管理成本，是让竞争对手眼红的产品。 利润型产品：是企业获取主要利润的产品，一般都是价格较高但不会太高的产品
22、（中档偏上），既有利润又有销量，但销量不是太大，能够形成稳定的现金流和稳定的利润。 战术型产品：是专门用来打击竞争对手的产品，往往是针对竞争品牌畅销产品的低价产品，使竞争品牌的优势产品被削弱；阻击产品一般情况下都不会以利润为目的。2、根据品牌传播的系统性，资源投放的集中性，形象展现的统一性，所以在产品品牌传播推广时，采取以战略型产品来聚焦产品形象或者品牌形象，进行统帅各梯队产品，进行集中宣传推广，避免资源分散。依靠战略型产品进行品牌宣传，加强消费者的深入沟通与服务，提升品牌忠诚度和美誉度，表面上此策略不能“短平快”地带来增量，但却是保证各梯队产品长期持续增量。战略型产品:是最能够代表品牌形象的
23、产品,往往是该品牌系列产品中的最高档次产品，价格很高，用来支撑品牌形象，用来和竞争对手相比美的招牌，是各产品线中的旅手！例如，很多酒水品牌都拥有自己的顶级产品，动辄数百元，甚至上千元不等，这类产品主要是用来展示品牌形象，真正卖出去的并不多，企业也不会对形象产品有销量方面的要求。需要注意的是，形象产品切忌定位过高，与其他产品距离太远。各梯队产品在各自渠道上由战略型产品进行统领，加强终端的陈列、展示和促销等方面的力度，以及管理的标准性、统一性。从表面上看，产品是分散的，但是若站在各自渠道上看，却是集中的、系统的，达到一种形散神聚的功效。一般来说，成长市场增量的来源，依靠有效的产品组合、品牌推广，来
24、抢夺竞争对手的份额。其中值得注意的是，不是不惜成本地消灭主要对手，只要保持相对大的优势即可（我方份额要领先第二位1.7倍），而是依靠各梯队产品的有效组合，进一步挤压中小竞争对手的空间，清理和规范市场，确保可持续发展和合理利润回报。型型型量润术 销利战梯队型产品组合三、导入型市场：尖刀型产品布局所谓导入型市场，就是指本市场竞争比较激烈，甚至竞争对手明显占有优势，要打得是一场攻坚之战。这个时候想提升销量最好是依靠尖刀型产品。其中所谓尖刀型产品相对于军事战争中的先锋队，成员无需多，无论从产品价格。还是功能卖点，还是包装工艺、渠道和终端的利润等，都明显优于或者差异化竞争对手，具备很强的杀伤力。）采取“
25、耕耘”和“掠夺”相接合的复合增长方式。其要点如下：1与竞争对手区隔定位，建立敌后根据地。由于竞争对手具有较好市场基础，其产品定位已经明确，并为大多数消费者所接受，我方则区别定位，对区域市场要进行系统的规划，依靠尖刀型产品，集中力量，进行战略性投入，来开拓市场，迅速提升销量，来建立革命根据地，使其无法冒失去既得市场的风险去改变原来的定位来打压我方，这样我们就能建立局部利基市场，生存下来，然后采用“集中与滚动”的方式逐步开发。2、有效渠道渗透和终端拦截有效利用渠道渗透和终端拦截等为主要手段，切割其份额，如针对其渠道的二批商激励较弱，直接发展成为我方经销商，加大激励力度，瓦解其分销网络，同时加大终端
26、的促销力度，如进店费用、陈列和返利等，引导其主推我方产品，这样在渠道形成组合的拦截力量。如果对手跟进，则因为其份额较大，需要资源投入多，从而破坏其核心市场的赢利性，减少其对我方核心市场的冲击力度（所谓“围魏救赵”）；如果其不跟进，则我方利用其肥沃地力,逐步建立优势，发展壮大。3、即便重点运作的市场，也要注意利用区域市场的辐射效应，采用“中心造势，周边取量”的模式，以提高资源的投入效率，即在地区经济、文化中心区域，进行重点运作和造势，形成热销局面，拉动周边受其辐射影响的地区市场，达到“四两拨千斤”的作用。4、应当注意的是，在开拓市场的同时，要不断有意识地设立竞争壁垒，如渠道排他性条款设立、终端主
27、推要求与激励和产品（品牌）区隔的传播等方面，确保市场的优势地位和份额的绝对领先，这样就能建立消费者对我方的品牌的识别和忠诚，决不能我们种树，对手乘凉。某国内著名照明企业，在开发中部区域市场时，一方面通过节能灯与一般白灯泡的对比实验来教育消费者，启发节能灯的需求；同时积极教育和传播“如何识别好的节能灯”等引导理性购买的内容，从而屏蔽那些质量差、价格低的跟随者。滚动培育与开发市场，冲击区域市场第一四、机会型市场：跟随型产品布局在竞争对手占优势、而消费需求有待教育的待开发性市场上，我们实现销售增量的方式应该是“跑马圈地”式的外延扩张。作为“智猪博弈”模式中的小猪，最明智的策略是跟随领先者，所以其增量
28、策略要点如下：1、贴近竞争对手，只要对手在哪里进行投入，我们就跟随到哪里。采用性能相似、相对低价位的产品组合，并在终端陈列与促销上贴近对手，将营销资源集中在经销商和终端激励上，加大渠道推力，实现终端拦截。2、最大限度地嫁接渠道资源，制定高张力的渠道政策，在保证不向我们精耕细作的核心市场进行窜货的前提下，提高经销商返利和折扣力度，或采用底价操作的总经销制（注意如产品与其他市场一样的情况下，最好高于其他市场的经销商结算价，以免窜货）等短期手段，激发经销商的积极性。3、要提醒大家的是保持资源投入的盈亏平衡，作为地力贫瘠市场上的跟随者，进行战略性的前期投入是不值得的，必须坚持见利见效的原则。以上是这四类市场上实现销售增量的主要策略方向和思路,具体的市场策略和措施的制定还要结合更为具体和丰富的行业背景和区域特点。
